張方方 中央財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院

摘要：近年來跨國并購呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)，也出現(xiàn)新的問題。本文通過分析中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀，并購的動機(jī)，提出當(dāng)前并購在整合的過程中存在的問題。主要從企業(yè)自身的原因和外部風(fēng)險的角度來分析整合中的問題，最后從機(jī)會與并購企業(yè)自身資源匹配的角度提出應(yīng)對風(fēng)險的措施。

關(guān)鍵詞：跨國并購  整合  資源匹配

一、引言

（一）跨國并購的現(xiàn)狀

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，隨之而來的是中國企業(yè)對外投資不斷增長。1984年我國中銀集團(tuán)與華潤集團(tuán)聯(lián)合收購香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司，開創(chuàng)了中國企業(yè)大型收購的先河。之后不斷有實(shí)力強(qiáng)大的公司開始了海外并購之路。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施以及我國加入WTO組織，對外開放的水平也隨之提高，中國的經(jīng)濟(jì)開始越來越多的參與到世界經(jīng)濟(jì)之中，跨國并購活動成為了我國企業(yè)占有國際市場、擴(kuò)大規(guī)模、提高競爭力的重要途徑。

根據(jù)《2012年度中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》的資料顯示，2012年，在全球外國直接投資流出流量較上年下降17%的背景下，中國對外直接投資創(chuàng)下流量878億美元的歷史新高，同比增長17.6%，首次成為世界三大對外投資國之一�？偟膩碚f中國企業(yè)當(dāng)前跨國并購的特點(diǎn)可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1、單個并購規(guī)模小，多數(shù)是逢低買入

相對于發(fā)達(dá)國家而言，我國企業(yè)海外并購的總體數(shù)量增加，但規(guī)模比較小，大多數(shù)企業(yè)是用自己企業(yè)的制造和市場優(yōu)勢去整合國外公司的品牌、技術(shù)和全球營銷網(wǎng)絡(luò)。而且在選擇并購目標(biāo)時，多數(shù)選擇目標(biāo)公司出現(xiàn)問題需要重組等危機(jī)的時候并購，以防要價太高，但是隨之而來的問題是看上去似乎不錯的機(jī)會可能暗藏著許多危機(jī)。比如TCL并購湯姆遜。

2、并購的主體以大型國有骨干企業(yè)和高科技私營企業(yè)為主

從并購的主體來看，大型國企和高技術(shù)私營企業(yè)起主導(dǎo)作用，中石油、中海油屬于前者，聯(lián)想、新浪屬于后者。大型國企一般擁有財(cái)務(wù)實(shí)力和政策支持；至于高科技私營企業(yè)由于所處行業(yè)的特點(diǎn)，如產(chǎn)品周期短、研發(fā)成本高、市場競爭激烈等原因，自主研發(fā)耗時長，所以急需以并購的方式獲取技術(shù)進(jìn)入國際市場。

3、并購的動機(jī)多為獲取能源和技術(shù)，產(chǎn)業(yè)分布集中于能源和技術(shù)類

我國的海外并購，主要是出于獲取國際性的戰(zhàn)略資源、品牌和高端技術(shù)。多數(shù)的跨國并購案例中的收購企業(yè)都是國內(nèi)油氣開發(fā)等資源型企業(yè)以及家電、通信和IT等高技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

4、并購地區(qū)向發(fā)達(dá)國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移

5、并購方式以橫向并購為主

總的來說，并購的規(guī)模和數(shù)量很大，但是并購中存在很多的問題，根據(jù)麥肯錫的研究，過去20年大型的企業(yè)兼并案取得預(yù)期效果的比例低于50%，跨國并購的成功率更低一些，“蛇吞象”式跨國并購的成功率最低。

（二）跨國并購的動機(jī)

國外關(guān)于跨國并購動機(jī)的研究非常豐富，已經(jīng)從不同的理論視角對其進(jìn)行了解釋，但是近年來中國的企業(yè)并購歐美知名企業(yè)的實(shí)踐卻給理論界提出了新的挑戰(zhàn)，原因在于其所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境和制度環(huán)境以及雙方實(shí)力和并購動機(jī)都不同于過去歐美發(fā)達(dá)國家企業(yè)的并購（蘇敬勤，2013）。在蘇敬勤和劉靜的關(guān)于企業(yè)并購潮動機(jī)研究的文章中，他們通過分析2006-2011年間78篇西方一流學(xué)術(shù)期刊上有關(guān)企業(yè)并購的論文與中國的資料進(jìn)行性對比，得出了跨國并購的動機(jī)。

