第一章  緒論

1.1  本選題研究背景及意義

1.1.1  選題背景

（1）工程總承包正在成為建設(shè)項(xiàng)目管理的主流

改革開放以來，我國(guó)的建設(shè)項(xiàng)目管理體制獲得連續(xù)的改革與發(fā)展，在投資主體、資金來源渠道、項(xiàng)目管理方法和市場(chǎng)機(jī)制建設(shè)等方面獲得了極大的成果，形成了多元化、市場(chǎng)化和科學(xué)化為特征的新局面。工程總承包已漸漸成為了建設(shè)項(xiàng)目管理的主要趨勢(shì)。工程總承包模式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和建筑產(chǎn)品生產(chǎn)特征相結(jié)合的產(chǎn)物。發(fā)達(dá)國(guó)家的工程總承包經(jīng)歷了一百年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)和資本積累，才能發(fā)展到今天的規(guī)模和管理能力。我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的關(guān)鍵時(shí)期，無論從理論上還是實(shí)踐上，工程總承包都還處在初級(jí)階段，培育工程總承包所需的環(huán)境條件，提升工程總承包管理能力是當(dāng)務(wù)之急。

（2）DB 模式對(duì)總承包單位的協(xié)調(diào)能力提出更高要求

設(shè)計(jì)-建造模式（Design-build，簡(jiǎn)稱 DB 模式）在實(shí)際應(yīng)用中已經(jīng)被證實(shí)是種效果明顯的工程建造模式，這種模式在國(guó)外得到廣泛的認(rèn)可和普遍使用。我國(guó)將 DB 模式定義為：工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的一種管理模式。其基本流程為：根據(jù)工程建設(shè)的基本要求和基本方案，聘請(qǐng)適當(dāng)?shù)淖稍児�，同時(shí)從里面選擇有經(jīng)驗(yàn)的專家授權(quán)為業(yè)主代表，要求其具備較高的專業(yè)水平以及管理能力，針對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工總承包進(jìn)行招標(biāo)，確定中標(biāo)單位，業(yè)主與中標(biāo)的總承包商簽訂固定總價(jià)合同，同時(shí)由這個(gè)總承包商負(fù)責(zé)控制該項(xiàng)目的的成本費(fèi)用。其中對(duì)于設(shè)計(jì)與施工的分配，可由總承包商自行抉擇，不僅可以自行完成工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工，同時(shí)也可以通過委托設(shè)計(jì)公司和工程分包的方式完成工程設(shè)計(jì)與施工，這個(gè)由工程總承包企業(yè)的技術(shù)背景和企業(yè)的規(guī)模決定的。在 DB模式中，體現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工緊密搭接的特點(diǎn)，可節(jié)約時(shí)間與資金，并且對(duì)于業(yè)主來說，由于總價(jià)合同的簽訂，可避免工程實(shí)施期間部分風(fēng)險(xiǎn)，例如材料價(jià)格上漲。

DB 模式要求總承包單位有完善的協(xié)調(diào)管理能力，這種模式往往應(yīng)用在以工藝流程為主要技術(shù)的工程建設(shè)范圍。他們的相同點(diǎn)在于工程施工安裝和設(shè)計(jì)密切相關(guān)，使之成為項(xiàng)目投資的核心內(nèi)容�？偝邪贤械囊�(guī)定條件所指出的職責(zé)、職權(quán)及義務(wù)等這些因素對(duì)業(yè)主和總承包商影響很大，同時(shí)，這也使得總承包商努力去提高全方面的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理能力以滿足日益發(fā)展的要求。在 DB模式中總承包商需要在勘察、設(shè)計(jì)、施工等多個(gè)領(lǐng)域和專業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并且總承包商能對(duì)其全面技術(shù)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)和管理中協(xié)調(diào)、控制的豐富經(jīng)驗(yàn)加以有效利用，以使項(xiàng)目順利的完成，在時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量上達(dá)到業(yè)主的要求。

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1.2  國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1  國(guó)外研究現(xiàn)狀

