第1章緒論

1.1研究背景及意義

新型科學(xué)技術(shù)翻天覆地的變化發(fā)展,帶動(dòng)了新經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化己經(jīng)成為了必然趨勢(shì),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)也步入全新的白熱狀態(tài),此時(shí)此刻,企業(yè)只能靠自己不斷的發(fā)展壯大,才能持續(xù)的生存下去。企業(yè)的自我成長(zhǎng)有著普遍的一條生命的運(yùn)動(dòng)軌跡,從小型企業(yè)到中型企業(yè),再到大型企業(yè),最后成為世界頂級(jí)跨國(guó)公司,這一生長(zhǎng)過(guò)程可以有兩種途徑:其一是企業(yè)自身內(nèi)部的不斷積累擴(kuò)張;其二則是通過(guò)外部擴(kuò)張運(yùn)營(yíng)從而達(dá)到擴(kuò)張規(guī)模讓企業(yè)自身成長(zhǎng)。后者往往是通過(guò)企業(yè)的兼并并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)完成的。從上世紀(jì)90年代開始的第一次并購(gòu)潮,并購(gòu)就成為許多企業(yè)資本擴(kuò)張的重要手段之一�？v觀當(dāng)今世界實(shí)力雄厚的各大頂尖世界集團(tuán)發(fā)展史,可以說(shuō)他們沒(méi)有一個(gè)不是通過(guò)并購(gòu)的途徑取得今天這個(gè)規(guī)模。

然而,隨著客戶的需求愈發(fā)難以長(zhǎng)久滿足的情況下,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為企業(yè)與企業(yè)間供應(yīng)鏈群之間的競(jìng)爭(zhēng)方式,甚至已經(jīng)完全進(jìn)入了企業(yè)間的合作、兼并的供應(yīng)鏈整合模式。自20世紀(jì)90年代開始,已經(jīng)有成百上千家跨國(guó)公司為了適應(yīng)全球化而改變戰(zhàn)略,開始了相當(dāng)大規(guī)模的并購(gòu)重組,掀起了一輪全球范圍的并購(gòu)運(yùn)動(dòng)。并購(gòu)是推動(dòng)市場(chǎng)加速前進(jìn)的引擎,也是把社會(huì)資源進(jìn)行重新配置必要手段。20多年來(lái),美國(guó)麥肯錫咨詢公司對(duì)全世界166起全球性的著名的企業(yè)并購(gòu)案例研究調(diào)查中發(fā)現(xiàn),成功并購(gòu)案例只有約占23%,竟有61%的并購(gòu)交易最終功敗垂成,剩余的16%或不了了之,而并購(gòu)整合管理問(wèn)題是直接導(dǎo)致了絕大多數(shù)的公司并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)�。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)中的戰(zhàn)略目標(biāo),不僅僅要加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)中策略的研究,還要加強(qiáng)并購(gòu)后整合的工作管理。收購(gòu)企業(yè)和被兼并企業(yè)原本是兩個(gè)完全獨(dú)立的運(yùn)作系統(tǒng),在并購(gòu)后的整合及兩者的資源重組中,不可避免會(huì)產(chǎn)生各種類型的沖突,其中,供應(yīng)鏈的整合協(xié)同是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在跨國(guó)企業(yè)中,供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中各個(gè)部門的高度協(xié)調(diào)一致是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的必要條件。

.......................

1.2國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

從最早由彼得德魯克提出的"經(jīng)濟(jì)鏈"理論,到后由邁克爾波特繼續(xù)在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展的"價(jià)值鏈"理論,直到今天隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,演變成了"供應(yīng)鏈"理論。然而迄今為止,學(xué)術(shù)界對(duì)此都還沒(méi)有一個(gè)完全統(tǒng)一的定義。不過(guò)具有代表性的有LinF.R提出的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)信息、物流和資金相關(guān)活動(dòng)的的一根鏈條,這根鏈條上聯(lián)系著提供原材料的、生產(chǎn)制造的和流通轉(zhuǎn)送渠道的等。Harrision認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)墙?jīng)過(guò)物料買賣各種活動(dòng)讓其成為最后的產(chǎn)品或服務(wù),并且可以將其最終流通至消費(fèi)者的一種網(wǎng)狀型鏈條式的結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)的研究也是各個(gè)學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈的自己持有的觀點(diǎn)與解釋也不各有分歧。馬士華把供應(yīng)鏈描述成為原料商、制造商、銷售商和用戶之間的活動(dòng)關(guān)系。

從目前的研究來(lái)看,對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的整合研究成果較多,但是隨著時(shí)代的變化,需要更加關(guān)注的是跨國(guó)公司并購(gòu)后如何因國(guó)制宜的制定更有優(yōu)勢(shì)但又可以統(tǒng)一管理的操作模式還值得思考。

