發(fā)布時(shí)間：2023-08-07 17:28

　　跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施,是調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要手段,并購(gòu)后的績(jī)效從整體來看并不能達(dá)到預(yù)期,據(jù)專家分析數(shù)據(jù)全球企業(yè)并購(gòu)后失敗率高達(dá)60%。經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)研究表明,并購(gòu)交易過程的完美收官不能決定并購(gòu)能否成功,而在于并購(gòu)后的整合工作。在并購(gòu)整合工作中,企業(yè)文化整合是整合過程的難點(diǎn),也是決定并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。在并購(gòu)環(huán)境下的企業(yè)文化整合有別于在穩(wěn)定環(huán)境中的文化改變,文化改變關(guān)注道德,承諾如常,有不確定性和模糊性,逐漸緩慢的形成文化。企業(yè)文化整合的過程,是關(guān)注企業(yè)績(jī)效,承諾變化,協(xié)同效應(yīng),快速驅(qū)動(dòng)所需的行為。在跨國(guó)企業(yè)文化整合中,由于所處的國(guó)家不同,文化自然不同,就會(huì)不可避免的產(chǎn)生沖突。文化整合成為并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵問題。論文從A跨國(guó)公司并購(gòu)后文化整合的典型案例出發(fā),描述A跨國(guó)公司在并購(gòu)后文化整合中遇到的問題。結(jié)合文化整合理論和模型,對(duì)3個(gè)典型案例進(jìn)行分析,提出三個(gè)文化整合因素導(dǎo)致的問題,共享身份認(rèn)同度低導(dǎo)致員工抵觸并購(gòu)變革,員工消極態(tài)度影響了并購(gòu)后組織協(xié)同,信任缺失加劇并購(gòu)雙方文化沖突。結(jié)合文化整合模型和經(jīng)驗(yàn)借鑒,建立并購(gòu)后文化整合機(jī)制,為A公司并購(gòu)后文化整合工作提供參考,也為公...

【文章頁(yè)數(shù)】：51 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
1 緒論
    1.1 研究背景
    1.2 研究意義
    1.3 研究思路與方法
2 案例正文
    2.1 A公司總體介紹
    2.2 A公司與N公司并購(gòu)情況
    2.3 案例描述
        2.3.1 中國(guó)區(qū)總監(jiān)Mark的職位調(diào)整
        2.3.2 并購(gòu)變革使員工人心惶惶
        2.3.3 法國(guó)人 Olivier與中國(guó)人 Jack的爭(zhēng)執(zhí)
3 案例分析
    3.1 文獻(xiàn)綜述
        3.1.1 并購(gòu)與并購(gòu)整合
        3.1.2 文化整合及其構(gòu)成要素
        3.1.3 文化差異
        3.1.4 并購(gòu)企業(yè)文化整合經(jīng)驗(yàn)借鑒
    3.2 A公司文化整合問題分析
        3.2.1 共享身份認(rèn)同低導(dǎo)致員工抵觸并購(gòu)變革
        3.2.2 員工消極態(tài)度影響了并購(gòu)后組織協(xié)同
        3.2.3 信任缺失加劇并購(gòu)雙方文化沖突
4 建立并購(gòu)后文化整合機(jī)制
    4.1 建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及溝通機(jī)制
        4.1.1 成立文化整合小組
        4.1.2 開展文化審查
        4.1.3 建立多渠道跨文化溝通機(jī)制
    4.2 開展靈活多樣的文化整合活動(dòng)
        4.2.1 開展變革宣貫活動(dòng)以提升身份認(rèn)同程度
        4.2.2 開展變革壓力疏導(dǎo)和人文關(guān)懷以轉(zhuǎn)變工作態(tài)度
        4.2.3 開展文化差異培訓(xùn)建立雙方信任關(guān)系
    4.3 逐漸建立新的組織文化
結(jié)論
參考文獻(xiàn)
致謝



本文編號(hào)：3840046