（1）協(xié)調(diào)管理方面的研究

工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理是一門理論與實(shí)踐相結(jié)合的科學(xué)，擁有自身獨(dú)立的理論體系。有關(guān)協(xié)調(diào)或者協(xié)調(diào)管理的相關(guān)研究在國(guó)內(nèi)外有許多，其研究可以追溯到工業(yè)革命時(shí)期，但是關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理的研究卻很少見。協(xié)調(diào)管理針對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的沖突事件進(jìn)行排除與解決，以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理研究主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)技術(shù)、方法和手段研究，協(xié)調(diào)情境的差異化研究，網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)研究，協(xié)調(diào)與沖突管理研究等四個(gè)方面。

國(guó)外學(xué)者與研究機(jī)構(gòu)對(duì)于協(xié)調(diào)與其作用發(fā)揮進(jìn)行了許多研究，主要集中于組織機(jī)構(gòu)、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、人力資源管理等方面，其中針對(duì)組織協(xié)調(diào)管理的研究已經(jīng)較為系統(tǒng)化。美國(guó)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)研究時(shí)則針對(duì)如何將各類組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)、一致運(yùn)作起來，由此產(chǎn)生了“超事業(yè)部制”、“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)”和“多維矩陣結(jié)構(gòu)”等；日本則將企業(yè)看作是共同體，認(rèn)為研究企業(yè)管理者與成員集體合作才是企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理的根本所在。K.  N.Jha與 K. C. Iyer 指出建設(shè)工程參與方的協(xié)調(diào)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出的影響巨大，并研究了建設(shè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)的影響因素，并評(píng)價(jià)了相關(guān)影響因素所產(chǎn)生的影響。Roberto  Evaristo,  Paul  C  van Fenema 僅僅只是考慮了項(xiàng)目時(shí)間因素，運(yùn)用模糊 PERT 圖方法提出了相應(yīng)的項(xiàng)目協(xié)調(diào)方法，但由于未綜合考慮，也體現(xiàn)了許多協(xié)調(diào)方法的欠缺。Keith A. Willoughby 提出項(xiàng)目目標(biāo)管理的欠缺以及項(xiàng)目實(shí)施過程中溝通協(xié)調(diào)不當(dāng)會(huì)造成項(xiàng)目進(jìn)度滯后，若通過戰(zhàn)略聯(lián)合以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，加上持續(xù)、不斷地關(guān)注與評(píng)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)度，提高溝通協(xié)調(diào)效率，則可以保證并加快項(xiàng)目進(jìn)度。Carlynn Black 等指出并證明了順暢的溝通和協(xié)調(diào)是建設(shè)項(xiàng)目獲得成功的一個(gè)非常重要因素。Nguyen Duy Long  等在研究越南工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，通過深入全盤分析與研究了發(fā)展中國(guó)家在開展大型工程項(xiàng)目的過程當(dāng)中存在的協(xié)調(diào)問題，并由此此提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法與方案，但是往往這些措施與方案只適用于具體項(xiàng)目，而不能應(yīng)用在多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理。Ani B Raiden 等提出建筑企業(yè)在建立項(xiàng)目組織的過程時(shí)在成員構(gòu)成、績(jī)效管理等方面可能發(fā)生的問題，并通過分析這些問題后提出有效果的解決辦法。Ariel Mendez 基于跨國(guó)公司這種類型的組織進(jìn)而分析與研究全球研發(fā)項(xiàng)目，提出組織在復(fù)雜環(huán)境條件下所應(yīng)采取的協(xié)調(diào)機(jī)制。Vittorio  Chiesa 在文中指出信息化有助于項(xiàng)目協(xié)調(diào)，可成為項(xiàng)目協(xié)調(diào)的有效手段。

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第二章  工程總承包模式及協(xié)調(diào)管理基本理論

