第一章  緒論

1.1.  研究背景及意義

近年來，隨著中國電力行業(yè)的不斷發(fā)展，電網建設力度不斷加大。輸電電壓等級不斷提高，輸電距離不斷增長，輸電容量不斷擴大，輸電方式由交流輸電為主導轉化為交直流輸電共同發(fā)展。

從電力行業(yè)的自身特點來看，電力設備、電力材料等電力物資在電網建設過程中發(fā)揮著重要作用。無論是發(fā)電廠、變電站、輸電線路等電力基礎設施，還是電力實驗室、電力檢修大廳等電力生產科研場所，都需要質量過硬的各類物資作為硬件基礎，以保證其安全、可靠、穩(wěn)定地運轉。同時，電力物資的采購水平還決定了電力項目的建設成本，從而直接影響了電力企業(yè)的經濟效益。因此，加強電力項目采購物資的管理和風險控制，不僅有利于降低電力項目成本、提高電力企業(yè)經濟效益；而且有利于保障電網的安全穩(wěn)定運行，保證供電安全可靠，對電力企業(yè)具有重要戰(zhàn)略意義。

NK 公司是一家電力技術公司，負責提供電力項目建設運營方面的技術支持與技術服務，開展電力核心技術研發(fā)，承擔電力重大課題的研究與實施。承擔電網安全穩(wěn)定評估、系統(tǒng)安全運行評估與仿真分析、電網規(guī)劃設計和技術咨詢服務、交直流輸電項目的系統(tǒng)集成及科研示范工程項目建設等業(yè)務。主要經營范圍包括電力科學研究、技術開發(fā)、產品研發(fā)、設備制造、技術轉讓、技術監(jiān)督、技術培訓、技術咨詢、技術服務、技術標準（規(guī)程、規(guī)定）編制、設備監(jiān)造、調試及系統(tǒng)集成以及國際國內技術交流與合作等。自成立以來，共承擔 600 多項科技項目，累計申請專利 98 項，在交直流互聯(lián)電網安全穩(wěn)定分析、安穩(wěn)系統(tǒng)策略研究、直流輸電工程關鍵技術研究與自主化實施、電網仿真技術研究等領域方面取得了豐碩成果，多次獲得國家級、省部級電力技術獎項。

2014 年，NK 公司啟動 CX 項目，建設綜合電力實驗室，配置實驗設備，以滿足公司不斷擴大的科學研究需求，為公司日益壯大的業(yè)務做好硬件儲備工作。CX 項目建設總規(guī)模為 1900 平方米，總投資為 6967.58 萬元，包含電力自動化等三個實驗室。因實驗室土建主體工程已經建設完畢，故本項目僅為二次裝修，包括給排水及消防滅火設施、通風空調及實驗設備安裝，無土建主體建設。

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1.2.  國內外研究現(xiàn)狀

1.2.1 國外研究歷程

自上世紀三十年代萌芽以來，風險管理理論不斷發(fā)展，逐步成為了一門特有的學科，并不斷在各個領域進行實踐及普及。在發(fā)達國家中，風險管理理念已經成功滲入每個行業(yè)，很多大型企業(yè)都設置了獨立的部門從事風險管理研究工作；專門從事風險分析管控的風險決策顧問或風險評估專家也在企業(yè)中廣受歡迎。

國外學者對項目物資采購風險的研究涉及各行各業(yè)，并且由定性分析逐步發(fā)展為定量分析。其中對于風險辨識和風險評價體系的研究在總體研究內容中所占比例最大。

2002 年，Mohan R Manavazhi 和 Dinesh K. Adhikari 研究發(fā)現(xiàn)在道路建設項目中物資供應中斷是導致項目不能按時完成的主要原因之一。他們提出，物資管理工作是道路建設公司自身管理工作的重要環(huán)節(jié)，直接影響著公司所承接項目的成本、質量及利潤額度，在開展項目風險管理工作時，應充分考慮對物資進行風險管理，統(tǒng)一作出安排和規(guī)劃，以便保障項目實施成本、進度和質量。

2003 年，Dr David R Rink 和  Dr Harold W Fox 在研究公司戰(zhàn)略目標過程中，提出了進行采購管理的觀點，認為在實現(xiàn)公司發(fā)展目標的過程中，采購管理發(fā)揮著巨大作用；同時，他們還通過研究產品生命周期的變化階段，介紹了采購風險應對的不同策略。他們所提出應建立制定采購計劃、審查供應商資格、審查合同文本、簽訂合同、驗收物資、支付物資款項等步驟均相分離的采購風險控制制度；建立供應商資格審查及評價體系等等。采購風險控制策略的提出，使采購風險的研究不止停留于識別，而進一步達到了風險控制層面。

2003 年，Daniel Baloi 和 Andrew D. F. Price 對項目成本控制中存在的風險開展了分析，從業(yè)者經常依靠自身經驗和主管感受進行風險控制，這樣的管理方式較為主觀，極大程度影響了管理措施的準確性和全面性，因此應該研究探索客觀的、科學的風險管理方式，例如運用數(shù)學模型來進行風險管理。在這個時期，采購風險管理由依靠個人直覺、主觀臆斷和歷史經驗來進行風險控制，漸漸轉變?yōu)檫\用科學的系統(tǒng)化知識進行采購風險識別、評價和控制等工作。越來越多的學者開始使用系統(tǒng)化的管理學知識、理論、模型研究采購風險管理和控制。

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第二章  CX 項目采購分析及風險識別與評估模型

2.1 CX 項目背景介紹

2.1.1  建設背景

NK 公司于 2004 年初成立，是一家電力技術公司，專門從事基礎性、前瞻性的電力核心技術研究開發(fā)，對外承接技術研發(fā)、仿真測試、工程調試、技術咨詢和培訓等業(yè)務。