充分利用外部的資源、從外部獲取知識和過剩的資金來進(jìn)一步壯大自己的力量是跨國并購的資源尋求，戰(zhàn)略互補(bǔ)和技術(shù)互補(bǔ)是跨國并購的協(xié)同尋求。總的來說，我國企業(yè)跨國并購的動因可以從外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩個方面來分析。

從外部環(huán)境的角度看，一方面國內(nèi)激烈的競爭使得企業(yè)想要挖掘更多的國外市場；另一方面隨著中國對外業(yè)務(wù)的增加，中國企業(yè)遭受的反傾銷和附加關(guān)稅之類的限制越來越多，企業(yè)需要通過跨國并購的方式走出去。

從內(nèi)部條件的角度看跨國并購的原因共有三類，并購知名品牌的相關(guān)業(yè)務(wù)，直接獲取先進(jìn)技術(shù)，利用被并購方的銷售渠道、客戶資源、積極開拓海外市場，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，獲取先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，打破國內(nèi)資源瓶頸等因素。

二、跨國并購整合中存在的主要問題

關(guān)于跨國并購整合中存在的問題主要通過分析并購企業(yè)本身的情況以及面臨的外部環(huán)境兩個方面來分析，包括自身與外部機(jī)會的匹配程度來進(jìn)行分析。

（一）外部風(fēng)險分析

主要談?wù)勂髽I(yè)在整合過程中由于國外的工會或者政治法律等原因造成的問題。在2006年TCL和湯姆遜最終達(dá)成一致決定TTE進(jìn)行重組，TTE關(guān)閉了歐洲的工廠，變現(xiàn)歐洲資產(chǎn)和庫存，只保留OEM業(yè)務(wù)。當(dāng)時的裁員就成為了一個重大的負(fù)擔(dān)，歐洲法律規(guī)定，重組必須對被裁人員支付高額的補(bǔ)償費(fèi)用，并且歐洲的工會的強(qiáng)大實(shí)力增加了沉重的負(fù)擔(dān)。、最后TCL采取了一次性裁員再返聘部分人員的方式完成了人員的重組，無疑對公司的資金流造成很大的影響。

（二）內(nèi)部原因分析

按照并購雙方企業(yè)強(qiáng)弱對比視角來分，可以將跨國并購分為三種類型：強(qiáng)并強(qiáng)、強(qiáng)并弱、弱兵強(qiáng)。在我國企業(yè)的跨國并購過程中更多的是弱并強(qiáng)，多數(shù)是為了彌補(bǔ)自身的不足，同時也獲得更大的市場。我們從以下方面來分析一下在并購中企業(yè)自身的可能導(dǎo)致整合出現(xiàn)問題的原因。

從技術(shù)的角度來看，我國企業(yè)的整體情況是研發(fā)和技術(shù)方面遠(yuǎn)落后一些發(fā)達(dá)國家，我國企業(yè)走出去的一大原因就是想要獲得國外先進(jìn)的技術(shù)。如何整合才能更好地消化吸收這項(xiàng)技術(shù)等等都會影響到整合的成敗。比如2004年TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，湯姆遜公司擁有超過34000多項(xiàng)電視專利，專利擁有數(shù)僅次于IBM居世界第二，但其彩電技術(shù)主要集中于傳統(tǒng)顯像管彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少，而液晶平板彩電技術(shù)發(fā)展迅速，使得TTE陷入被動。此外還涉及到一個問題是企業(yè)如何從目標(biāo)企業(yè)學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)的技術(shù)。

從人才的角度來說，進(jìn)行跨國并購尤其是并購后的整合工作難度之大，需要既精通中國國情又有跨國并購經(jīng)驗(yàn)和整合能力的國際化人才，而目前我國的企業(yè)中雖然有一些優(yōu)秀的管理人才但是在跨國整合方面還是經(jīng)驗(yàn)不足，或者說不能很好地把控整合的局面。如何充分利用目標(biāo)公司的優(yōu)秀人才，防止人員的流失也是跨國并購面臨的一大人事問題。

我國企業(yè)一般都沒有國際化的知名品牌，并購的一方面原因也是希望能充分的利用目標(biāo)企業(yè)的知名品牌為自己的海外擴(kuò)張之路提供支持。企業(yè)所提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量必須要達(dá)到品牌一貫的要求，否則就會造成品牌價值的流失。在TCL并購湯姆遜時主要采取的方式是多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入不同的市場，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣湯姆遜品牌為主，北美市場則以RCA品牌為主。

最后從文化的角度來看，進(jìn)行跨國并購不僅僅是兩個企業(yè)文化的整合，更多的是兩個國家文化的碰撞。在并購中有一條著名的“七七定律”——70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中70%的失敗來自并購后的文化整合。

