摘 要：當前農(nóng)民專業(yè)合作社是促進農(nóng)業(yè)轉型的重要組織形式，由于其特殊的人才結構、組織文化等因素，經(jīng)營效率的進一步提升受制于產(chǎn)權激勵、品牌經(jīng)營、人才競爭、組織文化等方面的問題，本文在對以上問題的分析基礎上指出了相應的改善建議。

　　關鍵詞：產(chǎn)權激勵；品牌；人才競爭；組織文化

　　中圖分類號：F321.42 文獻標志碼：A 文章編號：1008-2697（2014）01-0046-03

　　我國農(nóng)業(yè)由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉型需要具有市場開拓意識、組織經(jīng)營能力的人才支持，當前農(nóng)村生產(chǎn)大戶、營銷大戶為代表的農(nóng)村經(jīng)濟精英是領導合作社發(fā)展的主要力量，在合作社發(fā)展中扮演著主要角色，但是農(nóng)村經(jīng)濟精英是在農(nóng)業(yè)家庭承包經(jīng)營責任制下、以家庭為單位進行經(jīng)營決策，執(zhí)行的是家庭利益為核心的行動邏輯（賀雪峰，2008）。因此由多個具有獨立利益的農(nóng)戶家庭構成的合作經(jīng)濟組織，在人員管理、資產(chǎn)經(jīng)營、市場開拓等方面的能力要求還有很大差距，面臨著新的能力考驗和決策轉型。
　　一、產(chǎn)權激勵
　　社員由于人力、物力、財力等資源稟賦差異而呈現(xiàn)異質(zhì)性，體現(xiàn)在出資結構中少數(shù)出資大戶與多數(shù)一般農(nóng)戶并存，甚至一兩家出資額占去了出資總額的90%以上。合作社與所有者企業(yè)性質(zhì)不同在于“股份公司的目的就是為股東的資本增值服務，最大限度地追逐利潤；而合作社則是為以小生產(chǎn)者為主體的成員的營利服務，為成員服務是合作社的目標，在組織內(nèi)部，合作社不賺取其交易對象、服務對象——成員的錢”（苑鵬，2007）。既然出資額多少并不能直接獲取不同的報酬，那么比其他社員多出資的動機是什么？一個可能原因是回報社會、先富帶后富的奉獻精神驅(qū)動，具有這種奉獻精神的農(nóng)業(yè)大戶真正是為鄉(xiāng)親著想謀求利益，解決農(nóng)民“真窮”的問題。關鍵問題是奉獻能夠可持續(xù)下去嗎？如果奉獻者由于年齡問題而不能參與經(jīng)營會不會還有新的奉獻者可替代呢？奉獻者的巨大付出如果得不到社員認同會不會堅持下去？所以說具有奉獻精神的企業(yè)家人才是稀缺的（國魯來，2006），也是寶貴的，從長期來看，我們不能寄望于某個人的先知先覺、奉獻精神作為合作社的長期發(fā)展的支柱，必須以制度來保障合作社的健康運行，給予合作社經(jīng)營人才合適的產(chǎn)權上的制度激勵。
　　《農(nóng)民專業(yè)合作社法》對國際合作社的原則作了一定的修正，針對我國農(nóng)村生產(chǎn)要素供給不足的現(xiàn)實，在控制權、收益權等方面鼓勵資本投入，如擴大合作社按股分紅的比例，最高可以達到40%等。為進一步明晰界定合作社產(chǎn)權，第五章第三十五條規(guī)定；合作社“每年提取的公積金按照章程規(guī)定量化為每個成員的份額”；第三十六條規(guī)定，“農(nóng)民專業(yè)合作社應當為每個成員設立成員賬戶”，成員退社時合作社應“退還記載在該成員賬戶內(nèi)的出資額和公積金份額”，從而在一定程度上解決了因產(chǎn)權制度模糊而導致的“搭便車”問題。
