第一章  緒論

1.1 研究背景、目的和意義

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)及物流業(yè)的發(fā)達，國際間優(yōu)質產(chǎn)品可以輕松的往來，企業(yè)的信息化作用十分明顯，而 ERP 就是內(nèi)部資源管理與整合就是信息化的基礎中的基礎。西方發(fā)達國家早就對 ERP 實施進行研究，ERP 已經(jīng)成為國外企業(yè)商業(yè)管理的重要利器。ERP 作為一種先進的管理理念，已經(jīng)通過 ERP 軟件得以實現(xiàn)，并在實踐過程中與企業(yè)信息化發(fā)展的整體戰(zhàn)略緊密結合，成為企業(yè)信息化發(fā)展的全面解決方案。國外關于 ERP 的研究已經(jīng)發(fā)展到對 ERP 內(nèi)容和功能的不斷拓展和完善方面。

項目管理是管理學的一個分支，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定的條件下，達到預定的需求和期望。隨著項目管理理論的發(fā)展和研究的深入，項目管理已經(jīng)形成了完整的知識結構體系，成為具有很強實用性的學科，在衛(wèi)浴制造行業(yè)也得到了廣泛應用。

本次 ERP 項目上線周期短，資金稀缺，最重要是內(nèi)部人員能力參差不齊，如果某些稀缺資源被研發(fā)項目的關鍵路徑和非關鍵路徑上的活動所共享，就會使得一些原本依據(jù)活動間的邏輯關系可以并行的活動不得不推遲開始時間，最終導致項目延期。我們在整個分公司 ERP 項目上線過程中，通過研究改革傳統(tǒng)的管理模式，優(yōu)化模式，應用現(xiàn)代項目管理理念和管理技術，科學地進行需求決策，合理安排 ERP 項目、上線周期，有效降低項目上線成本，提高項目上線成功率，以期為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

項目進度管理作為項目管理中的重要內(nèi)容之一，其目標就是保證項目能在規(guī)定的日期內(nèi)完成，并且消耗盡可能低的成本。因此一個合理的進度計劃和有效的進度控制是進度管理的首要任務，計劃和控制直接決定了項目成功與否。關鍵鏈理論和方法作為一套科學的項目進度管理模式已經(jīng)被許多企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)中普遍采用。關鍵鏈技術的出現(xiàn)和發(fā)展為項目管理提供了新的理論基礎，關鍵鏈技術是約束理論在項目進度管理中的應用延伸，在進度管理中的重點是管理制約系統(tǒng)的瓶頸，把有限的資源作為影響進度的首要因素進行分析。掙值分析本來可以作為整個項目的預警器，但其自身有很多的缺陷，最重要的一點是不能自行分辨關鍵路徑和資源，恰好這點是關鍵鏈法的強項，本文嘗試結合關鍵鏈計劃和掙值分析法解決 ERP 項目中資源約束眾多，成本和工期管理困難等項目進度管理問題，為以后同類型的項目作參考。

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1.2研究思路與論文結構

1.2.1 研究思路、內(nèi)容及方法

本文的研究思路是根據(jù)項目現(xiàn)狀和問題，利用學到的項目進度管理方法，在項目計劃、實施及收尾階段進行整個的項目進度分析、管理和控制，最終達到實現(xiàn)項目如期如質如量的完成，并用作后續(xù)同類型項目作參考。

本文的研究內(nèi)容及方法是通過學校學習的項目進度管理中關鍵鏈法以及掙值分析法等方法，在內(nèi)外部資源有限，成本有限等約束的情況下，研究通過這些方法減少計劃以及實際的項目時間，達到整個 HO 集團公司的管控要求。

1.2.2 論文結構

第一章緒論，給出研究的背景及相關文獻。

第二章整個 ERP 項目的背景、現(xiàn)狀及遇到的問題。

第三章陳述關鍵鏈技術在 ERP 項目計劃中的應用。

第四章陳述使用掙值管理分析方法對項目實施過程的分析。

第五章陳述通過掙值管理分析后如何處理調整及后續(xù)結果。

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第二章  ERP 項目現(xiàn)狀與問題說明

2.1 HO 集團及 BO 分公司介紹

隨著新常態(tài)年的到來，新常態(tài)年，小量多批行動化，公司生產(chǎn)從原來的品種單一化、大批量、低成本策略生產(chǎn)模式，開始轉型為品種繁多、生產(chǎn)數(shù)量小批次多等生產(chǎn)模式。生產(chǎn)管理者面臨著急速轉型的巨大壓力，而大型的制造型企業(yè)就必須把生產(chǎn)工藝標準化、自動化和信息化，才能從激烈的競爭中脫穎而出。

HO 集團公司是一家專門衛(wèi)浴制造加工集團，主要生產(chǎn)是 OEM 或者 ODM 模式，也有自主的品牌。做 OEM，靠的就是低成本戰(zhàn)略，因此做好成本管理和控制顯得尤為重要。成本是反映一個企業(yè)工作質量的綜合性指標，是衡量企業(yè)管理水平的標尺，但在人工、材料等成本越來越高的今天，特別是與東南亞地區(qū)的人工比較，低成本戰(zhàn)略已經(jīng)越來越難走下去，HO 集團將面臨重要的戰(zhàn)略轉型�！暗统杀緯r代”正在遠去，我國制造業(yè)期待轉型升級，在電子商務蓬勃發(fā)展的今天，HO 集團也以雙主業(yè)的戰(zhàn)略布局，配合某國內(nèi)知名網(wǎng)商平臺做 O2O  的線上線下業(yè)務的營銷整合，以電子商務的勢頭來發(fā)展 HO 集團的未來。而要做好這些，整個集團的信息化作為基礎尤其重要，而集團的 ERP 普及度就是信息化基礎中的基礎。

