第1章緒論

1.1選題背景

組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w,是確保人們社會活動正常協(xié)調(diào)進斤、順利達到預期目標的體系。一個沮織的目標,計劃制定出來以后,一個重要的問題就是如何使它變?yōu)楝F(xiàn)實。這就要求管理者按照組織目標和計劃所提出的要求,設(shè)計出合理、高效、能順利實現(xiàn)組織目標的結(jié)構(gòu)和機制,合理配置組織的各種資源,以保證計劃和姐織目標的實現(xiàn)。20世紀50年代中期來,組織與環(huán)境的互動及組織變革和創(chuàng)新日益成為理論界和企業(yè)界廣泛關(guān)注的、最為活躍和最有吸引力的研究領(lǐng)域之一。隨著科學技術(shù)的迅速發(fā)展、市場競爭的全球化及顧客要求的個性化,企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性變化。傳統(tǒng)的組織模式已經(jīng)不再適用,傳統(tǒng)組織理論的局限性也迅速暴露出來,新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷出現(xiàn)。在這一過程中,傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想基于項目的管理思想所沖擊,基于項目的姐織方式的變革成為至關(guān)重要的問題。但是目前項目管理研宛主要集中于研究管理硬件技術(shù)、計劃、控制、項目管理合理性分析方面,很少從項目管理組織的軟件管理角度來研究項目管理,項目管理的組織問題和與之有關(guān)的現(xiàn)代技術(shù)條件下的組織問題通常被忽視。

目前,我國己經(jīng)有大批國有企業(yè)進行了公司制改革為核屯、的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),大力推行項目管理,實現(xiàn)了從事業(yè)制到企業(yè)制、項目化的逐步轉(zhuǎn)換,"企業(yè)化、市場化"轉(zhuǎn)型成為當今中國國有企業(yè)發(fā)展的大背景。但是,國有軍工企業(yè)由于其承擔的特殊使命,雖然其中一些國有軍工企業(yè)逐步開展了"企業(yè)化、市場化"的轉(zhuǎn)型發(fā)展,但從實際效果來看,許多國有軍工企業(yè)在公司、工廠的招牌下仍然繼續(xù)沿著舊的管理模式和軌跡在運行,經(jīng)營狀況沒有得到根本的好轉(zhuǎn),有的甚至更加惡化。因此,要使國有軍工企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展更有成效,實現(xiàn)高效的項目管理,就必須運用項目組織管理理論和方法,以企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為契機,開展國有軍工企業(yè)項目組織管理的研究。

本課題來源于某軍工企業(yè)S公司H型產(chǎn)品項目組織管理改進設(shè)計和研究。該企業(yè)是一個典型的國有軍工企業(yè),通過型產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的項目組織機構(gòu)設(shè)計、并行式管理流程分析等項目組織管理改進,開展了企業(yè)項目組織管理的研究。其H型產(chǎn)品項目組織管理模式的成功運用,也將為相關(guān)軍工企業(yè)的項目管理和轉(zhuǎn)型發(fā)展注入新的動力,進而帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。

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1.2研究的目的與意義

從系統(tǒng)的角度看,一個項目系統(tǒng)需要進行四維分析,即從組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)四個方面進行分析。在這思維中,組織是最重要的一維,它是項目系統(tǒng)中的人流、物流、信息流正常流動的基礎(chǔ)。有了合理的組織、組織目標的實現(xiàn)才能成為可能。項目要由一定的組織機構(gòu)來完成,例如企業(yè)、社會團體、政府機構(gòu)等。項目在組織中的地位有兩類不同的情況:其一,項目處于組織的最高層次,是組織的主要任務(wù)。例如長江三峽工程總公司的主要責任就是進行長江三峽工程項目開發(fā)。在這種情況下,項目負責人往往即是組織的最高領(lǐng)導,或者項目機構(gòu)本身就是這個組織的主體;項目除受其本身組織的影響外,在很大程度還受其上級組織的影響。其二,項目處于組織的較低層次,只是某個組織的部分任務(wù),該姐織承擔著某些比項目范圍更大的職責,這種情況較普遍。項目置于組織的哪個層次和地位對項目能否順利進行都會有重大的影響。軍工企業(yè)沮織結(jié)構(gòu),通常既要承擔項目又需具備各類常規(guī)的業(yè)務(wù)職能,因此,其組織結(jié)構(gòu)有多種形式,在項目生命期的不同階段,組織結(jié)構(gòu)形式也有所變動。不同的組織結(jié)構(gòu)形式會對項目產(chǎn)生重要的影響,包括積極的和消極的影響。具備一定的組織技術(shù)條件是企業(yè)項目組織管理的客觀需要,因此,以項目研制需求開展組織設(shè)計在21世紀才被提出并付諸實施。只有當具各一定技術(shù)條件時,組織設(shè)計和管理流程設(shè)計才有可能,否則企業(yè)項目組織不僅失去了專業(yè)化分工優(yōu)勢,又失去了管理效率。