2.1  工程總承包及其類型

建設(shè)項(xiàng)目管理模式是指為更好地管理項(xiàng)目，而把項(xiàng)目當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的原理進(jìn)行運(yùn)行，從而保證系統(tǒng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)而采用的管理方法和組織運(yùn)作方式的總稱。隨著項(xiàng)目復(fù)雜性日益增大的趨勢(shì)，建設(shè)項(xiàng)目面臨的外部不確定性也日益增加，這給建設(shè)項(xiàng)目管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。因此，探討建設(shè)項(xiàng)目管理模式，最重要的是要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面管理主題方法的突破：一方面是盡量地將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為確定性而又可量化的指標(biāo)進(jìn)行管理，另一方面是對(duì)管理的各個(gè)要素進(jìn)行不斷地優(yōu)化和調(diào)整。項(xiàng)目管理理論發(fā)展至今，對(duì)于優(yōu)化的主題的管理理論已經(jīng)發(fā)展相對(duì)成熟，而對(duì)于降低不確定性的管理理論，尚在不斷地探索和完善之中。不可否認(rèn)，在建設(shè)項(xiàng)目管理中人是重要因素，而針對(duì)降低不確定性進(jìn)行管理，是為了在建設(shè)項(xiàng)目中妥善的降低和消減人的不確定性。因此，在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中，必須注重對(duì)于人的因素和物的因素的協(xié)調(diào)管理，以降低其不確定性。

隨著我國(guó)建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目管理模式受到越來越多人的關(guān)注。建設(shè)項(xiàng)目管理模式不同的學(xué)者有不同的理解，這里主要從建設(shè)項(xiàng)目的組織管理模式的角度理解，也就是說，建設(shè)項(xiàng)目管理模式在本文中等同于組織管理模式，它是在建設(shè)市場(chǎng)中，不同的參與方和市場(chǎng)主體所構(gòu)成的不同于其他模式的一種組織方式，也是社會(huì)化大生產(chǎn)的一種具體形式。對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的組織管理模式有很多種類型，工程總承包模式是其中比較常見的一種，也是國(guó)際上比較通用的一種模式。工程總承包模式是指從事設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包（有可能是一個(gè)環(huán)節(jié)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的組合）按照承包合同的約定對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行承包管理的形式。主要包括“交鑰匙”模式、EPC 模式、DB 模式等，其他模式還包括設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包（E-P）和采購(gòu)施工（P-C）總承包等不同的變異形式。

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2.2  項(xiàng)目管理的基本理論

項(xiàng)目往往被視為為一個(gè)具有唯一性的過程，它有特定的開始和完成時(shí)間，在此過程中存在一系列活動(dòng)，受到資源和條件的限制。項(xiàng)目在實(shí)施的過程中，項(xiàng)目的所有人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的投資、人力、工期等情況建立相適應(yīng)的目標(biāo)，所以，要完成項(xiàng)目的目標(biāo)，必須要研究工期、成本等因素的限制。。因此，從廣義上理解，項(xiàng)目是一批特殊的等待人們?nèi)ネ瓿傻囊欢康娜蝿?wù)。它是在一定的約束條件下，滿足某些目標(biāo)的多個(gè)有聯(lián)系任務(wù)的總稱。

從古至今，存在項(xiàng)目地方就一定存在項(xiàng)目管理，管理的歷史長(zhǎng)達(dá)上千年，人們?cè)诓粩嗔私馍鐣?huì)、改造社會(huì)的過程中，因?yàn)槿藗儾粩嗉由詈蛿U(kuò)寬了自身的認(rèn)識(shí)，所以對(duì)工程項(xiàng)目的需求也越來越強(qiáng)烈，因此隨之也產(chǎn)生了項(xiàng)目管理的萌芽。以前的知識(shí)水平和認(rèn)識(shí)水平并不高，也沒有科學(xué)的項(xiàng)目管理理論作為指導(dǎo)，人們只是不斷的總結(jié)項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，久而久之，就發(fā)展成為一套議管理經(jīng)驗(yàn)為主要內(nèi)容的管理體系。上世紀(jì) 60 年代，美國(guó)國(guó)防項(xiàng)目大肆建設(shè)，項(xiàng)目管理工作者得到更多的實(shí)踐機(jī)會(huì)，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，通過不停的歸納和總結(jié)，最終發(fā)展成了項(xiàng)目管理知識(shí)體系，同時(shí)也加速了項(xiàng)目理論的發(fā)展，從而誕生了現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理理論。

