空格隨著全球經(jīng)濟一體化和“平坦化”的發(fā)展趨勢，經(jīng)濟模式和管理視野不斷被拓展，國際項目管理的特點和合同模式也隨之不斷演化。中國工程承包企業(yè)以EPC總承包方式走出國門參與國際競爭面臨機遇，但更多的是風(fēng)險和挑戰(zhàn)。論文先通過對海外EPC總承包項目合同管理理論研究，以海外EPC電站總承包的特點及難點為背景，分析海外EPC總承包模式下合同管理體系；其次以項目生命周期為時間軸，以項目的知識體系為功能軸，建立EPC總承包項目策劃和執(zhí)行階段的合同管理方法論，著重針對合同的范圍、進度、成本、溝通、風(fēng)險等領(lǐng)域進行流程分析；作者以親自參與并管理的EPC電站總承項目為例對EPC電站總承包項目的范圍管理流程舉例證明了合同流程管理的標準化和有效性。最后，論文分析了中國工程承包企業(yè)在完成單一承包模式向EPC總承包模式過渡過程中的能力建設(shè)。轉(zhuǎn)變的過程表面看是從國內(nèi)市場向充滿挑戰(zhàn)競爭的國際承包市場邁進，但實質(zhì)是在成熟盈利模式基礎(chǔ)上創(chuàng)新價值體系和實現(xiàn)新價值增值，更是工程企業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變的有益探索。論文為企業(yè)成功實施海外EPC項目提供了借鑒意義。 

【文章來源】：上海交通大學(xué)上海市 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：76 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

項目風(fēng)險分析結(jié)構(gòu)（RBS）

目的特點使得在工程中的合同管理紛繁復(fù)雜。為了確保合同管理工作的有秩，按計劃進行，必須建立合同管理體系。2.2.1 落實合同責(zé)任到人，建立合同工作責(zé)任矩陣（CRM）合同策劃階段對合同的分析是工程合同實施的依據(jù)。根據(jù)合同分析內(nèi)容，項目部內(nèi)部和職能部門落實合同責(zé)任，把合同內(nèi)容要求和責(zé)任落實到部門和。采用矩陣制來管理項目，項目前期的跟蹤、投標到合同簽定是由職能部門頭實。相比之下項目執(zhí)行團隊對合同簽定過程中許多環(huán)節(jié)和業(yè)主的“軟信”不了解，通過合同的學(xué)習(xí)和交底組織項目部人員了解和熟悉合同文件和合背景，請合同談判人員對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，熟悉合同結(jié)構(gòu)、容、規(guī)定和責(zé)任等，建立全局觀念，工作協(xié)調(diào)一致，提高合同執(zhí)行的效率。其實也是加強項目部和各個職能部門之間的聯(lián)系，這里的合同交底不僅僅指總承商內(nèi)部，還包括總承包的項目經(jīng)理部與項目參與各方根據(jù)其簽定的分合同進行的合同交底。合同管理工作實施可以依靠合同責(zé)任矩陣（CRM）的方式，見圖 11。合同執(zhí)行過程涉及到的工作有：合同的交底、開工會、合同文件管理、技術(shù)檔案理、分包合同落實、進度報告、項目會議等內(nèi)容。合同的管理工作需要落實項目組織機構(gòu)中設(shè)置的具體崗位上，從而形成合同責(zé)任矩陣。

提供可靠的數(shù)據(jù)及分析，把范圍、進度和成本集成在一起，改變過去單獨的對成本和計劃進行管理。通過數(shù)據(jù)的收集，整理和標準化的應(yīng)用，可以提高組織在項目知識經(jīng)驗的積累。國際上先進的工程公司在項目管理體系采用掙值管理系統(tǒng)。表 12 掙值分析表合同范圍 合同進度計劃 合同成本計劃 可交付物的工作結(jié)構(gòu)分解內(nèi)容是什么？完成可交付物的時間？為完成可交付物需要成本？進展 已經(jīng)完成的工作有那些？為完成這些工作已經(jīng)花了多少工期？為完成這些工作已經(jīng)花了多少錢？預(yù)測 可交付物是否能完成？有沒有范圍變化？項目預(yù)計什么時候能完成交付？完成項目需要多少成本？3.2.3.2 掙值管理的應(yīng)用某大型火電 EPC 總承包項目執(zhí)行周期中的掙值曲線如下圖：

【參考文獻】：
期刊論文
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本文編號：3285583