本文以企業(yè)并購(gòu)中的供應(yīng)鏈重組整合為研究對(duì)象,采用充分的供應(yīng)鏈理論為指導(dǎo),針對(duì)企業(yè)在幾次并賄重組中產(chǎn)生的各類普遍現(xiàn)象和特殊問(wèn)題,通過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)前并購(gòu)后的公司供應(yīng)鏈的現(xiàn)象和問(wèn)題的分析,結(jié)合并購(gòu)后的公司新的戰(zhàn)略提出各種整合策略方案,以期望對(duì)其他規(guī)模相近性質(zhì)相似的企業(yè)在并購(gòu)和重組的過(guò)程中的供應(yīng)鏈整合的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等具有一定的參考價(jià)值。

......................

第2章企業(yè)并購(gòu)與供應(yīng)鏈整合概述

2.1企業(yè)并購(gòu)概述

2.1.1企業(yè)并購(gòu)概念

企業(yè)并購(gòu)其直譯有著兼并和收購(gòu)兩層含義和兩種方式,企業(yè)的兼并并購(gòu)的活動(dòng)是指企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償?shù)幕A(chǔ)上,以一定的經(jīng)濟(jì)方式獲得其他法人產(chǎn)極的行為,是企業(yè)對(duì)其資本進(jìn)行運(yùn)作和管理的…種主要形式和手段。企業(yè)并購(gòu)有三種形式:公司合奔、股權(quán)收購(gòu)和資產(chǎn)收購(gòu)。所謂企業(yè)兼并,又稱合并,是指兩家或兩家以上的公司結(jié)合成一家公司,原公司的權(quán)利與義務(wù)由新組建的公司承擔(dān)。企業(yè)收購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)用現(xiàn)金、有價(jià)證券等方式購(gòu)買另…家企業(yè)的資產(chǎn)或股權(quán),以獲得對(duì)該企業(yè)控制極的一種經(jīng)濟(jì)行為。在企業(yè)收購(gòu)中,取得拉制極的…方叫做收購(gòu)方或收購(gòu)企業(yè),另一方則叫做目標(biāo)企業(yè)或被收購(gòu)方。通常情況下,企化收購(gòu)不會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)公司的消失,但在100%全資股權(quán)收購(gòu)中,經(jīng)過(guò)并購(gòu)整合,目標(biāo)公司就有可能失去法人地位而完全被并入收賄方。而資產(chǎn)收購(gòu)是指一家公司以有償對(duì)價(jià)的方式取得另外一家或幾家公司的全部或者部分資產(chǎn)的民事法律行為。資產(chǎn)收購(gòu)協(xié)議的主體是作為買賣雙方的兩家公司,而不包括公司股東在內(nèi)。因此,資產(chǎn)收購(gòu)與股權(quán)收購(gòu)的主體有著本質(zhì)的區(qū)別。

哈斯臣斯納和杰米森將有并購(gòu)分為視個(gè)研究學(xué)派的:

（1）資本市場(chǎng)學(xué)派:著眼于并購(gòu)價(jià)格及目巧公司的股東收益,一些基本概念為基礎(chǔ),著重于并購(gòu)能否為股東創(chuàng)造新的價(jià)值為成功與否的標(biāo)志。許多研究結(jié)果都表明了并購(gòu)是能夠?yàn)樯鐣?huì)帶來(lái)財(cái)富,更加會(huì)為股東的原資產(chǎn)升值。

（2）戰(zhàn)略學(xué)派:研究與探討并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系及其對(duì)企業(yè)的沖擊,通過(guò)研究來(lái)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略匹配對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造的影咱,戰(zhàn)略的影響帶來(lái)的收益會(huì)使得企業(yè)増加更大的競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)市場(chǎng)的把控力。

（3）組織行為學(xué)派:該學(xué)派專注于整合對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和個(gè)人行為的影響,大致分為人力資源影咱、組織結(jié)構(gòu)影咱、危機(jī)管理和文化的兼容程度。

（4）近幾年,學(xué)術(shù)界又產(chǎn)生了第四個(gè)學(xué)派:程序?qū)W派,也稱過(guò)程學(xué)派。其認(rèn)為并購(gòu)是一個(gè)過(guò)程,這個(gè)過(guò)程本身帯有的重要的潛在的變量變數(shù)是對(duì)企業(yè)并購(gòu)結(jié)果的起著關(guān)鍵作用,因此,這個(gè)學(xué)派嘗試把戰(zhàn)略學(xué)派和組織行為學(xué)派兩者的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái),融入其他的如流程管理、能力管理、供應(yīng)鏈管理等新的理論,對(duì)并購(gòu)與實(shí)踐相結(jié)合發(fā)巧影響和作用。

....................

