萬賀欣 任會卓 北京工商大學(xué)

摘要：平衡計(jì)分卡被稱為20世紀(jì)最偉大的管理工具之一，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具，但在我國企業(yè)應(yīng)用中并未達(dá)到預(yù)期的效果。本文通過分析我國企業(yè)成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的案例，對以后企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供了理論和實(shí)踐上的建議。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡   績效管理   考核評估工具

平衡計(jì)分卡被稱為20世紀(jì)最偉大的管理工具之一，是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院羅伯特.卡普蘭和美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓創(chuàng)立出的一種全新的組織績效管理方法，并被多家公司應(yīng)用于實(shí)踐中。然而，這一工具在企業(yè)的運(yùn)用中卻經(jīng)常難以得到預(yù)期效果，就連平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授也曾斷言，盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但一半以上都是用錯的。因此，對平衡積分卡進(jìn)行深入分析，探討如何在企業(yè)中正確的運(yùn)用，克服其在運(yùn)用過程中可能存在的問題，從而使其發(fā)揮應(yīng)有的作用就顯得尤為重要。

一、平衡積分卡在國內(nèi)實(shí)踐應(yīng)用中的不足和應(yīng)注意的問題

平衡積分卡體系從四個方面運(yùn)用眾多指標(biāo)衡量和評價(jià)一個主體，力求同時(shí)在多個指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)最大化，而這些指標(biāo)并非都是簡單的正相關(guān)關(guān)系，平衡積分卡包含了很多難以客觀化的指標(biāo)，如顧客滿意度、員工滿意度等，這些指標(biāo)由于技術(shù)的困難等原因很難得到量化的數(shù)據(jù)。同時(shí)該體系也沒有明確指出如何在不同指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡，這就可能導(dǎo)致實(shí)際指標(biāo)體系評價(jià)結(jié)果之間的矛盾，從而無法實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營主體正確、客觀的評價(jià)。

2.應(yīng)將平衡積分卡與自己企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合

二、成功運(yùn)用平衡積分卡的案例

1.紫竹藥業(yè)公司

北京紫竹藥業(yè)有限公司是集生產(chǎn)、經(jīng)營和科研開發(fā)為一體的綜合性的大型制藥骨干企業(yè)，紫竹藥業(yè)建立了一套完整的質(zhì)量控制及保證體系，一貫把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位并在質(zhì)量管理方面創(chuàng)造了很好的業(yè)績。

2007年1月，國家進(jìn)行了第21次大幅度的藥品降價(jià)，外界普遍的看法是這樣的降價(jià)還將繼續(xù)。面對醫(yī)療政策不斷變化、外商來勢洶洶，內(nèi)部戰(zhàn)略的不平衡，紫竹藥業(yè)面臨著嚴(yán)峻著挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。紫竹藥業(yè)決定采用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，最后再和績效評價(jià)與預(yù)算掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司管理上的革新。

首先，經(jīng)過一系列研討，確定公司的戰(zhàn)略為：以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；積極關(guān)注消費(fèi)者需求及醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢,進(jìn)一步加強(qiáng)�？浦委熕幍陌l(fā)展。其次，紫竹藥業(yè)將公司的戰(zhàn)略具體化為相應(yīng)的指標(biāo)，使戰(zhàn)略量化。紫竹藥業(yè)通過部門研討會的形式確定了平衡計(jì)分卡四個層面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長能力的指標(biāo)體系，共制定了38項(xiàng)公司級指標(biāo)體系，其中還包含了感動顧客等非財(cái)務(wù)指標(biāo)以支撐公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際執(zhí)行中紫竹藥業(yè)使用了內(nèi)部配合滿意度調(diào)查來衡量部門之間的協(xié)同作用，并結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況對公司內(nèi)部運(yùn)營數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和競爭對手的有關(guān)情況進(jìn)行了回顧分析，評估取得的進(jìn)展，找出并明確了戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的障礙。

最后公司的平衡計(jì)分卡取得了成效，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同、超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo)；建立了針對部門和個人的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，促進(jìn)了績效考核體系作用的有效發(fā)揮；促進(jìn)了公司的組織變革；建立起了較完善的戰(zhàn)略管理體系。

2.濱海能源公司

濱海能源公司為能源類上市公司，主要為開發(fā)區(qū)企業(yè)與住戶提供蒸汽與電力，公司剛借殼上市，上下對未來的發(fā)展戰(zhàn)略還不明確，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不完善，缺乏戰(zhàn)略考核體系。

