第一章  緒論

1.1  研究意義

隨著項目工程工期時間的逐步壓縮，為增強生產(chǎn)效能，增大生產(chǎn)規(guī)模，升級改造項目進度將直接地關(guān)系到公司的經(jīng)營發(fā)展。如何強化工程設(shè)備安裝、調(diào)試能力，將影響到單位工程的正常運轉(zhuǎn)。

實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，以此確保其在施工生產(chǎn)中的均衡性。運用現(xiàn)代化的管理技術(shù)，實現(xiàn)既定目標，從而增強公司的綜合效益。然而，就項目施工管理而言，它是對前期的預(yù)算、成本、施工安全以及現(xiàn)場施工實現(xiàn)能動的管理。在項目施工的過程中，它更多的是考慮項目進度、安全因素以及項目施工成本等

如今的照明市場在持續(xù)化發(fā)展。在逐漸完善了日常所涉及的經(jīng)營活動和信息管理系統(tǒng)建設(shè)后，L 公司將進一步加強對項目的有效管理。通過引入項目管理體系、方法和建立與其他企業(yè)級項目管理系統(tǒng)已成必然趨勢，更是企業(yè)發(fā)展的必然之路。目前，項目管理在 LED 行業(yè)的管理體系中基本為零，沒有一套標準可以遵循，可以說是處于空白狀態(tài)。工程項目還是以經(jīng)驗和基本流程為管理核心。它往往使得很多項目疏于有效的管理，管理方法不多，項目工期一拖再拖。以至于最后處于失控的狀態(tài)。如果以項目管理的知識要點為出發(fā)點，著重強調(diào)以項目進度為中心，關(guān)注其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，樹立以進度框架為主線的工作模式和責任追溯原則。同時輔以對人、財、物及項目接口的管理，才能使LED 行業(yè)項目進度管理體系得以完善，使其持續(xù)增強項目管理能力。

就現(xiàn)階段而言，節(jié)能、環(huán)保已是目前及未來全球的主題。LED 照明是國家目前節(jié)能環(huán)保主推的項目之一，全球各個國家都在計劃并已經(jīng)開始啟動用 LED 照明替換傳統(tǒng)的照明，可見 LED 照明行業(yè)有著較大的市場需求量。

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1.2  文獻綜述

國內(nèi)外對項目進度控制管理己經(jīng)有幾十年的歷史了。發(fā)達國家尤為重視項目管理中進度控制的研究和使用。在上世紀末期，楊應(yīng)玖站在不同的角度，表述了進度計劃的不確定性，提出運用灰量表達作業(yè)活動時間，同時還對 CPM 工具進行了有效的改造。

胡志根于 1999 年在《工程項目管理》運用模糊數(shù)統(tǒng)計來表示項目進度和時間的控制理論，并應(yīng)用到一些國家重點工程項目的進度管理中。2000 年，王亞平博士根據(jù)模糊數(shù)學理論提出模糊弧長的概念，采用模糊數(shù)來表達和定義相關(guān)的模糊總邊界、模糊可能期、限制期和浮動期和構(gòu)造了有向模糊網(wǎng)絡(luò)圖。2010 年，曹家瑋在《電力公司工程項目進度管理問題的探析》介紹到，引入電力項目管理體系、方法和建立與其他信息系統(tǒng)集成的企業(yè)級項目管理系統(tǒng)已成必然趨勢，以項目管理作為出發(fā)點，著重強調(diào)以項目進度管理為中心。我們必須樹立以進度為主線的工作模式和建設(shè)流程。另外，部分研究學者對于項目管理研究仍在探索階段，例如丁樂群建立項目進度管理的獎勵機制模型，探究在項目管理過程中的激勵、懲罰機制，以進一步地強化對員工的管理。為強化項目信息的管理，汪強嘗試建立項目信息管理體系，以增強項目進度的控制，探索項目信息化的流程，進一步加強項目信息的管理。

同時，在建立不同行業(yè)項目管理體系時其他相關(guān)控制點也是企業(yè)持續(xù)提高項目管理能力和項目管理水平的有力支撐。此外，趙克勤、徐立云、許慶瑞等學者均對項目進度管理進行有益的探究，并歸納現(xiàn)行項目進度管理方式，其中包括關(guān)鍵線路法（CPM）、工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）設(shè)計方法、計劃評審技術(shù)（PERT 等方法，并在項目控制理論的基礎(chǔ)上，著力地構(gòu)建如圖 1-1 的模型：

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第二章  相關(guān)理論基礎(chǔ)