2.2企業(yè)并購(gòu)后的整合

2.2.1整合的基本含義

俗話說(shuō)攻城容易守城難,企業(yè)并購(gòu)也有異曲同工之效,并購(gòu)容易整合難。企業(yè)并購(gòu)的三個(gè)階段分別為;確定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)、達(dá)成交易和整合。當(dāng)企業(yè)確定了并購(gòu)目標(biāo)并達(dá)成并購(gòu)交易后,整合并成為關(guān)鍵,整合是適比完成并購(gòu)交易要復(fù)雜和困難的工作。從并購(gòu)開始至今的數(shù)據(jù)表明,在全球并購(gòu)行為中,存在著70/70的現(xiàn)象,70%的企業(yè)在并購(gòu)后未能達(dá)到原來(lái)的期望目標(biāo);而70%的并購(gòu)失敗的直接或間源于并購(gòu)后的整合。

并購(gòu)整合過(guò)程中常常會(huì)發(fā)生高層管理者的權(quán)力斗爭(zhēng)危機(jī)、關(guān)鍵員工的流失、文化差異的沖擊及市場(chǎng)、信息、技術(shù)等關(guān)鍵性的資源流失等現(xiàn)象,"當(dāng)過(guò)了兼并的蜜月期后,真正的工作便開始了"。所謂并購(gòu)整合就是一個(gè)復(fù)雜的組合和重新安排企業(yè)實(shí)現(xiàn)潛在的效率和協(xié)同效應(yīng),并可以激勵(lì)真?zhèn)�并購(gòu)過(guò)程。PMI是并購(gòu)的一個(gè)重要方面,它把收購(gòu)組織中原有的社會(huì)性組織與并購(gòu)目標(biāo)的社會(huì)性組織結(jié)合成為一個(gè)新的聯(lián)合的系統(tǒng)。

2.2.2并購(gòu)后整合的模式

由于并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)其各自不相同的戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合后的相互滲透會(huì)有相斥現(xiàn)象產(chǎn)生,并且,每家企業(yè)原來(lái)的組織架構(gòu)不同,合并后就不是簡(jiǎn)單的一個(gè)平移增加的改制,也不是把一方打散安插在另一方的組織架構(gòu)中。所以,人們發(fā)現(xiàn),依據(jù)相斥現(xiàn)象程度不同,會(huì)有四種整合模式:保護(hù)式,共生式,捏制式,吸收式。而基于并購(gòu)后的新的組織的目標(biāo)戰(zhàn)略又會(huì)有調(diào)整,又可以有四種整合模式:通化模式,強(qiáng)入模式,分立模式,新設(shè)模式。企業(yè)結(jié)合自身的不同的要素、功能、行業(yè)等方面取長(zhǎng)補(bǔ)短,或珠聯(lián)璧合且相得益彰,把企業(yè)并購(gòu)后最終整合的目標(biāo)達(dá)到1+1>2的協(xié)和效應(yīng)。

...................

第3章ASL公司并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合面臨的問(wèn)題分析..............11

3.1實(shí)例背景...............11

3.1.1ASL公司介紹................11

3.1.2LXTP公司介紹...............13

第4章并購(gòu)后ASL公司供應(yīng)鏈整合的內(nèi)外部策略.............25

4.1策略目標(biāo)與策略原則................25

4.1.1策略目標(biāo)...............25

第5章整合策略的合理化實(shí)施和實(shí)施效果的分析..............38

5.1組織架構(gòu)重組計(jì)劃...............38

5.1.1人員重新分配..............38

第5章整合策略的合理化實(shí)施和實(shí)施效果的分析

5.1組織架構(gòu)重組計(jì)劃

5.1.1人員重新分配

基于供應(yīng)鏈整合策略中,以提高客戶滿意度為宗旨的各項(xiàng)計(jì)劃都需要更專業(yè)和熱情的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)支持配合,整個(gè)組織人員架構(gòu)需要重新打造才能更好的完成和實(shí)施重組中的各項(xiàng)策略。針對(duì)ASL將種添加劑的全球供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)配合業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)需求,對(duì)人員分配調(diào)整制定下列規(guī)劃;

(1)核也服務(wù)團(tuán)隊(duì)-專為大客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)鏈核也團(tuán)隊(duì),包括計(jì)劃、技術(shù)、客戶服務(wù)、物流等,且配置的都是高級(jí)客戶服務(wù)甚至主管級(jí)別的優(yōu)秀專用人才和有潛為的員工。同時(shí),該團(tuán)隊(duì)對(duì)所有尊享級(jí)客戶的任何突發(fā)事件或投訴采取第一時(shí)間應(yīng)急響應(yīng)并盡快給出解決方案。