　　盡管合作社法激勵資本投入傾向很明確，但還是堅持“資本報酬有限”的、以勞動聯(lián)合為主的產(chǎn)權制度，鼓勵社員惠顧合作社，體現(xiàn)出合作社與所有者企業(yè)的重要區(qū)別。一個法律缺陷便是合作社經(jīng)營人力資本的報酬如何確定？合作社法賦予了合作社章程，也就是由社員大會表決。事實中，合作社經(jīng)營管理人員領取的工資多是固定工資，相當于一個“農(nóng)民工”的工資收入水平，很少有合作社把經(jīng)營管理人員的人力資本報酬與合作社經(jīng)營績效掛鉤制定“期權報酬”，與所有者企業(yè)相比缺乏人力資本投入的激勵。委托——代理理論表明，作為合作社委托管理的經(jīng)營者，如果不能獲取滿意的報酬，必然產(chǎn)生道德風險與逆向選擇問題，合作社監(jiān)督機制不完善的條件下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制問題。浙江省、江蘇省合作社的產(chǎn)權結構股份化傾向已經(jīng)反應了這一現(xiàn)實。
　　二、品牌經(jīng)營
　　與投資者所有企業(yè)不同，合作社主要目標是為成員按照成本提供服務，同時從市場經(jīng)營中盈利，包括主要經(jīng)營社員與合作社交易的農(nóng)產(chǎn)品，過去強調(diào)市場盈利則有可能改變合作社這一原則。從合作社的實際運作情況看，絕大多數(shù)合作社通常經(jīng)營產(chǎn)品結構比較單一，成員風險回避特征較為明顯。這種行為弱化了合作社通過擴展它的產(chǎn)品范圍來滿足消費者需求的能力，并強化了原有產(chǎn)品的營銷計劃，這就容易導致合作社經(jīng)營的封閉性、甚至是僵化性問題。
　　隨著市場經(jīng)濟的深化，尤其是我國農(nóng)產(chǎn)品的買方市場特征越來越明顯，合作社原來的益貧性、單一經(jīng)營產(chǎn)品等特征逐漸改變，市場導向性經(jīng)營被越來越多的合作社所采納。反過來說，合作社的快速發(fā)展與“小生產(chǎn)與大市場矛盾”直接相關，是農(nóng)民適應市場經(jīng)濟的變遷需要。組織交易比分散的家庭在市場交易中能夠節(jié)省交易成本、改善價格談判中的弱勢地位，體現(xiàn)出合作社制度變遷的誘導型特征；農(nóng)民通過人才、資金、技術等多種生產(chǎn)要素的合作引進新品種、應用新技術、共同拓展產(chǎn)品市場、延伸產(chǎn)業(yè)鏈獲取更多環(huán)節(jié)的增加值等等方面促進農(nóng)民增收、農(nóng)業(yè)增效，進一步展現(xiàn)出合作社制度安排的績效。合作社在解決了農(nóng)民“賣難”問題之后，隨著而來的是農(nóng)民“增收”的利益訴求新問題，必須通過品牌經(jīng)營增加產(chǎn)品價值進而改進產(chǎn)品價格。與家庭經(jīng)營的狀態(tài)依賴個人信譽不同，合作社的市場競爭力依賴于組織聲譽，而合作社產(chǎn)品品牌是組織聲譽的載體，構成合作社無形資產(chǎn)的重要部分，在市場競爭中反應著組織的“信用”，吸引著消費者的支付意愿。
　　因此，從農(nóng)業(yè)大戶轉變角色，經(jīng)營管理好組織的無形資產(chǎn)是合作社經(jīng)營人才必須思考的問題。但“品牌”屬于公共品，為所有社員共同擁有，而且“品牌”的內(nèi)涵——組織聲譽具有建設難、破損易的特征，必須從產(chǎn)品質(zhì)量保證、產(chǎn)品特色塑造、市場營銷管理等多方面、多種要素的投入，合作社經(jīng)營人才的人力資本作用越來越凸顯，有效激勵他們“投入公共品”為社員共享的努力確實有一定難度，更何況“品牌經(jīng)營”是一個新課題，在多個環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)了問題都是致命的，投入多、風險大、失敗概率也大，選擇少冒險也是很正常的，但在目前市場經(jīng)濟競爭中，“不冒險也許就是最大的風險”并不為過。從廣東省合作社來看，2011年擁有自身品牌的僅有3.3%，能夠走出“品牌經(jīng)營”關口的合作社其組織績效往往比沒有品牌的合作社顯著。

　　三、人才競爭
