第一章 緒論

1.1 本文的研究背景
從21世紀初開始，可以用速度快一詞來形容當時的世界電信市場，不僅發(fā)展快，變革也很快。伴隨著客戶需求量的劇增，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模開始加速擴張，致使一些主流電信市場的系統(tǒng)容量慢慢開始出現(xiàn)過剩。當電信業(yè)發(fā)展到巔峰時期，通暢的融資渠道，充裕的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)人員，這些都在很大程度上掩蓋了服務(wù)提供商對外反應(yīng)緩慢和效率低下的弊端。運營商本來寄希望于能更加深入快速的推動網(wǎng)絡(luò)使用量，但面對現(xiàn)實，他們需要面臨提高運營效率和增加經(jīng)濟收益等客觀的現(xiàn)實要求�？焖侔l(fā)展之后的緩慢時間，導(dǎo)致運營商面臨的一項緊迫任務(wù)就是要知道如何能投入最少的人員和資源去應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，從而達成運營收益的最大化及和總體成本的最小化。而在這樣嚴苛的運營商即通信市場中的客戶要求之下，通信設(shè)備及服務(wù)提供商的生存壓力就變得越來越大。在2006年6月，諾基亞宣布與西門子合并，聯(lián)合組建了諾基亞西門子通信網(wǎng)絡(luò)公司（Nokia Siemens Networks）的新公司，雙方各持股50%。通過此次合資公司的建立 ，諾基亞成功實現(xiàn)了在通信市場中，提升自己的競爭優(yōu)勢1。同年12月，著名的法國電信設(shè)備制造商阿爾卡特公司在巴黎，與美國朗訊公司發(fā)表聯(lián)合聲明，宣布兩家公司已經(jīng)通過簽署合并協(xié)議，成立了阿爾卡特朗訊公司。阿爾卡特公司采取換股方式收購了朗訊公司股份，在合并生效后，阿爾卡特和朗訊分別擁有60％和40％的股份2。2009年的愛立信以11.3億美元收購了加拿大北電網(wǎng)絡(luò)無線網(wǎng)絡(luò)部門；2013年，諾基亞公司花費17億歐元(約合22億美元)，全盤收購了諾西的50%股份。當前電信市場已經(jīng)逐漸從單純的賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場，傳統(tǒng)運營商大包大攬信息服務(wù)的日子在當今社會已經(jīng)一去不復(fù)返，單個企業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和價值鏈的競爭，沒有一個完整生態(tài)系統(tǒng)鏈的企業(yè)只能成本別人鏈條中的一環(huán)。為了能在日漸復(fù)雜又變幻無常的市場環(huán)境中建立，并能保持著綜合競爭優(yōu)勢，各個通信設(shè)備及服務(wù)提供商都在試圖在一次次的競標中勝出，而前提就是如何才能更有效的做到成本和技術(shù)的競爭優(yōu)勢。
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1.2 本文的研究目的及內(nèi)容
隨著LTE的市場發(fā)展的白熱化，技術(shù)領(lǐng)頭羊的愛立信公司，也在面臨著如何應(yīng)對嚴峻的市場競爭。做為一家百年老店，愛立信在內(nèi)部管理上有著明確和細化的部門設(shè)置和流程設(shè)計，像一部精密的儀器，有些林林總總的零件來支撐它的運轉(zhuǎn)一樣。但是同時，如何有效的并流暢的讓各個零件有序的轉(zhuǎn)動起來，是需要貫穿其中的流程管理來實現(xiàn)。在本文中，通過在公司內(nèi)部展開成熟度模型的推廣，讓身為主人翁的員工懂得：企業(yè)內(nèi)部有哪些事務(wù)，都由誰在執(zhí)行、怎么執(zhí)行以及執(zhí)行好的標準是什么。通過信息的傳達，做到權(quán)責明確，能有效的提高公司在市場競爭中的反應(yīng)能力和競爭能力。成熟度模型旨在創(chuàng)建維系全球服務(wù)交付的架構(gòu)和文化，貫穿于員工日常工作的每個細節(jié)當中。運營成熟度模型（OMM）是用來幫助技術(shù)服務(wù)及運營組織評估和改進自身流程管理水平的一種方法和工具。運營成熟度模型的核心三要素：人員管理，交付執(zhí)行和商業(yè)驅(qū)動文化。其中任何一個要素出現(xiàn)問題，都會對運營的效果產(chǎn)生影響，運營成熟度模型是一個模型，以促進過程的堅持和內(nèi)部評估的服務(wù)交付組織在愛立信和如何這些組織可以發(fā)展到支持愛立信實現(xiàn)的企業(yè)目標。應(yīng)用本模型不但可以評估組織目前的流程執(zhí)行情況，及確定組織所處的能力管理水平,還可以為企業(yè)提供一個提升流程管理水平的演進路徑。成熟度模型的應(yīng)用目標是促使公司成為客戶的首選合適合伙，執(zhí)行“端到端”的成熟度評估服務(wù)交付地供應(yīng)部門的業(yè)績；通過使用愛立信改進流程來創(chuàng)建一個不斷提升的工作環(huán)境。
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第二章 文獻綜述