HO 集團公司是一家大型的專門衛(wèi)浴制造加工集團，主要生產(chǎn)是 OEM，ODM 模式，也有自主的品牌。隨著新常態(tài)年的到來，而 HO 集團就必須把生產(chǎn)工藝標準化、自動化和信息化，才能從激烈的競爭中脫穎而出。而信息化，，就是最重要的基礎一步。

BO 分公司是 HO 集團下面的一家子公司，與總公司相距甚遠，信息化的作用更加凸顯，因此 HO 衛(wèi)浴集團 BO 分公司 ERP 項目就應運而生，這也是本次研究的項目。本次項目具體內(nèi)部人力資源短缺、周期短及成本預算不高等特質

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2.2 ERP 項目需求及資源介紹

2.2.1 項目資源

依照 HO 總公司指示，BO 分公司 ERP 項目以 HO 內(nèi)部自主實施為主，外部顧問人天數(shù)控制在 10 個人天以內(nèi)，顧問主要是協(xié)助進行 BO 系統(tǒng)的期初上線設置。

2.2.2 項目權責

項目權責：HO 集團信息部門負責整和監(jiān)控整個項目的實施過程，并有權責對項目成員（含 HO、BO 成員）進行作業(yè)安排、紀律監(jiān)督以及考核。

2.2.3 項目組成與激勵方案

項目組組成：根據(jù)整個項目需要完成的模塊，以及項目組對應的人員及能力狀況，確認內(nèi)部團隊主要是 8 人，其中供應鏈 4 人，財務會計及成本 4 人。

下表為對應的項目組成員明細，其中資源代號以 A、B、C 等代碼表示，以方便后續(xù)計劃及安排，而職等則是按照公司對職位的等級給出，參與系數(shù)是本次項目組成員對該項目的支持力度，項目組組長參與度最高并且為整個項目的成敗負主要責任，系數(shù)為3，另外三人為整個項目流程負責任，而且全職負責該項目，正常系數(shù)為 2，其他財務人員因是兼職負責該項目，參與度相對較低，系數(shù)為 1。

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第三章  項目關鍵鏈分析與項目計劃定制 ..................... 14

3.1 關鍵鏈法介紹 ............... 14

3.1.1 關鍵鏈法原理 ........................ 14

第四章  項目實施階段進度與過程控制 ................... 23

4.1 項目實施階段遇到的問題 ...................... 23

4.2 掙值分析方法介紹 ......................... 23

第五章  項目實施階段進度調整 ....................... 32

5.1 項目進度調整 ............... 32

第四章 項目實施階段進度與過程控制

4.1  項目實施階段遇到的問題

為了做好整個項目的管控，我們按照調整后的計劃進行項目的進展，但是在項目的實施的開始階段就遇到了很大的麻煩，在物料資料整理過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多料號和 HO總公司的對應不上，這些都需要項目組成員和 BO 研發(fā)資料員核對好才能進系統(tǒng)，而且我們還發(fā)現(xiàn) BOM 資料和工藝路徑資料也是因南北方的差異，很多語言習慣等不同的原因，都造成了核對的困難工作任務。為了避免整個項目在進行過程中的延誤，或者成本的增加，我們必須要在整個 ERP 項目過程中增加一個指路明燈，因此引入掙值分析的方法進行管控。

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第五章  項目實施階段進度調整

5.1 項目進度調整

經(jīng)過掙值分析發(fā)現(xiàn)，主要問題出現(xiàn)在研發(fā)模塊，而模塊中主要出現(xiàn)問題的過程就是我們的工作任務 2，這個工作任務 2 屬于關鍵的路徑，而且我們還發(fā)現(xiàn) BOM 資料和工藝路徑資料也是因南北方的差異，很多語言習慣等不同的原因，都造成了核對的困難工作任務。

因涉及的問題在關鍵路徑上，為了項目的順利完成，避免項目的延誤過多而造成整個項目的成本增加，因項目內(nèi)部人員的工作量已經(jīng)滿了，只能考慮如何調配外部顧問協(xié)助，但外部顧問價格較高，過多的調配只能導致整個項目成本增加，可能得不償失。

針對 BO 公司 ERP 項目的實際情況，體現(xiàn)了在內(nèi)部資源約束下，時間及成本十分緊張的重要性。而通過研究關鍵鏈管理配合適當加班調整下，大大優(yōu)化了整個項目的計劃時間，為日后的同類型項目提供了靈活多變的調整計劃思路。

在項目執(zhí)行過程中，利用掙值管理幫我們檢查在整個項目進度過程中是否出現(xiàn)異常，針對本次 ERP 項目內(nèi)部資源緊張等情況，可根據(jù)異常進度考慮適當增加外部資源以控制項目在可控的計劃下進行。

最后，整個 ERP 項目在實際過程中也是順利的上線。在沒有增加超額的成本下，總共使用內(nèi)部人員 8 人，外部顧問 1 人，完成 11 個模塊。而項目原計劃 37 工作天降至 23.5工作天，也使項目總共時間降至原來的 63%，項目過程中有可能延遲 8 天或更多，經(jīng)過掙值分析法檢查并調整后，項目回歸正常狀態(tài)。在成本可控的情況下，該調整使得項目執(zhí)行效率比原來提升了 34%，可以作為以后同類型 ERP 項目提供了參考。

參考文獻（略）