(2)客服團(tuán)隊(duì)以業(yè)務(wù)組劃分-每1-2個(gè)業(yè)務(wù)組配置一名專n的客戶服務(wù)專員,面對(duì)內(nèi)外部的所有客戶。針對(duì)核也業(yè)務(wù)組,實(shí)行專人專項(xiàng)負(fù)責(zé),對(duì)大型核也業(yè)務(wù)組,實(shí)行多對(duì)一即多人組成的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

(3)尊享客戶尊貴服務(wù)-根據(jù)尊享客戶項(xiàng)目,祀置最優(yōu)秀的客服、物流、計(jì)劃人員對(duì)AA/A級(jí)客戶全方位執(zhí)行30條服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),并定期總結(jié)回訪,在執(zhí)行過(guò)程中收集相關(guān)問(wèn)題,與全球的該項(xiàng)目組定期總結(jié)回顧并調(diào)整。

(4)全球性統(tǒng)籌分貨-針對(duì)短缺性產(chǎn)品,由全球計(jì)劃分配團(tuán)隊(duì)根據(jù)每個(gè)地區(qū)的客戶等級(jí)數(shù)量、銷售預(yù)測(cè)數(shù)量、訂貨數(shù)量、利潤(rùn)值等,每月進(jìn)行分析統(tǒng)籌,并依據(jù)尊享客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),分配給各區(qū)域短缺產(chǎn)品數(shù)量。

(5)全球性生產(chǎn)汁劃-每個(gè)生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃不在是按所在地區(qū)劃分,而是根據(jù)全球的產(chǎn)品線劃分。依據(jù)全球需求計(jì)劃,每個(gè)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃依據(jù)全球的需求計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃。再有全球分配團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌分貨。

.....................

第6章結(jié)論與展望

6.1結(jié)論

企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)越來(lái)越屢見(jiàn)不鮮,而且己經(jīng)越來(lái)越系統(tǒng)化操作,所有成功的并購(gòu)中都存在的普遍共性就是有足夠的資源支持。所謂的資源,不單單是資金支持,還需要人員的配含來(lái)支持,除了在并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)目標(biāo)做具體的研究外,并購(gòu)后的整合計(jì)劃的制定和實(shí)施也是決定企業(yè)并購(gòu)的成功的要素,而所有這些任務(wù)的制定完成,都是有人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

本文以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ),應(yīng)用于并購(gòu)公司中的供應(yīng)鏈整合,對(duì)ASL公司并購(gòu)LXTP公司后的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行分析,根據(jù)公司的戰(zhàn)略和市場(chǎng)實(shí)際情況,己經(jīng)供應(yīng)鏈的發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃等,分別從戰(zhàn)略整合,組織架構(gòu)重塑,公司文化合并,內(nèi)外部供應(yīng)鏈優(yōu)化重組等不同方面不同角度,對(duì)兩家公司的供應(yīng)鏈整合提出來(lái)優(yōu)化方案和策略,得到以下成果:

(1)特種添加劑行業(yè)是化工行業(yè)中的一個(gè)比較特殊的業(yè)務(wù),其具有品種較多、用量較小、價(jià)位較高、利潤(rùn)率較大的特點(diǎn),供應(yīng)鏈的優(yōu)化和加強(qiáng)對(duì)該個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有著積極的作用,而且可非常有效的增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就好比是公司的一條紐帶,許多的公司活動(dòng)都會(huì)與供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)有關(guān)聯(lián)。制定供應(yīng)鏈重組的策略,不僅僅考慮本部門的各個(gè)方面,需要結(jié)合其他各種相關(guān)部門,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),情景分析,開展頭腦風(fēng)暴,繪制流程圖,回顧統(tǒng)計(jì)等各種方法,把并購(gòu)后兩條供應(yīng)鏈合并成一個(gè)更加高效的團(tuán)隊(duì)。

(3)在整個(gè)并購(gòu)后的整個(gè)項(xiàng)目中,針對(duì)不同的方面提出了各項(xiàng)重塑供應(yīng)鏈的要求和實(shí)施方案,包括公司的整體的組織架構(gòu)和與并購(gòu)相關(guān)的特種添加劑業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)的分析與重組,整合ERP系統(tǒng)為統(tǒng)一的SAP操作系統(tǒng),加強(qiáng)管控和操作靈活性,制定全球化的提種客戶滿意度項(xiàng)目,加強(qiáng)內(nèi)部物流精益化,產(chǎn)品提升優(yōu)化,庫(kù)存管理改善,把自身內(nèi)功修煉的更加深厚,與此同時(shí),本文提出與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略關(guān)系,對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)化評(píng)估和獎(jiǎng)懲劣汰的激勵(lì)機(jī)制,借助外力,內(nèi)外共修,來(lái)推進(jìn)并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)（略）