三、從資源與機(jī)會匹配的角度考慮解決問題的對策

充分的調(diào)查分析是進(jìn)行成功的并購的一個重要前提。要進(jìn)行跨國并購就要組建高效的收購團(tuán)隊(duì)，在自身能力不能充分滿足的情況下應(yīng)該聘請專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)，甚至是目標(biāo)企業(yè)所在國的一些大型企業(yè)的持股。接著要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的調(diào)查，不僅包括人力、研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、市場、渠道等等，也要包括企業(yè)經(jīng)營的具體情況虧損的原因，急于出售的原因，對其收購能給自身帶來什么樣的機(jī)會，存在哪些風(fēng)險，能通過哪些方式改變現(xiàn)有的現(xiàn)狀，總的來說就是是否符合自身的發(fā)展方向以及能給自身帶來什么樣的利益。還要分析目標(biāo)企業(yè)所在國的政治和法律情況，為之后的整合做好充分的準(zhǔn)備，制定明確的整合計(jì)劃。

從技術(shù)整合的角度，由于“蛇吞象”式的并購居多，并購的企業(yè)希望從目標(biāo)企業(yè)中學(xué)習(xí)到先進(jìn)的技術(shù)，所以應(yīng)該把吸收學(xué)習(xí)放在首位。短期內(nèi)整合的重點(diǎn)就在于吸收學(xué)習(xí)上，從長遠(yuǎn)來看雙方的研發(fā)可以進(jìn)行差異化的定位，實(shí)現(xiàn)動能上的互補(bǔ)，技術(shù)研發(fā)可以全球化。在這一點(diǎn)上吉利通過收購沃爾沃，使得自身在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)上少走了彎路，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的跨越式發(fā)展。同時注意利用國內(nèi)的低廉的勞動力，將高技術(shù)和低成本結(jié)合，所以還要盡量避免在西方國家設(shè)廠。

從人才的角度出發(fā)，一方面還要注重人才的培養(yǎng)，另一方面就是注重人才的挽留。企業(yè)并購不只是獲取目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)更重要的是人才，管理能力，如果有能力借力于被并購企業(yè)原有的核心人才將大大簡化并購的難度。一般強(qiáng)勢企業(yè)擁有完善的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，為了最大限度地發(fā)揮強(qiáng)勢企業(yè)先進(jìn)管理能力和有效留住核心人才，可以考慮采用高度自治的組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理模式。此外要及時的公布整合計(jì)劃來避免被并購企業(yè)員工的不安全感，減少抵觸，降低人員流失率。

從品牌的角度來說，，由于多數(shù)走出國門的企業(yè)一般在國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)钠放品e累，要充分利用這一點(diǎn)，但是在進(jìn)行國外拓展的時候要考慮到被并購企業(yè)的品牌優(yōu)勢，比如IBM 的PC業(yè)務(wù)，它的品牌形象深入人心，所以聯(lián)想應(yīng)該最大限度的維持強(qiáng)勢品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消費(fèi)群體的流失，保護(hù)強(qiáng)勢品牌的價值。循序漸進(jìn)慢慢讓并購品牌走進(jìn)消費(fèi)者視野增強(qiáng)其認(rèn)可。

最后從文化的角度考慮，基于民族及企業(yè)的文化差異，雙方在管理風(fēng)格、行為方式、思維方式上可能會迥然不同，解決這一問題的方法最重要的是求同存異，并且根據(jù)并購雙方愿意接受對方文化程度的變化而變化。并購企業(yè)可以做的就是吸納強(qiáng)勢文化的意愿，跟自身的企業(yè)文化進(jìn)行整合創(chuàng)新，形成新的企業(yè)文化。聯(lián)想在進(jìn)行并購整合的過程中將原本民族化的特點(diǎn)抹去，取而代之的是“聯(lián)想之道”，踐行著“說到做到，盡心盡力”的理念，新的企業(yè)文化成為競爭力之一，推動聯(lián)想更快更好的發(fā)展。

四、總結(jié)

本文在理清跨國并購現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從內(nèi)外部兩個方面分析了跨國并購的動機(jī)，從跨國并購的動機(jī)出發(fā)，針對企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)最初并購的目的，文章主要關(guān)注的是跨國并購?fù)瓿珊笤谡现忻媾R的一系列問題，最后采用企業(yè)自身資源，尤其是能力，與面臨的機(jī)會的匹配角度，提出企業(yè)應(yīng)該如何利用自身的資源充分利用并購帶來的優(yōu)勢以及如何創(chuàng)造條件來充分的利用并購得來的資源。最終的結(jié)論是，在跨國并購的整合過程中，企業(yè)不僅要關(guān)注到目標(biāo)企業(yè)在技術(shù)、人事、品牌、渠道等方面的優(yōu)勢，同時要分析自身所擁有的資源和狀況，尋找最佳的將二者整合起來的通道。

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