本文通過對國有軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的分析研究,借鑒國內(nèi)外企業(yè)項目組織管理的方法和經(jīng)驗,針對國有軍工企業(yè)S公司H型產(chǎn)品項目研制管理組織現(xiàn)狀,運用項目組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程、績效評價、全生命周期等理論和方法,探索建立適應(yīng)于S公司H型產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的新型軍工企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)及其管理流程。

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第2章項目組織管理理論基礎(chǔ)

2.1理論概述

項目管理主要從組織和管理的角度來研究項目策劃和項目控制，，組織是項目目標能否實現(xiàn)的決定性因素。項目管理的組織結(jié)構(gòu)直接影響到管理的有效性,其中的關(guān)鍵點就是管理幅度和管理層次。項目組織管理是指為實現(xiàn)項目管理的組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立、運行和調(diào)整,在項目組織管理理論研究方面,主要有組織基本理論、權(quán)責分配理論、業(yè)務(wù)流程理論、績效評價理論、項目全生命周期管理理論等。

在項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中,主要有現(xiàn)代權(quán)變組織理論和方法,該方法認為組織應(yīng)該是多樣的,不能用單一的模型來解決所有組織設(shè)計問題,而只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案�，F(xiàn)代權(quán)變組織理論的根本目的在于提出最適合具體情況的組織設(shè)計和管理行為。權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的"系統(tǒng)"。一個系統(tǒng)通常是由子系統(tǒng)來組成,而其本身可能又是另一個系統(tǒng)的子系統(tǒng)。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力,并且,大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng),其輸出也同樣,可能是系統(tǒng)的外部或反饋給內(nèi)部的某個子系統(tǒng)。因此,一個姐織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ),并依據(jù)基礎(chǔ)的不同而不同。

企業(yè)項目組織管理一般以流程設(shè)計(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程)為前提。著名的管理學家戴明曾說過一個姐織不能滿足客戶要求的原因中有85%是與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)。由此可見,流程是否合理直接關(guān)系到項目的生存及發(fā)展。一個項目有很多流程,而管理的精華是在于不能做到面面俱到,否則就會導致低效率。因此,在企業(yè)項目組織管理中,必須把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程,找到關(guān)鍵路徑,對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點進行掌控,才能為項目組織設(shè)計提供更好的條件。

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2.2S公司概述

2.2.1S公司基本情況

S公司作為國有軍工企業(yè),主要從事空間飛行器、航天運輸器、戰(zhàn)術(shù)武器等航天類軍工產(chǎn)品飛行控制系統(tǒng)、光電系統(tǒng)的技術(shù)研究與產(chǎn)品制造,承擔了國內(nèi)軍工領(lǐng)域控制系統(tǒng)等多種配套產(chǎn)品的研制和生產(chǎn),形成了軍工產(chǎn)品配套研制型譜,型號研制項目和數(shù)量多、領(lǐng)域廣。全公司占地面積13萬平方米,共有職工2200多人,初步建成了國家級、省部級專家為首的科研隊伍和以特級技師為首的專業(yè)技能隊伍,逐步形成了高層次、多專業(yè)的航天人才隊伍。2011年起,該公司所屬航天總部建立了統(tǒng)一的工業(yè)園區(qū),將總部下屬企業(yè)集中搬遷新園區(qū),其中,S公司也在2014年完成了搬遷。

2.2.2S公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點

S公司作為軍工型號產(chǎn)品研制生產(chǎn)的骨干專業(yè)研究企業(yè),主要生產(chǎn)軍工產(chǎn)品,生產(chǎn)的產(chǎn)品是典型的公共物品,在較長時期內(nèi)具有專用性、風險特殊、技術(shù)要求高、科研投入大等恃點,其市場以高度壟斷為特征。S公司在為國家軍工事業(yè)做出積極貢獻的同時,也實現(xiàn)了企業(yè)自身經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力的大幅提升,逐漸形成了下列特點:

(1)政治性

作為軍工企業(yè),S公司不僅要肩負國民經(jīng)濟建設(shè)的任務(wù),更主要的是還要擔負國家軍事建設(shè)的重任,公司的發(fā)展目標必須服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標和安全利益。

(2)高保密性

某些軍工產(chǎn)品和技術(shù),特別是高精尖武器裝備的技術(shù)與生產(chǎn)涉及國家戰(zhàn)略目標和安全利益,公司必須采取極其嚴格的措施,予以高度保密。

(3)行業(yè)壁壘高

一方面,由于高保密性的特點所致,軍工產(chǎn)業(yè)的行業(yè)壁壘很高。不是什么企業(yè)都可以生產(chǎn)軍品的,軍工企業(yè)也不是什么軍品都可以生產(chǎn)的。另一方面,由于軍品性能復雜、技術(shù)要求高,需要相當高的技術(shù)基礎(chǔ),因而還存在很高的技術(shù)性壁壘。

