第 1 章 引言 

1.1 研究背景 
輝瑞制藥作為傳統(tǒng)的研發(fā)型制藥公司，是傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的典型代表，依靠自身的研發(fā)能力和高品質(zhì)的產(chǎn)品療效在行業(yè)內(nèi)及醫(yī)生患者心目中占據(jù)著重要地位。而近年來(lái)各國(guó)政府醫(yī)藥衛(wèi)生政策的不斷改革，產(chǎn)品專利保護(hù)到期后仿制藥品的大舉進(jìn)攻，同類公司和產(chǎn)品的激烈競(jìng)爭(zhēng)，都使這一曾經(jīng)占據(jù)醫(yī)藥企業(yè)排行榜榜首多年的老牌藥企面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何快速適應(yīng)政策變化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力，是所有同類型公司都在思考并努力解決的課題。近幾年，輝瑞制藥高層在提高自主研發(fā)效率、通過(guò)資本運(yùn)作獲得更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線以及搶占仿制藥市場(chǎng)等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面加強(qiáng)部署，同時(shí)也在探索更為創(chuàng)新和有效的人才戰(zhàn)略，力圖使人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更緊密的結(jié)合起來(lái)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的人才市場(chǎng)中搶占一席之地。 因此輝瑞制藥從 2009 年開(kāi)始進(jìn)行了一系列的人力資源架構(gòu)調(diào)整，對(duì)職能進(jìn)行重新劃分與組合，探索新的運(yùn)作模式，業(yè)務(wù)伙伴的職能角色由此誕生。六年來(lái)這一職能不斷的發(fā)展，取得了一定的成果，卻也顯現(xiàn)了許多的問(wèn)題，如果不能及時(shí)解決這些問(wèn)題，業(yè)務(wù)伙伴職能的有效性將會(huì)隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)對(duì)人力資源管理要求的不斷提高而慢慢降低，長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)勢(shì)必會(huì)影響公司人才戰(zhàn)略的實(shí)施效果。 本文旨在通過(guò)對(duì)輝瑞制藥近六年來(lái)業(yè)務(wù)伙伴職能的分析，對(duì)目前存在的問(wèn)題提出解決方案和發(fā)展建議，促進(jìn)人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
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1.2 論文結(jié)構(gòu) 
本文計(jì)劃分為六部分，具體內(nèi)容如下： 第一部分：引言。闡明本文的研究背景和意義，以及論文結(jié)構(gòu)。 第二部分：文獻(xiàn)綜述�；仡櫹嚓P(guān)理論和文獻(xiàn)，主要回顧了業(yè)務(wù)伙伴的定義與起源、業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)、業(yè)務(wù)伙伴的核心勝任力以及業(yè)務(wù)伙伴職能在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀。 第三部分：輝瑞制藥業(yè)務(wù)背景及人力資源背景介紹。包括公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、機(jī)遇及挑戰(zhàn)，人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源部門(mén)架構(gòu)及管理現(xiàn)狀等。 第四部分：輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能問(wèn)題分析。介紹了輝瑞業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展的歷史、現(xiàn)狀及問(wèn)題。 第五部分：輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展戰(zhàn)略建議。針對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題提出解決建議。第六部分：總結(jié)。
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第 2 章 文獻(xiàn)綜述 

2.1 業(yè)務(wù)伙伴的定義與起源

業(yè)務(wù)伙伴，即 HRBP，這一管理理念最早由美國(guó)教授戴維·尤里奇（Dave Ulrich）于 1977 年在《人力資源冠軍：下一個(gè)議程——增加附件價(jià)值和交付成果》一書(shū)中首次提出，他認(rèn)為為了應(yīng)對(duì)各方面人力資源管理部門(mén)的責(zé)難，解決如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，應(yīng)該將傳統(tǒng)人力資源部門(mén)轉(zhuǎn)化為三大支柱模塊：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR  Business  Partner,  HRBP）、人力資源專家中心（HR  Center  of Expertise,  HR  COE）和人力資源共享服務(wù)中心（HR  Shared  Service  Center,  HR SSC）。這一理念的提出成為了人力資源管理歷史上一場(chǎng)劃時(shí)代的革命，從過(guò)往的 HR 只關(guān)注人力資源本身轉(zhuǎn)向?qū)?HR 工作與業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來(lái)，HR 的價(jià)值在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，而不再局限于單一的招聘、薪酬等“人事工作”，這也是戰(zhàn)略人力資源管理的核心目標(biāo)。  