　　組織績效來源于資源配置效率不斷提高，內(nèi)部治理成本不斷降低，最終要依靠人才競爭促進組織制度創(chuàng)新及信息、技術等方面的創(chuàng)新。但是合作社根植于人才稀缺的農(nóng)村，技能、市場信息等要素匱乏，少數(shù)大戶擁有較多的人力資本、資金、技能、市場信息等要素，在合作社中屬于核心成員；農(nóng)村社會的親緣、血緣等特殊人際關系維護著農(nóng)村的社會管理秩序，與市場經(jīng)濟所要求的基于能力和技術的人才競爭機制并不一致，制約著核心社員之間的競爭程度，使組織管理處于“經(jīng)驗管理”的狀態(tài)，與所有者企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理競聘機制相差甚遠�？梢哉f，競爭既帶來經(jīng)營管理的壓力，也是組織創(chuàng)新的源頭，任何組織都需要創(chuàng)造一個能者上、弱者下的競爭氛圍，否則將可能陷入僵滯的運行狀態(tài)。國外合作社推行職業(yè)經(jīng)理聘任制度正是基于提升組織績效的目標，突破組織內(nèi)人才競爭不足的狀態(tài)。雖然國內(nèi)個別合作社借鑒國外的經(jīng)驗試行人才競聘，但絕大多數(shù)合作社仍然是少數(shù)人甚至個別人控制著合作社的經(jīng)營決策，一個原因便是內(nèi)部人才十分稀缺，競爭機制沒有形成，高度依賴某個核心社員的管理，長而久之演變?yōu)閭�人控制的家族企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟組織，的沖擊，這種傳統(tǒng)規(guī)范的約束力有逐漸淡化趨勢，但從深處和長遠來說，徹底的淡化還需要長期的制度變遷所帶來的農(nóng)民意識的轉變。諾斯指出，文化的變遷往往滯后于正式制度的變遷，對于正式制度的實施效率有著重要影響，因此必須使引入的正式規(guī)則與長期的非正式規(guī)則兼容，否則正式規(guī)則難以發(fā)揮效用。
　　合作社制度本質(zhì)上是一種契約，要求社員遵守契約規(guī)定，任何人違反了這個規(guī)定都必須承擔違約責任。契約精神不同于人情，是一種無情的合同約束，其基礎是合作社法律及其章程，而人情則是柔性的約束，人情關系左右著行為，往往具有“差序格局”的區(qū)別，顯然與合作社制度的契約性質(zhì)差異很大。吳敬璉曾指出，農(nóng)民是缺少“法”的概念群體，習慣于“情”所主導的秩序，由此來看，合作社的組織文化與農(nóng)村社會傳統(tǒng)文化之間的沖突是不可避免的。徐旭初（2008）通過分析浙江省農(nóng)民專業(yè)合作社治理結構的現(xiàn)狀，，認為當前合作社是基于能力和關系的治理結構，“關系”在合作社管理者選舉投票中是一個重要影響因素，具體可以這樣簡述：農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)生和發(fā)展，從一開始就具有這種基于關系信任的非正式制度背景。農(nóng)民們選定某一組織形式（治理結構），他們主要考慮的就是通過這個組織如何能實現(xiàn)他們的切身利益，熟人社會中的親緣、地緣等關系在組織內(nèi)部治理過程中充當著 “潤滑劑”，能夠促進相互間的合作、信任，從而降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。我國農(nóng)民專業(yè)合作社的發(fā)育成長和內(nèi)部治理過程，勢必帶有某些熟人社會關系特征，同時呈現(xiàn)出了一種熟人社會關系和正式組織規(guī)則交互作用的、新型成員關系。
　　這種以關系為基礎的“特殊信任”是農(nóng)民走向合作時最基本的行為邏輯，但也制約著了合作的社員范圍和交易規(guī)模，制約了組織向更大規(guī)模及地域空間拓展。合作社的健康發(fā)展需要以契約、產(chǎn)權等現(xiàn)代制度為基礎的“普遍信任”來規(guī)范行為，而不是以親緣、地緣關系為紐帶的“個人信用”來維系（趙泉民，2009）。
　　由此可知，尋找傳統(tǒng)文化與合作社文化之間的均衡點是解決文化沖突的必要路徑，并且能夠發(fā)揮兩種文化的長處，減少內(nèi)在的文化摩擦。建議借鑒企業(yè)文化理論，構建一種能夠促進社員間相互交流、相互學習、共享信息、增進信任的學習型合作社文化。