2.1 運營，運營管理，品牌管理
企業(yè)組織管理過程是一項復(fù)雜而又精密的過程，包括計劃、組織、實施和控制，這些活動就是運營。運營管理指的是如何去有效的管理這些活動，即如何對企業(yè)組織中生產(chǎn)和服務(wù)的系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評估和改進的管理工作3�，F(xiàn)在的管理概念中，趨向于將生產(chǎn)的活動和提供服務(wù)的活動均稱為運營。以下是運營涵蓋的內(nèi)容：1. 新產(chǎn)品研發(fā)——新產(chǎn)品的研發(fā)工作對于企業(yè)組織來說，是需要格外關(guān)注的方面。新產(chǎn)品生產(chǎn)的部署工作、需要的相關(guān)技術(shù)要求、如何正確估算成本預(yù)算、如何安排對于員工的培訓(xùn)的決策等問題，運營經(jīng)理都需要參與其中。2. 質(zhì)量管理——生產(chǎn)場的環(huán)境要求也是高層次的質(zhì)量要求所涵蓋的內(nèi)容。在質(zhì)量問題的分析和改善中，運營經(jīng)理也起著非常重要的作用。3. 資金——預(yù)算永遠都是各個部門非常重要的部分。預(yù)算是一層一層的通過科學(xué)合理的方法計算出來的，運營經(jīng)理需要將各個階段的成本估算出來，從而形成最終的運營預(yù)算，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)，預(yù)測運營執(zhí)行會實現(xiàn)的損益情況。只要跟運營相關(guān)的估算都要被計算在內(nèi)，固定資產(chǎn)維護的費用也要被考慮在內(nèi)。
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2.2 運營成熟度模型
馬斯洛提出的需求層次理論（A Theory of Human Motivation PsychologicalReview，1943）指出，生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要這5個逐漸遞升的需求構(gòu)成了人類需求的5個層次，這就是早期的管理學(xué)領(lǐng)域中成熟度模型�；诔墒於饶Ｐ捅旧矸欠驳墓芾砝砟詈拓S富的實踐經(jīng)驗總結(jié)，在企業(yè)實際管理中，成熟度模型被企業(yè)廣泛應(yīng)用。不僅在管理領(lǐng)域，在基礎(chǔ)設(shè)施管理、軟件測試和企業(yè)評估職能管理等各個方面都能發(fā)生成熟度模型的應(yīng)用。20世紀80年代，在Mitre公司的協(xié)助下，美國卡內(nèi)基· 梅隆大學(xué)(Carnegie Mellon University) 的軟件工程研究院(Software Engineering Institute)用了近一年的時間，正式宣布研發(fā)成功一套能力成熟度框架 (Capability Maturity Framework)和一套成熟度問卷(MaturityQuestionnaire)。這套問卷的問世，被推崇為最早的CMM模型，但究于使用用途來看，是對軟件過程的成熟度研究。真正對于能力成熟度的模型是經(jīng)歷長達四年的研究和積累后才推出的。在總結(jié)了使用者對成熟度框架和初版成熟度問卷的實施結(jié)果后，向公眾第一版的CMM。由于該模型提出來的角度是基于軟件開發(fā)過程能力，所以也會被稱為軟件過程成熟度模型。隨著模型的應(yīng)用，改進，總結(jié)，陸續(xù)的推出了CMM l.1、CMM2.0，并且開始并入ISO體系等。被學(xué)者最早稱為成熟度模型的是由卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所提出的軟件過程成熟度模型(CMM)和軟件過程成熟度模型(Capability Maturity Model For Software)，由于它的客觀合理的評估標準，被全球廣泛使用和實施。
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第三章 運營成熟度模型的應(yīng)用研究.........12
3.1 研究企業(yè)介紹.... 12
3.2 運營成熟度模型的實施.......14
3.2.1 運營成熟度模型的演變......14
3.2.2 實施成熟度模型的步驟......15
3.3 模型應(yīng)用研究-評估報告....19
3.4 數(shù)據(jù)分析...........22
3.4.1 整體評估情況分析......22
3.4.2 具體流程評估報告分析......26
3.4.3 啟示和改進建議...........27
第四章 運營成熟度模型的研究結(jié)論和展望.....28
4.1 研究內(nèi)容總結(jié)..........28
4.2 研究結(jié)論..........32
4.3 有待進一步研究的問題...........33