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2.2 業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé) 
戴維·尤里奇認(rèn)為，HRBP 必須以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為中心，讓 HR 成為 CEO 的左膀右臂。此后他在“三駕馬車(chē)”（三大支柱模塊）的基礎(chǔ)上又提出了“四象限”模型，也稱 HRBP 成熟度模型。四象限模型是以 HR 對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值為導(dǎo)向，從組織運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的不同維度定義了業(yè)務(wù)伙伴的職責(zé)�！叭恕敝饕竼T工溝通與員工關(guān)系處理。 “日常運(yùn)營(yíng)”要求業(yè)務(wù)伙伴能在充分了解組織日常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上對(duì)相應(yīng)的流程進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建組織的高效機(jī)制。 “流程”主要指業(yè)務(wù)伙伴在日常流程運(yùn)作中通過(guò)優(yōu)化流程提供組織效率。 近年來(lái)，隨著越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用業(yè)務(wù)伙伴管理體系，業(yè)務(wù)伙伴的戰(zhàn)略意義已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)立的話題并引發(fā)了新一輪的探索。美國(guó)的達(dá)娜·蓋恩斯·羅賓遜和詹姆斯·C·羅賓遜夫婦在《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》一書(shū)中就專門(mén)討論了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴（Strategic Business Partner, SBP）的責(zé)任模型。他們認(rèn)為 HR 部門(mén)有三類工作：事務(wù)性的、策略性的和戰(zhàn)略性的。雖然 SBP 同時(shí)進(jìn)行著三類工作，但最重要的是，他們工作中的大部分都應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略性的。與客戶建立合作伙伴關(guān)系、識(shí)別戰(zhàn)略性項(xiàng)目并開(kāi)展合作、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向制定是 SBP最主要的職責(zé)，也是他們最能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的職責(zé)。其中同客戶建立合作關(guān)系是 SBP 工作的基礎(chǔ)，它建立在可靠性和信任之上。這種合作關(guān)系可以有助于你識(shí)別在哪些戰(zhàn)略性項(xiàng)目上需要同客戶合作，在這些項(xiàng)目上的合作又有助于你加深與客戶之間的聯(lián)系、建立可靠性和深化信任。成功的戰(zhàn)略性項(xiàng)目合作更有可能為SBP 創(chuàng)造與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作的機(jī)會(huì)，使他們?cè)谟绊憳I(yè)務(wù)部門(mén)甚至整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與發(fā)展方向方面發(fā)揮作用。 
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第 3 章 輝瑞公司業(yè)務(wù)及人力資源背景介紹 .......... 7 
3.1 輝瑞公司業(yè)務(wù)背景 .... 7 
3.1.1 輝瑞公司簡(jiǎn)介 ........... 7 
3.1.2 輝瑞中國(guó)簡(jiǎn)介 ........... 8 
3.1.3 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 ....... 8 
3.1.4 輝瑞中國(guó)面臨的機(jī)遇 ..... 9
3.1.5 輝瑞中國(guó)面臨的挑戰(zhàn) ..... 9 
3.2 輝瑞中國(guó)人力資源戰(zhàn)略背景 ..... 10 
3.2.1 輝瑞中國(guó)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) ........ 10 
3.2.2 輝瑞中國(guó)人力資源架構(gòu) ............ 11 
3.2.3 輝瑞中國(guó)人力資源管理的機(jī)遇及挑戰(zhàn) .......... 12
3.3 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能現(xiàn)狀 ..... 13 
3.3.1 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu) .... 13 
3.3.2 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴核心勝任力 ...... 14 
第 4 章 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能問(wèn)題分析 ........... 16
4.1 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能面臨的問(wèn)題 ......... 16
4.2 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能問(wèn)題產(chǎn)生的原因 ..... 20 
4.2.1 組織結(jié)構(gòu)及組織效率問(wèn)題產(chǎn)生的原因 .......... 20
4.2.2 業(yè)務(wù)伙伴自身能力不足的原因 ...... 23 
第 5 章 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展策略建議 ....... 25 
5.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)作效率 ............. 25
5.2 提高業(yè)務(wù)伙伴自身能力 ......... 26 