美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）提出了全球首套項(xiàng)目管理知識(shí)體系（Project Management Body  of  Knowledge，簡(jiǎn)稱 PMBOK），期間又經(jīng)過了 3 輪的修訂，目前成為了各個(gè)國(guó)家制定項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重要參考。在 PMBOK 里，PMI 將項(xiàng)目管理劃分成范圍、時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)、綜合等九大知識(shí)板塊進(jìn)行管理，而以上的管理要素間有著緊密的關(guān)聯(lián)，一起構(gòu)建了完整的系統(tǒng)的知識(shí)體系。此外，由國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）開發(fā)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（IPMA Competence Baseline）也對(duì)全球的項(xiàng)目管理理論發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用，在 ICB 體系里，IPMA 把個(gè)人的能力分成 42個(gè)重要因素，包括 28 個(gè)核心要素  和 14 個(gè)附加要素。

上世紀(jì) 90 年代，我國(guó)才慢慢開始項(xiàng)目管理只是體系的研究，并在 20 世紀(jì)初取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。在 2001 年 5 月，統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）編制了有中國(guó)特色的管理知識(shí)體系：中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系（C-PMBOK），該體系是以項(xiàng)目生命周期為導(dǎo)線，從項(xiàng)目開發(fā)的四個(gè)階段分別闡述各階段主要工作和內(nèi)容。C-PMBOK 體系最特出的地方是其模塊化的知識(shí)，它可以把不同領(lǐng)域的特征完全在知識(shí)體系體現(xiàn)出來，不同的行業(yè)只需要根據(jù)自身的特點(diǎn)添加適當(dāng)?shù)哪K就可以了。

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第三章  A 醫(yī)院項(xiàng)目總承包模式選擇及協(xié)調(diào)管理框架構(gòu)建 ...................... 15

3.1 A 醫(yī)院項(xiàng)目建設(shè)背景及概況 ................. 15

3.1.1  項(xiàng)目概況 .................. 15

3.1.2  項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn) ............... 16

第四章  A 醫(yī)院項(xiàng)目總承包協(xié)調(diào)管理的實(shí)施方案 ..................... 28

4.1 A 醫(yī)院項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理的實(shí)現(xiàn) ................ 28

4.1.1  目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系 .......... 28

4.1.2  目標(biāo)協(xié)調(diào)管理實(shí)施 .............. 33

第四章  A 醫(yī)院項(xiàng)目總承包協(xié)調(diào)管理的實(shí)施方案

本章著重從 A 醫(yī)院項(xiàng)目的目標(biāo)協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)等不同的視角，論述如何實(shí)現(xiàn) DB 項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理模式，包含有關(guān)協(xié)調(diào)管理的概述，以及建立與實(shí)施協(xié)調(diào)管理體系。并從協(xié)調(diào)管理機(jī)制的角度，探討 A 醫(yī)院項(xiàng)目采用 DB 總承包模式的協(xié)調(diào)管理的溝通機(jī)制、合作機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

4.1 A 醫(yī)院項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理的實(shí)現(xiàn)

在 A 醫(yī)院項(xiàng)目的管理過程中應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)施工總承包管理的理念。為確保按照與業(yè)主簽訂的合同的目標(biāo)能夠順利完成，應(yīng)建立適合 DB 總承包項(xiàng)目特征的協(xié)調(diào)管理體系，通過采用協(xié)調(diào)管理的理論和方法，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的目的。

通過分析 DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理影響因素，構(gòu)建 DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系結(jié)構(gòu)。DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理由傳統(tǒng)的項(xiàng)目三大目標(biāo)：質(zhì)量、進(jìn)度、成本發(fā)展到包括安全、環(huán)境五大目標(biāo)。這些目標(biāo)之間相互影響，通過目標(biāo)協(xié)調(diào)管理活動(dòng)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。影響項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理的因素眾多，例如內(nèi)部因素：人的原因、技術(shù)因素、管理經(jīng)驗(yàn)不足等；例如外部因素：項(xiàng)目各參建方因素、項(xiàng)目環(huán)境以及政策的因素等。DB總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理的實(shí)施需在遵循一系列原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的 DB 總承包項(xiàng)目環(huán)境可采用黑箱方法、反饋法以及偏差比較分析法等中的一種。

