鄭洪成 秦皇島煙草機械有限責(zé)任公司

摘要:隨著經(jīng)濟的全球化和信息化，制造業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化，制造商與其供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商和顧客的關(guān)系越來越密切。傳統(tǒng)成本管理方法越來越不能適應(yīng)制造業(yè)的發(fā)展變化，價值鏈成本管理應(yīng)運而生，本文針對制造業(yè)價值鏈成本管理進行了初步探究。

關(guān)鍵詞:價值鏈；成本管理；價值鏈成本管理

成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分之一。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)的概念早已不再局限于企業(yè)內(nèi)部組織，而是已經(jīng)擴展到包括企業(yè)外部的供應(yīng)商和客戶的整個價值鏈上，成本管理的范圍也在擴大。傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。因此，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的成本管理逐步成為先進管理者進行成本管理的一個重要方式。

一、價值鏈成本管理的基本理論

（一）價值鏈理論

“價值鏈”這一概念最初由美國教授邁克爾·波特于1985年提出，認(rèn)為“價值鏈”是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關(guān)聯(lián)的整體。在這一整體中，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷形成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，各環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又各自具有處理資金流、物流和信息流的能力。

波特將企業(yè)價值活動分為五種主要活動（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營銷和銷售、服務(wù)）和四種輔助性活動（企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購）。隨后，波特又提出了運用價值鏈（包括縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈）進行成本管理的方法，并以整個價值鏈系統(tǒng)為基礎(chǔ)對成本內(nèi)涵進行考察，將企業(yè)所提供的產(chǎn)品成本分為五個部分，即：生產(chǎn)某種產(chǎn)品所耗費的物化勞動成本；活勞動成本；將產(chǎn)品從供應(yīng)商傳遞到顧客過程中產(chǎn)生的交易費用；消費者（顧客）在消費該產(chǎn)品時所花費的成本；產(chǎn)品滯銷所帶來的廢品成本。并認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品成本進行系統(tǒng)的、全方位的管理。

（二）價值鏈分析的內(nèi)容

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析旨在找出企業(yè)在內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)上的不增值的作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)予以消除和改進，從而降低成本。內(nèi)部價值鏈分析是對企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等互相影響的價值活動進行分析，尋找企業(yè)成本發(fā)生動因和價值增值的分布情況。

在分析過程中，引入作業(yè)成本法，將內(nèi)部作業(yè)鏈作為內(nèi)部價值鏈的物質(zhì)載體，對作業(yè)鏈上的每項作業(yè)進行分析，根據(jù)作業(yè)變動與價值變動的關(guān)系，將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，剔除非增值作業(yè)，從而實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈的最大增值。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，還可以考慮以內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)，在橫向和縱向價值鏈上尋求降低成本的新途徑。

2.企業(yè)橫向價值鏈分析

企業(yè)橫向價值鏈分析主要是對同行業(yè)競爭對手的價值鏈進行分析。由于競爭對手生產(chǎn)過程中的內(nèi)部成本、收入和資產(chǎn)等信息一般很難得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，競爭對手在價值生成過程中的定性信息以及其戰(zhàn)略通常是可以獲得的。

企業(yè)通過了解競爭對手在生產(chǎn)價值鏈的每一環(huán)節(jié)上是如何完成任務(wù)以及其成本情況，將結(jié)果同本企業(yè)的價值鏈分析結(jié)果進行比較，就可以利用定性分析的方法明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢、創(chuàng)造成本優(yōu)勢。企業(yè)在分析競爭對手價值鏈的同時，也會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進的水平，那么可以以此來建立標(biāo)桿，衡量和改進自身的經(jīng)營生產(chǎn)活動，降低成本，提高成本競爭力。

3．企業(yè)縱向價值鏈分析

企業(yè)縱向價值鏈分析旨在通過將企業(yè)價值生產(chǎn)作業(yè)活動和那些企業(yè)的供應(yīng)商和購買商聯(lián)系起來，明確企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中的地位，通過前向和后向整合，以達到擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。

通過對供應(yīng)商和購買商的價值鏈分析，可以幫助企業(yè)與其上下游企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售渠道；可以將價值鏈的分析延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商及購買商的購買商的價值鏈，幫助企業(yè)的上下游企業(yè)進行價值鏈的再造，以節(jié)約企業(yè)的采購成本和銷售成本；可以考慮采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，達成與上下游企業(yè)價值鏈的合理對接；可以通過價值鏈的前向和后向整合，對供應(yīng)商或購買商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。對企業(yè)縱向價值鏈的分析，還可以使企業(yè)在所處的行業(yè)中進行合理定位，基于自身所具備的優(yōu)勢選擇適合自己的領(lǐng)域。

（三）基于價值鏈的成本管理理論內(nèi)涵      

　　當(dāng)前，基于價值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運用先進的ERP系統(tǒng)工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。該理念融合了價值鏈和成本控制，可以降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。

　　基于價值鏈的成本管理有兩層含義：一是企業(yè)的成本管理要有利于價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。關(guān)注核心企業(yè)與價值鏈相關(guān)企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，而且要考慮價值鏈相關(guān)企業(yè)，如供應(yīng)商、分銷商等企業(yè)利益；二是企業(yè)實施成本管理要和價值鏈相關(guān)企業(yè)進行合作與溝通，建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險共擔(dān)的合作機制。因此，企業(yè)應(yīng)通過搜集、利用價值鏈相關(guān)企業(yè)的價值信息影響價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值活動，但不可能完全控制其價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標(biāo)、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)基于價值鏈的成本管理模式。