作為項目管理理論研究的基礎(chǔ)，本章具體闡述項目進度管理的相關(guān)理論和當前項目進度管理研究經(jīng)驗和成果。

2.1  項目進度管理理論

2.1.1  項目進度定義

所謂的項目的進度管理，它就是項目的時間管理，通過控制其項目的建設(shè)周期，并確保其計劃內(nèi)容不超過其計劃建設(shè)周期的管理過程。在其網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方面，可編制其規(guī)劃內(nèi)容，須以動態(tài)化管理模式，指導其計劃的執(zhí)行，并嚴格按照其計劃值與實際值的差異，作對比分析，通過其不同的部門，有效地管理其計劃，在借助于計算機輔助的基礎(chǔ)上，加強其有效的控制，其因素主要包括工程建設(shè)部門、設(shè)計單位、監(jiān)理部門、專業(yè)施工單位與審批部門等。按照項目進度計劃，強化項目管理，將有著重要的意義。

（一）未完成項目所需要的各項任務(wù)的目標范圍必須通過計劃來表示和確定，各個工程項目的任務(wù)時間表必須及時制定，計劃中的人力預(yù)算以及物力財力預(yù)算都應(yīng)當標明，從而使項目目標順利完成。

（二）科學安排以及合理組織計劃能夠使施工正常有序，各個單位、工種、專業(yè)之間要協(xié)調(diào)有序，時間和空間的合理應(yīng)用可以優(yōu)化各項經(jīng)濟技術(shù)，從而增加整個項目的效益，施工標準一旦確立，經(jīng)過管理層批準后就是工程項目的大綱。

（三）項目進度計劃可以確定工程人員以及其工作職責，以便指導工作和掌握項目進度，減少風險度。

（四）項目進度計劃可以增強管理層與施工成員聯(lián)系，協(xié)調(diào)各個項目，從中找到重點以解決問題。

（五）項目進度計劃確定了工作人員的目標以及其實現(xiàn)途徑，同時縮減工期和成本等。

（六）項目進度計劃可以協(xié)調(diào)分析各項記錄的變動，能夠評估人力、物力以及基本成本。從而可以控制項目的運轉(zhuǎn)過程，用以評估和測量進度，發(fā)現(xiàn)誤差解決問題，做到靈活管理。

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2.2  項目進度管理內(nèi)容和方法

2.2.1  項目進度管理內(nèi)容

按項目控制內(nèi)容劃分兩類：一是項目進度變更控制，二是非項目事務(wù)控制。在整體的項目進度控制中，部分內(nèi)容將按時完成，部分內(nèi)容須提前完成或變更控制。出于對項目的管理控制，項目完成程度將決定著項目計劃進度的情況，均影響著項目管理的狀況。與此同時，完成項目計劃，其完工時間決定著網(wǎng)絡(luò)計劃的最早開始和最后結(jié)束的時間差。為此，項目計劃的控制內(nèi)容將取決于前期計劃、施工階段的進度控制方案，以確保項目進度符合時間要求。

按現(xiàn)有的項目管理，按時完成項目，確保工期在特定范圍內(nèi)，將影響到項目的整體進度。其項目內(nèi)容變更或者是不可預(yù)測事件產(chǎn)生的結(jié)果，或者是由客戶或項目團隊發(fā)起的等等，總之，項目影響因素是不一的。項目內(nèi)容的變更，其本質(zhì)在于對項目范圍、預(yù)算計劃和項目進度加以修改�；陧椖恐鞴芊脚c執(zhí)行方達成一致，將重新擬定進度計劃，確保項目進度時間在合理范圍內(nèi)，以此為基準，與之相比較，達到工程控制的標準。

就 LED 升級改造工程而言，預(yù)測其項目的進度，調(diào)整其計劃內(nèi)容。通過對項目管理的學習，它是較為復雜的過程，不僅如此，配合土建主體施工和建設(shè)施工隊，同時確保項目工程進度控制。

為此，對于項目進度的控制，構(gòu)建項目管理體系，建立以項目經(jīng)理為主，其成員包括生產(chǎn)副經(jīng)理、合同預(yù)算部負責人、分包、工段長等的項目控制體系，確保項目進度內(nèi)容在計劃內(nèi)。經(jīng)過有效的控制，其項目管理必然有著以下的影響因素，如下所示：

（一）項目的組織管理；通過構(gòu)建高效能的項目管理體系，并在此基礎(chǔ)上，通過持續(xù)不斷的項目優(yōu)化，其必然為項目成功的有效保證，將決定其項目可否實現(xiàn)的影響因素。

（二）項目計劃；在項目管理的四大職能（計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制）中，項目計劃是首先發(fā)生的職能。計劃的結(jié)果規(guī)定了其他三個職能的存在形式。

（三）項目合同；在工程實施招標投標體制下，合法、公正、周密、表達準確、可操作性強的項目合同，是工程順利進展的重要條件之一。

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第三章  L 公司項目進度計劃與控制的現(xiàn)狀研究 ...................... 17