(4)買方壟斷性

S公司產(chǎn)品的買方主體是國家或國家的武裝為量,因此,其項目主要圍繞產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)階段開展,沒有特定的銷售階段。產(chǎn)品的專用性使得其具有自然的壟斷性,而這種壟斷性又決定了軍品企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著特殊規(guī)律和運行機制——以研發(fā)和生產(chǎn)為主,沒有嚴格意義上的銷售環(huán)節(jié),因此,其產(chǎn)品全生命周期主要指產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。

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第3章S公司H型產(chǎn)品項目組織管理中存在的問題.............15

3.1S公司概述...............15

3.1.1S公司基本情況.............15

第4章H型產(chǎn)品多項目結(jié)構(gòu)向單項目全生命周期管理轉(zhuǎn)變...........26

4.1改進思路..............26

4.2H型產(chǎn)品全生命周期項目組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計...........26

第5章H型產(chǎn)品多項目并行式管理分析............38

5.1改進思路...............38

5.2改進的方案............38

第6章方案預期效果分析

S公司通過H型產(chǎn)品項目組織管理研究,開展企業(yè)項目姐織結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程分析,將形成新的H型產(chǎn)品項目組織機構(gòu)和管理流程,預期將在S公司內(nèi)部和外部取得顯著成效。

6.1內(nèi)部效果

(1)減少管理層次,提高管理效率

新的H型產(chǎn)品項目組織機構(gòu)較原項目組織機構(gòu),簡化了S公司H型產(chǎn)品項目管理部門,減少了管理層次,節(jié)省了管理費用。新的項目組織結(jié)構(gòu)更加全面,同時實現(xiàn)了公司內(nèi)閉環(huán)控制,營理效率得到大幅提升,全員勞動生產(chǎn)率預計提升10%以上。

在H型產(chǎn)品全生命周期項目組管理模式下,整個H型產(chǎn)品的研制周期將縮短4年以上,型號的研制周期較以往大為縮減,同時生產(chǎn)質(zhì)量也將得到全過程控制,尤其是在H型產(chǎn)品定型轉(zhuǎn)批產(chǎn)階段,將實現(xiàn)型號轉(zhuǎn)產(chǎn)的無縫連接和快速轉(zhuǎn)換。如果將該模式成功的應(yīng)用到其它型號,將為企業(yè)的做大、做強做好準備。該管理模式將市場外部變化在企業(yè)內(nèi)部進行及時體現(xiàn),適應(yīng)當前及今后較長時期內(nèi)國有軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。

(2)打破組織界面,統(tǒng)籌利用資源

通過項目組織管理的研究,S公司H型產(chǎn)品在未來實施項目管理后,以全生命周期項目沮的管理模式,將成熟產(chǎn)品生產(chǎn)和前沿技術(shù)開發(fā)予以貫通,工程應(yīng)用需求可直接反饋至技術(shù)層面,牽引了專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。同時,技術(shù)研究開發(fā),可借助已有基礎(chǔ),快速實現(xiàn)新技術(shù)從論證走向應(yīng)用。按型號專業(yè)形成的全生命周期項目組將打破研發(fā)線與生產(chǎn)線的項目組織界面,使生產(chǎn)資源得以重組和統(tǒng)籌協(xié)調(diào),生產(chǎn)投入量、廢棄物、能源消耗等得到有效控制和降低,預計利澗率能夠提升15%,實現(xiàn)了人與自然的和諧發(fā)展;大生產(chǎn)涵蓋小研制,以型號研發(fā)牽引技術(shù)創(chuàng)新,實現(xiàn)型號研制的可持續(xù)發(fā)展。

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第7章結(jié)束語

S公司H型產(chǎn)品全生命周期項目管理模式和管理流程設(shè)計是對傳統(tǒng)項目分階段管理模式的一種變革。理論上講,項目組織管理是一種管理哲學,它追求的是一種通過對項目組織管理過程的改造設(shè)計,從而達到提高企業(yè)項目管理效率、經(jīng)濟效益和競爭力的目的,它被視為對企業(yè)項目組織結(jié)構(gòu)、管理體制、組織文化等方面的一種革新。

本文結(jié)合軍工斤業(yè)特點,以S公司H型產(chǎn)品項目研制為需求對項目組織結(jié)構(gòu)進行研究,通過大量查閱項目組織管理國內(nèi)外文獻資料,梳理相關(guān)理論發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,運用項目組織基本理論選擇項目組織的基本結(jié)構(gòu)、運用權(quán)責分配理論確定項目組內(nèi)部成員職責分配、運用業(yè)務(wù)流程理論開展并行式管理流程分析、運用績效評價理論對項目組成員開展績效考核、運用項目全生命周期管理理論在S公司建立全生命周期項目組織結(jié)構(gòu)。通過上述理論的運用,將H型產(chǎn)品現(xiàn)有的研發(fā)與批產(chǎn)分階段項目管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧邪l(fā)與批產(chǎn)為一體的全生命周期項目管理模式,并對H型產(chǎn)品多子型號項目開展并行式管理流程分析,以實現(xiàn)該軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利完成,并為該類軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供可借鑒的經(jīng)驗。

參考文獻（略）