第三章 運營成熟度模型的應(yīng)用研究

本文選用的研究對象是從事通信服務(wù)提供商的瑞典愛立信公司。愛立信成立于1876年，總部設(shè)在瑞典斯德哥爾摩，是全球著名的移動通信解決方案提供商和專業(yè)的通信技術(shù)服務(wù)的供應(yīng)商。它不僅擁有移動和固定網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的業(yè)務(wù)，還包括寬帶和多媒體解決方案。愛立信支持的網(wǎng)絡(luò)涵蓋了所有移動通信技術(shù)，即2G、3G和4G及正在發(fā)展的5G領(lǐng)域，總計服務(wù)的客戶已經(jīng)超過10億用戶。

3.1 研究企業(yè)介紹

創(chuàng)業(yè)之初的愛立信公司（Telefonaktiebolaget LM Ericsson）起步于修電報機和電器儀表。而兩年后，基于對電話機的維修和研究的經(jīng)驗后，愛立信先生首次生產(chǎn)并推出了自己的第一臺電話機。愛立信公司在長達130多年的成長發(fā)展歷程里，起起伏伏，即有高速增長的巔峰時期，也有飽受多次危機的洗禮。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，隨著電話的慢慢普及，電話市場一片紅火，愛立信公司抓緊商機，先于其他競爭者推出了縱橫制系統(tǒng)，無可置疑的成功的占領(lǐng)了市場，名聲大揚。隨著電信業(yè)在20世紀70年代進入數(shù)字時代，經(jīng)過長期不懈堅持和努力，愛立信公司推出AXE交換機，在當時，引起市場的廣泛歡迎。10年后，愛立信的數(shù)字交換技術(shù)越來越強，在業(yè)界已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，但愛立信從未停止過對移動通信市場的信心，并一直專研通信技術(shù)，愛立信憑借技術(shù)優(yōu)勢開始占據(jù)更多市場份額。20世紀90年代，伴隨著高速增長的數(shù)字時代的到來，愛立信適時的將業(yè)務(wù)重心做了轉(zhuǎn)移，，從固定電話轉(zhuǎn)向更高速發(fā)展的移動通信系統(tǒng)，并成功的占據(jù)GSM/GPRS網(wǎng)絡(luò)世界的重要地位。孜孜不倦的技術(shù)創(chuàng)新精神和大量的研發(fā)投入，擁有業(yè)內(nèi)最強大的專利組合，包括33,000項獲批專利，使愛立信不僅成為擁有2G/GSM市場40%，2.5G/GPRS市場近50%的份額之外，在3G和4GLTE國際市場也居于領(lǐng)導(dǎo)者位置。4G標準，即LTE（Long Term Evolution）就是愛立信最先提出并為國際標準組織3GPP所確認。130多張4G LTE網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)在愛立信的工程師的手中在全球成功部署，其所有受益的用戶已經(jīng)超過3億人，全球40%的移動呼叫通過愛立信的系統(tǒng)進行。

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結(jié)論

基于上述理論及數(shù)據(jù)分析，本文得出以下結(jié)論：1. 通信市場的競爭速度已經(jīng)越來越快，運營商的要求也越來越細，越來越獨特，對于業(yè)績目標的要求也越來越嚴格，而做為賣方的設(shè)備提供商則必須要實時的跟進自己的內(nèi)部流程管理，提高對客戶的反應(yīng)速度和供應(yīng)速度，來持續(xù)堅守并提高自身的競爭力。2. 運營成熟度模型的存在，給組織加強和改善流程管理提供了有力的支撐和依據(jù)，并成為組織提高核心競爭力的必備工具。逐級提升的要求和標準，為組織指明了一條清晰提高運營管理能力的方向和途徑。這個路徑可以讓組織更有效的認清自己現(xiàn)實的地位，發(fā)現(xiàn)不足，并制定提升改善的策略和方法。3. 通過對愛立信的運營成熟度模型的數(shù)據(jù)和信息研究表明，這個模型在公司內(nèi)部是有一定的適用性。根據(jù)層次和階段的不同定義，企業(yè)是能夠清楚認知自己處于哪個層次和階段上。通過內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)范運營管理的標準化，通過對項目服務(wù)的打分，提高員工的工作專業(yè)化，提高了員工的服務(wù)標準，并與個人業(yè)績掛鉤，達到外部客戶的滿意度提升，忠誠度加強，進而鞏固和加強愛立信在通信市場中的地位。
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參考文獻(略)

本文編號：73671