2004年11月公司制定了公司層戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行上下溝通，并完善公司的業(yè)務(wù)流程，把公司的計(jì)分卡層層分解到各部門；實(shí)施了與平衡計(jì)分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃。

首先濱海能源公司定義了自己的愿景與使命。

定位：為城市企業(yè)、居民提供蒸汽、電力等能源產(chǎn)品。 

愿景：成為中國能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

 使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的能源供給服務(wù)，靠技術(shù)創(chuàng)新不斷創(chuàng)造客戶價(jià)值。

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的構(gòu)建

戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)果KPI

驅(qū)動KPI

財(cái)務(wù)層面

收入增長

投資回報(bào)率

新業(yè)務(wù)收入

收入增長率

成本降低

單位成本

客戶層面

提升生產(chǎn)能力，滿足開發(fā)區(qū)發(fā)展需求

生產(chǎn)能力滿足開發(fā)區(qū)發(fā)展需求的百分比

各開發(fā)區(qū)滿意度

通過新產(chǎn)品來幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值

新產(chǎn)品的客戶獲取率

客戶滿意度

提升客戶現(xiàn)有服務(wù)滿意度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

兼并競爭對手 

 兼并整合創(chuàng)造的協(xié)同收益

兼并對手、整合其他能源產(chǎn)業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間

利用戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開拓市場

戰(zhàn)略聯(lián)盟新市場收入占總收入百分比

新產(chǎn)品開拓 

新產(chǎn)品收入占總收入百分比

新產(chǎn)品客戶認(rèn)知度

學(xué)習(xí)和成長能力

培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能

員工生產(chǎn)率

戰(zhàn)略性技能覆蓋率 

員工提案制

員工提建議數(shù)

員工滿意度 

跨職能團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化

建議被采納結(jié)果

跨職能團(tuán)隊(duì)的建立情況

在執(zhí)行平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中各職能部門聚在一起討論問題，跨職能團(tuán)隊(duì)逐步建立起來，，相互間進(jìn)行溝通與協(xié)作。員工理清了戰(zhàn)略，而且每個部門及其人員都明確了公司與部門的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目 標(biāo)。

三、企業(yè)中平衡積分卡成功運(yùn)用的關(guān)鍵

紫竹藥業(yè)能夠保持自己的競爭力，濱海能源能夠?qū)崿F(xiàn)組織變革，都離不開平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。綜合對國內(nèi)成功實(shí)施平衡積分卡企業(yè)的分析，總結(jié)了以下幾點(diǎn)針對我國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵。

1.始終堅(jiān)持把公司的總體戰(zhàn)略放在核心地位

平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個因素互動互聯(lián)，渾然一體。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

2.注重建立健全有效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

建立、完善覆蓋整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，同時(shí)注意數(shù)據(jù)庫的收集和建立，讓整個企業(yè)通過信息網(wǎng)直接連成一個整體，保證信息能夠傳達(dá)給企業(yè)的每一個員工，并能收到員工及時(shí)的反饋，加強(qiáng)員工的交流，重視員工的參與。同時(shí)在實(shí)施的過程中，做到及時(shí)檢測和信息回饋，調(diào)整平衡積分卡指標(biāo)體系，保證各個維度下的指標(biāo)能切實(shí)反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，還可以通過分析反映的數(shù)據(jù)，幫助管理者做出未來的決策。

3.平衡積分卡指標(biāo)體系的建立要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

一方面要選好單個指標(biāo)，找出能夠反映企業(yè)四個方面績效的衡量指標(biāo)。這其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立和量化相對容易一些，其他三方面的指標(biāo)則需要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略及生產(chǎn)運(yùn)作特點(diǎn)予以選定，并力求用量化的指標(biāo)說明問題。另一方面要確立指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)四方面多個指標(biāo)的良好銜接，避免衡量指標(biāo)之間的沖突與“平衡”。

實(shí)踐證明,平衡積分卡不僅是一種業(yè)績評價(jià)手段,更是一種戰(zhàn)略管理方法,它可以使企業(yè)平衡運(yùn)用有形與無形資產(chǎn),讓每一個員工都參與進(jìn)來,以戰(zhàn)略思維來指導(dǎo)其行為,促使其發(fā)展。企業(yè)要正視平衡計(jì)分卡績效管理體系的可持續(xù)發(fā)展性,及時(shí)地對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期有序的總結(jié)和完善,最終使其促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

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本文編號：15486