4.1.1  目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系

A 醫(yī)院項(xiàng)目有明顯的系統(tǒng)復(fù)雜性和專業(yè)性，所涉及到的工程項(xiàng)目管理內(nèi)容全面，該項(xiàng)目采用 DB 總承包的形式，需要總承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以達(dá)到項(xiàng)目全過程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。為能建成優(yōu)質(zhì)、安全、文明工程，總承包商采用系統(tǒng)、嚴(yán)格、規(guī)范的協(xié)調(diào)管理理論的方法，精心組織、科學(xué)管理，確保實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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總結(jié)與展望

總結(jié)

本文通過對(duì) A 醫(yī)院總承包項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的規(guī)劃，構(gòu)建了該項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理的框架，把協(xié)調(diào)管理模式分成三個(gè)層次，目標(biāo)層、組織層和機(jī)制層。通過在 A 醫(yī)院項(xiàng)目中實(shí)施了協(xié)調(diào)管理模式，在目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系中，明確質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全和環(huán)境等方面的目標(biāo)，其中詳細(xì)研究分析了質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制措施。在組織協(xié)調(diào)管理中，通過分析組織內(nèi)外的人際關(guān)系，分析相關(guān)參建方的期望，構(gòu)建項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)和相關(guān)干系人的管理系統(tǒng)；在目標(biāo)和組織協(xié)調(diào)管理的基礎(chǔ)上，通過采用溝通機(jī)制、合作機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使得目標(biāo)和組織管理順利進(jìn)行。通過對(duì) A 醫(yī)院項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度和施工進(jìn)度采用協(xié)調(diào)管理進(jìn)行控制，分析和解決了實(shí)踐中存在的問題，使得項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)度和施工進(jìn)度得到了保證，同時(shí)也證明，協(xié)調(diào)管理在項(xiàng)目實(shí)踐中是有促進(jìn)的作用的。 

（1）DB 總承包項(xiàng)目需要一種全新的協(xié)調(diào)管理模式。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目組織模式由于其層級(jí)結(jié)構(gòu)比較明顯，缺乏靈活性，不適合在 DB 總承包項(xiàng)目中使用。為了有效解決這些問題，增進(jìn)了解和溝通，需要有一種全新的協(xié)調(diào)管理模式，以總承包商為核心，建立網(wǎng)絡(luò)型協(xié)調(diào)管理組織，協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)方的利益。

（2）DB 總承包項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理框架模型包括目標(biāo)層、組織層和機(jī)制層。目標(biāo)層是DB 總承包項(xiàng)目管理的總體目標(biāo)，是判斷 DB 總承包項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)協(xié)調(diào)管理模式框架模型的關(guān)鍵，主要包括質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度和環(huán)境保護(hù)目標(biāo)構(gòu)成的目標(biāo)體系。組織層是 DB 總承包項(xiàng)目管理的重要途徑和手段，通過有效的組織協(xié)調(diào)和控制，對(duì)DB 總承包項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)組織進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)信息共享、組織協(xié)同的效果。機(jī)制層是 DB 總承包項(xiàng)目管理的重要保障，機(jī)制的有效運(yùn)行可以驅(qū)動(dòng) DB 總承包項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)的各個(gè)主體，，使它們?cè)?DB 總承包商作為核心企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)下，向著共同的項(xiàng)目目標(biāo)前進(jìn)。

（3）DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系是 DB 總承包項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的歸類描述系統(tǒng)。要取得 DB 總承包項(xiàng)目的成功，在實(shí)施前就必須構(gòu)建明確的 DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系。根據(jù)對(duì) DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理的深人分析和具體要求的理解，擬將 DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理體系分解為五個(gè)一級(jí)指標(biāo)：進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)境，建立一個(gè)較為完整的體系，并以此為據(jù)研究 DB 總承包項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)管理，再把各級(jí)目標(biāo)加以分解。

參考文獻(xiàn)（略）