3.1 L 公司概況 .............. 17

3.2 L 公司項目進度管理的現(xiàn)狀 ........... 17

第四章  L 公司項目進度計劃與控制的改善對策研究 .................. 22

4.1 L 公司項目進度管理的對策研究 ................. 22

4.1.1 L 公司項目進度控制的前期對策 ................... 22

第五章  結(jié)論與展望 ............43

5.1  本文結(jié)論 ................. 43

5.2  今后研究工作展望 ................ 43

第四章  L 公司項目進度計劃與控制的改善對策研究

4.1 L 公司項目進度管理的對策研究

4.1.1 L 公司項目進度控制的前期對策

（1）制定風險管理策略

在決定執(zhí)行項目前，甲方項目組成員與風險評估小組可視為支持項目生存能力的評估。它將有助于項目組的綜合決定：為確保項目的成功，最大化地降低項目管理的風險，協(xié)助項目組全面了解可能存在有哪些機會和風險。與此同時，制定風險與機會管理的表格，并按照其進度計劃，優(yōu)化其風險管理流程。只有確定其風險管理策略，構(gòu)建完善項目風險管理體系，才能持續(xù)地優(yōu)化項目管理的流程。

此外，就項目而言，其建設(shè)難度大、技術(shù)含量高、實施難度大，在多方案設(shè)計中，其設(shè)計模式創(chuàng)新度較大，經(jīng)過平衡其成本、質(zhì)量與項目進度，創(chuàng)造更好的進度控制途徑。就項目設(shè)計而言，重視其設(shè)計的風險，只有強化質(zhì)量與設(shè)計進度在項目整體的進度管理中，按照材料清單，并就設(shè)計角度指出項目建設(shè)要求，然后按照其項目特征，依據(jù)市場的變化狀況，確定其項目選材，避免工期的延誤。

不僅如此，在工藝運用方面，可在不影響項目進度的基礎(chǔ)上，明確設(shè)計單位的建設(shè)要求，要求細節(jié)化的修改，而不影響其項目的整體布局。更為重要的是，與其維持有效的溝通，準備相關(guān)資料，并按照其新思路，盡可能地滿足其持續(xù)需求，避免其持續(xù)化的影響。

（2）明確相應(yīng)部門職責

為確保其工程順利的實施，編制項目的進度計劃，并抓住有利時機，才能更好地避開不利的影響因素。然而，基于進度控制的不同階段，其控制難度較大。首先，L 公司內(nèi)部的部門之間協(xié)調(diào)能力，響應(yīng)程度較低，將間接地影響著其持續(xù)化的發(fā)展，技術(shù)方案的時間控制尤為關(guān)鍵。此外，明確各部門之間的職責，確保項目交付成果在進度計劃要求，以至于不影響項目工期，增強項目管理效率。構(gòu)建完善項目管控機制，協(xié)同不同的業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系、明確組織部門的職責、構(gòu)建完善的項目進度管理體系等，將進一步地增強項目管理的效能。

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第五章  結(jié)論與展望

5.1  本文結(jié)論

本文將基于 LED 升級改造項目的狀況，以項目進度控制為主，對 L 公司 LED 驅(qū)動電源專用鋁電解電容器升級改造項目的計劃與控制作了一定討論。同時分析項目進度計劃與控制技術(shù)的發(fā)展，控制項目單元的進度狀況，分析現(xiàn)存的問題，確定改善項目進度的對策。針對 LED 驅(qū)動電路對電解電容器的使用壽命的需求，研究電容電解器的升級改造，對于未來 LED 驅(qū)動電路的發(fā)展將有著重要的意義。

針對電解電容器的壽命問題，為降低 LED 驅(qū)動電路的使用風險，確定解決方案，使 LED 驅(qū)動電路實用化，持續(xù)地改善 LED 驅(qū)動電解電容器供應(yīng)乏力的情況。此外，改善舊工藝，固化新工藝，為確保 LED 驅(qū)動電路的持續(xù)穩(wěn)定保駕護航，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的升級改造。

評估公司項目進度管理的狀況，分別從前期、實施階段以及驗收階段，分析公司在項目進度管理的問題，提成相應(yīng)的對策，以此優(yōu)化項目進度計劃。此外，編制 LED 升級改造項目進度管理計劃，對于項目進度偏差加以調(diào)整，以壓縮項目工期，進一步地優(yōu)化項目進度計劃，從而強化對項目進度的管理。此外，建立項目工作關(guān)系圖，調(diào)整不同單元的次序，如因關(guān)鍵線路變動，調(diào)整項目進度管理的內(nèi)容，從而壓縮項目關(guān)鍵線路的持續(xù)化時間。此外，站在 LED 市場發(fā)展的角度，研究目前 LED 驅(qū)動電源專用鋁電解電容器的升級改造項目的計劃，對于促進項目的管控將有著重要的意義。

為強化對項目進度的管理，，用 WBS、橫道圖等項目計劃方法，確定項目進度的關(guān)鍵節(jié)點，按照現(xiàn)行的計劃，設(shè)定定量指標，強化對項目進度的控制，從而優(yōu)化項目的工期，以彌補項目進度控制的不足。

參考文獻（略）