績效管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行的人事管理中有著重要的作用。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展,人力資源瓶頸是現(xiàn)代商業(yè)銀行拓展業(yè)務遇到的最大挑戰(zhàn)之一�，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營結構帶來的是有責任感、齊心協(xié)力的企業(yè)管理改革,績效管理正是在其中發(fā)揮實力的關鍵。但隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行的不斷發(fā)展,以往追求規(guī)�；蚪�(jīng)濟效益最大化的績效管理模式階段已逐漸向追求價值最大化的績效管理模式階段轉(zhuǎn)變�，F(xiàn)代商業(yè)銀行的績效管理應用中還存在許多問題。將績效考核等同于績效管理、平衡記分卡的應用不平衡等等,都給現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理和發(fā)展造成了阻礙。平衡記分卡和目標管理法的概念在現(xiàn)代商業(yè)銀行的績效管理中被廣泛應用。國內(nèi)外文獻對于績效管理的整體和分類的方法論述較多,但對于商業(yè)銀行尤其是現(xiàn)代商業(yè)銀行中績效管理的應用的專門論述尚不多。大多數(shù)研究集中在績效考核上。本文首先對選題背景作了概述,通過對績效管理的理論研究成果論述,提出現(xiàn)代商業(yè)銀行績效管理應用中的問題,以匯豐銀行為例對績效管理進行比較分析,設計出一個以目標管理法、平衡計分卡為績效考核的基本特點,由統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)作為上下級互動平臺和績效結果的人事記錄依據(jù),并有業(yè)務部門和人事部門雙管齊下確保進行實施,最后對... 

【文章來源】：上海外國語大學上海市 211工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：67 頁

【學位級別】：碩士

【部分圖文】：

一績效曾理的四個階段

19圖3-1 摩托羅拉的績效評估流程(摘自上海某人力資源公司內(nèi)部資料)以摩托羅拉為范例的關鍵業(yè)績指標法，組織內(nèi)部流程的關鍵參數(shù)進行設置、分析，衡量流程績效的一種目標模式、量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。主要用于考核“員工的實際行為表現(xiàn)”這樣做有著優(yōu)點，可以為考核者向被考核者解釋績效考核結果提供確切的事實證據(jù)；利于保存一種動態(tài)的關鍵事件紀錄。但是KPI指標是對企業(yè)的重點經(jīng)營活動進行衡量，而不是對所有經(jīng)營活動的反應。它也有著缺點：因為需要長期地仔細觀察、了解員工的工作行為，操作成本較高不易客觀執(zhí)行。而且主要針對被考核者的實際的行為表現(xiàn)進行考核，缺乏比較，對于人力資源決策的參考性較差。同時考核者個人主觀隨意性也會影響考核結果。3.2.3 特點三：全面公正優(yōu)先3.2.3.1 內(nèi)容概述以全面公正優(yōu)先為特點的績效管理模式主要是采用以平衡記分卡（Balanced ScoreCard）為代表的平衡模式。平衡記分卡（Balanced Score Card）由美國商學院教授 Kaplan與美國復興全球戰(zhàn)略集團總裁 Norton 于 1992 年提出。作為一種績效考核模型，平衡記分卡由四方面的指標組合

衡量的（Measurable）；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可以通過努（Achievable），即要求員工要“跳起來摘蘋果“，目標過低員工沒有成就感，目工會有挫折感；有結果導向型的（Result Oriented），績效考核指標必須是與具體相關的，它考核的是員工的主要工作職責和工作任務；有時間性的（Timed），即效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標績效。這一原則現(xiàn)正逐步廣泛應用于商業(yè)銀行中的績效考核的平衡記分卡目標設定中。本文進行案例分析的 HBCN，現(xiàn)采用的中的績效考核的方式，是以先進的目標設定法為基礎的平衡記分卡模式。確�？�?nèi)嫘怨�。（詳細論述見第六章案例分析�?.3 特點的比較、小結總結以上三個不同特點為主導的績效管理模式，對以經(jīng)濟效益優(yōu)先為特點的式、以重點項目優(yōu)先為特點的價值模式、以全面公正優(yōu)先為特點的平衡模式，進較如下。

【參考文獻】：
期刊論文
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碩士論文
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本文編號：3495187