　　可見，基于價值鏈的成本管理理論關(guān)注企業(yè)的整個經(jīng)濟活動過程，從產(chǎn)品原料的采購、生產(chǎn)到銷售、售后服務(wù)，其重點在于確認(rèn)企業(yè)占據(jù)價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析采用何種組合才能達到總成本最小、總價值最大的目標(biāo)。

二、價值鏈在企業(yè)成本管理方面的意義

價值鏈成本管理是以價值鏈管理和成本管理等理念為指導(dǎo)，以價值鏈分析和成本動因分析為主要手段，以提高成本投入的有效性，實現(xiàn)并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化的一種集成管理系統(tǒng)。它融合了價值鏈和成本管理，可以提高價值鏈各環(huán)節(jié)成本的利用率，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。

因此，可以說價值鏈成本管理是一種重要的、具有戰(zhàn)略意義的成本管理工具，它能夠使企業(yè)把視野放在更開闊的背景下考慮成本問題，能夠通盤考慮企業(yè)價位鏈的各個環(huán)節(jié)，為管理決策提供依據(jù)。

三、基于價值鏈的成本管理的運用

（一）基于價值鏈的成本管理突破口

一般而言，基于價值鏈的成本管理實施可以從兩個角度入手：一是加速價值鏈上的價值流動，二是降低各價值流上的資源消耗。加速價值鏈上的價值流動是控制企業(yè)整體成本的重要因素。

彼得·德魯克認(rèn)為，成本的衡量單位只能是時間，因為唯一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過程花去了多少時間，提高收益就是要減少該時間。加速價值流動要求企業(yè)首先弄清楚價值鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值流組成，各價值流之間銜接是否順暢，是否有多余的價值流需要消除。然后，尋找各價值流之間的聯(lián)系，提高價值流循環(huán)速度。這樣，一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量越高，，分配到各產(chǎn)品上的固定生產(chǎn)成本就越低。而且，特定資源使用時間的縮短加速了變動成本占用資金的流動。隨著固定成本和變動成本的降低，價值鏈上的整體成本也能夠控制在合理的范圍內(nèi)。降低各價值流上的資源消耗也是控制企業(yè)整體成本的一個重要手段，在企業(yè)內(nèi)部，每項活動都或多或少地為企業(yè)創(chuàng)造價值，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同。這便要求企業(yè)分析價值鏈上每個價值流的成本驅(qū)動因素，將成本與所獲得的收益相配比，尋找合理的利潤增長點，優(yōu)化每一個高成本低收益的價值流。目前許多國際公司都采用了零庫存方式，減少存貨積壓、避免存貨減值，這樣就使得庫存這一價值流上的成本大大降低，優(yōu)化了整個企業(yè)價值鏈上的成本。

　�。ǘ┗趦r值鏈的成本管理程序

　　明確了基于價值鏈的成本管理的原則和突破口之后，管理者就可以正式開展基于價值鏈的成本管理工作。一般而言，該成本管理程序大致如下：

　　1.識別企業(yè)價值鏈。企業(yè)價值鏈的識別需要建立在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工以及內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程了解清楚的基礎(chǔ)上。在將企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動歸類分析，劃分出有代表性的各個環(huán)節(jié)后，才能清楚價值鏈的結(jié)構(gòu)。一般而言，如果有關(guān)價值活動有以下特征之一就應(yīng)將其作為一項單獨的價值活動：在成本中所占比重較大或迅速增長；在價值創(chuàng)造中具有重要作用或潛力；成本驅(qū)動因素顯著不同；競爭對手以不同的方式進行該項價值活動。

　　2.將成本分配到價值鏈各個環(huán)節(jié)。要對價值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進行分析就需要量化各項活動所發(fā)生的成本。在具體執(zhí)行該步驟時，應(yīng)當(dāng)先確定成本分配的目標(biāo)，然后明確分配的成本對象，最后以制定的分配標(biāo)準(zhǔn)為尺度將成本分配到各價值鏈環(huán)節(jié)。

　　3.判定每項價值活動的成本動因。成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。企業(yè)在進行各項價值鏈活動時會產(chǎn)生各種成本，成本與活動之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述，而影響成本習(xí)性的因素即為成本動因。由于成本動因是每項價值活動成本差異的根本原因，識別成本動因也就成為進行成本控制的前提。

　　4.分析企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的地位。企業(yè)價值鏈的優(yōu)化不應(yīng)局限于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)關(guān)注其競爭對手、相關(guān)企業(yè)，以至于整個行業(yè)的價值鏈。即橫向價值鏈分析，主要用于反映同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動狀況。其意義在于找出與競爭對手在作業(yè)活動、成本分配等狀況上的差異，揚長避短，選擇適合本企業(yè)的成本管理方案。

　　5.確定競爭戰(zhàn)略。在識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位后，管理者需對企業(yè)競爭策略進行定位，以更好地控制企業(yè)成本。管理者可以選擇努力于比競爭對手更好地控制成本動因，也可以專注于通過重新配置資源實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)。根據(jù)不同企業(yè)面臨的不同情況，創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢，最終達到企業(yè)成本管理的預(yù)期目標(biāo)。

基于價值鏈的成本管理能為企業(yè)管理者提供構(gòu)建高效價值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價值鏈流程所需成本信息，有利于實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)效益最大化。因此，我國企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)加強對價值鏈成本管理方法的了解和掌握，在合理的范圍內(nèi)改進成本管理方式，逐步采用基于價值鏈的成本管理方法優(yōu)化企業(yè)價值鏈，合理、有效地進行成本管理控制。

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