第 5 章 輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展策略建議 

5.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)作效率

輝瑞總部 HR  2015 年一份最新的研究報(bào)告顯示，目前輝瑞全球人力資源部門(mén)內(nèi)層級(jí)設(shè)置雖然趨于扁平，但基礎(chǔ)崗位與管理崗位的設(shè)置并不合理，60%的崗位為經(jīng)理級(jí)以上的管理崗位，大部分管理崗位設(shè)置于區(qū)域和總部，，這些管理崗位的運(yùn)營(yíng)成本是基礎(chǔ)崗位的 4-6 倍。20  這里存在的問(wèn)題顯而易見(jiàn)：人力資源部門(mén)是否需要這么龐大的管理群？這些人每天都在做什么？他們的工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值在哪里？他們的貢獻(xiàn)率與基礎(chǔ)人力資源崗位的貢獻(xiàn)率哪個(gè)更高？如果降低這個(gè)層級(jí)的人數(shù)和成本對(duì)人力資源部門(mén)乃至業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)會(huì)有何影響？通過(guò)重新評(píng)估后得到的一系列答案將會(huì)成為人力資源部門(mén)未來(lái)組織架構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的重要參照指標(biāo)。對(duì)于一些小型國(guó)家的人力資源團(tuán)隊(duì)來(lái)講，這樣的管理模式是相對(duì)科學(xué)的，因?yàn)槊總�(gè)國(guó)家的員工數(shù)量有限，與之相應(yīng)配備的人力資源人員是非常少的，在一些國(guó)家甚至只設(shè)置 1 名業(yè)務(wù)伙伴，而其他運(yùn)作人員需要幾個(gè)國(guó)家共享。但對(duì)于中國(guó)這個(gè)擁有超過(guò) 9000 名員工且規(guī)模還在不斷擴(kuò)大的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這樣的匯報(bào)層級(jí)設(shè)置就值得重新考量了，一個(gè)國(guó)家的規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了一個(gè)區(qū)域的整體規(guī)模，可以效仿銷售業(yè)務(wù)部門(mén)，將中國(guó)直接劃作一個(gè)區(qū)域由總部直接管理，減少溝通成本，大幅度提高決策效率和運(yùn)作效率。

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總結(jié)

“三支柱”模型越來(lái)越多的在大型企業(yè)人力資源管理上得到應(yīng)用，推動(dòng)了戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)的實(shí)現(xiàn)。但同時(shí)我們也應(yīng)該看到，要想實(shí)現(xiàn)在“三支柱”模型下各個(gè) HR 職能的戰(zhàn)略一致和高效運(yùn)作，企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)應(yīng)用，合理評(píng)估和判斷該模型對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)、人員能力及政策流程的要求。 本文希望通過(guò)對(duì)輝瑞中國(guó)人力資源架構(gòu)及業(yè)務(wù)伙伴職能現(xiàn)狀的分析，能夠挖掘出目前業(yè)務(wù)伙伴職能在組織架構(gòu)和人員能力方面存在的問(wèn)題，并提出解決方案，一定程度上解決目前輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能遇到的問(wèn)題和發(fā)展瓶頸。通過(guò)合理優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將人力資源共享服務(wù)中心本土化，重調(diào)資源配置等方法能夠提高組織運(yùn)作效率，從而提升內(nèi)部客戶滿意度；通過(guò)發(fā)展業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)敏銳度、主人翁精神、變革管理及創(chuàng)新能力，提高核心勝任能力，使業(yè)務(wù)伙伴真正成為業(yè)務(wù)的專家和軍師，推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門(mén)的落地，同時(shí)從業(yè)務(wù)部門(mén)獲得最鮮活的戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一。希望通過(guò)這些業(yè)務(wù)伙伴職能的發(fā)展與改善可以對(duì)戰(zhàn)略人力資源部門(mén)的長(zhǎng)期發(fā)展和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能起到一定的推動(dòng)作用，也可作為輝瑞全球人力資源部門(mén)發(fā)展與改革的一個(gè)試點(diǎn)來(lái)參考。 本文只是結(jié)合了作者在實(shí)際工作中的親身經(jīng)歷和體會(huì)，對(duì)目前輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能進(jìn)行了一定程度的剖析，對(duì)于輝瑞這樣的全球型的跨國(guó)企業(yè)，人力資源管理不是簡(jiǎn)單的一個(gè)國(guó)家或者部門(mén)的責(zé)任，需要在全球范圍內(nèi)從組織結(jié)構(gòu)、資源配置、業(yè)務(wù)模型、發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)等方面進(jìn)行更充分的分析和論證，既要考慮輝瑞全球化管理的要求，又要符合中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及人力資源團(tuán)隊(duì)的特色與需求，不斷研究和調(diào)整戰(zhàn)略及策略。因此本文的研究?jī)?nèi)容還很有很多局限，尚存在很多需要進(jìn)一步探討和研究的領(lǐng)域，相信通過(guò)在未來(lái)的實(shí)踐中不斷進(jìn)行更深入的可行性驗(yàn)證，這些解決方案能夠得到進(jìn)一步的優(yōu)化，幫助輝瑞中國(guó)業(yè)務(wù)伙伴職能發(fā)展得更為成熟，以支持公司戰(zhàn)略人力資源管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 
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參考文獻(xiàn)(略) 

本文編號(hào)：63714