NK 公司已建成多個具有國際領先水平的科技創(chuàng)新基礎平臺，在承擔重大科技項目、制定行業(yè)標準、申請專利等方面處于國內領先水平。累計承擔國家級科技項目 11 項。截止到目前為止，共申請專利 98 項，已獲得授權 35 項，多次獲得國家科學技術進步獎、中國電力科技獎及各類省部級獎勵。

隨著公司的迅速發(fā)展，NK 公司面臨著現(xiàn)有平臺不能滿足公司科研需要的問題。根據(jù)公司發(fā)展的實際需求，NK 公司決定建設生產科研綜合基地，力求打造一個具有國際領先水平的科技創(chuàng)新基礎平臺。NK 公司生產科研綜合基地的建設目標主要是實現(xiàn)三方面功能：一是加大人才引進力度，建成培育一流科研人才的聚集高地；二是加快科技創(chuàng)新，建設引領科技創(chuàng)新的科研平臺；三是推進管理創(chuàng)新，打造科學運行機制的人才特區(qū)。

2.1.2  建設方案

CX 項目建設總規(guī)模為建設總規(guī)模為 1900 ㎡，總投資為 6967.58 萬元，系 NK 公司生產科研綜合基地的一個功能區(qū)。項目共建設電力自動化實驗室、電力電子實驗室、智能電網實驗室等三個實驗室。上述實驗室土建主體工程均已于生產科研綜合基地一期工程建設完畢，因此，本期項目僅為二次裝修，包括給排水及消防滅火設施、通風空調及實驗設備安裝，無土建主體建設。

CX 項目實驗室面積和投資金額如下：

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2.2 CX 項目采購過程分析

按照 CX 項目采購全生命周期，對 CX 項目采購過程進行 WBS 分解（圖 2-1），其工作內容可分為采購前準備、采購實施中、采購完成后三個階段。

作為 NK 公司下屬項目，CX 項目的采購工作均在 NK 公司采購平臺上進行，遵守NK 公司的采購制度，履行 NK 公司的采購流程。圖 2-2 為 CX 項目的采購流程圖。

其中，流程節(jié)點 10 至 80 對應 WBS 分解中“采購前準備”階段，流程節(jié)點 90 至240 對應 WBS 分解中“采購實施中”階段，流程節(jié)點 250 和 260 對應 WBS 分解中“采購完成后”階段。下面，依次對 CX 項目采購過程的三個階段進行介紹。

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第三章  CX 項目采購風險識別與分析 .................... 25

3.1 CX 項目采購風險識別 ................ 25

3.1.1 CX 項目采購風險識別過程.................. 25

3.1.2  采購前準備風險............. 26

第四章  CX 項目采購風險評估 ....................... 34

4.1 CX 項目采購風險評估指標權重分析 ................... 34

4.1.1  構建采購風險層次分析結構模型 ............. 34

第五章  CX 項目采購風險管理建議 .......................... 42

5.1 CX 項目采購風險應對策略 ............................. 42

5.1.1  風險應對策略簡述 ....................... 42

5.1.2 CX 項目采購風險應對策略的選擇................ 42

第五章  CX 項目采購風險管理建議

5.1 CX 項目采購風險應對策略

5.1.1  風險應對策略簡述

常用的風險應對策略分為預防、降低、轉移和接受四種。以下是四種策略的簡要介紹：

1、風險預防：在損失發(fā)生前，消除或減少可能引發(fā)損失的各種因素，以減小損失發(fā)生的可能性及損失程度。

2、風險降低：通過采取控制措施，將因風險事件帶來的不利后果和可能性降低到一個可以接受的范圍。

3、風險轉移：當風險事件發(fā)生時，轉移部分損失到有能力承受的主體上。前提是必須讓承擔風險者得到相應的回報，并且其有能力承受此種風險。常見的風險轉移模式有業(yè)務分包、購買保險、通過代理商購買進口設備等等。

4、風險接受：不采用任何措施干涉風險發(fā)生的可能性和其帶來的影響。

項目管理者在進行風險應對策略選擇時需關注：（1）應在項目風險識別及評估的基礎上，根據(jù)各項風險不同的重要程度選擇不同的應對策略。（2）應將采取措施后剩余的風險控制在可接受范圍。（3）應選擇對業(yè)主方就有可操作性的風險應對策略。（4）選擇風險策略時應充分考慮項目成本和效益。（5）選擇策略時應避免人為偏好因素，防止出現(xiàn)因個人偏好導致項目效益損失。

在上述關注點中，最重要的是根據(jù)不同風險等級選擇不同的應對策略，考慮到項目運營成本，項目管理者應根據(jù)風險可能產生的后果和影響程度來決定選擇何種風險應對策略。如果潛在損失遠大于采取預防措施所支出的成本，應選用風險預防應對策略，盡可能避免風險的發(fā)生；如果可以通過使用適當?shù)目刂撇呗越档惋L險或減輕損失，控制風險后果在可以接受的范圍內，應選用風險減輕應對策略；如果風險轉移的成本小于風險發(fā)生后的損失，且風險轉移方式有效及可靠，應選用風險轉移應對策略；如果風險后果在項目接受范圍內，，或其它應對策略成本均大于風險損失，或者風險不可預見，則只能選用風險承受應對方法。

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結論

項目采購風險的識別與評估對于項目管理有著重要的經濟意義和現(xiàn)實意義。本文主要工作總結如下：

1、對項目采購風險識別及評估的方法做了簡要介紹。

2、對項目的采購物資和采購管理特點以及項目采購過程進行了分析，并基于 WSR系統(tǒng)方法論設計了 CX 項目采購風險識別與評估模型。

3、結合 CX 項目采購環(huán)節(jié)的具體流程，識別了影響 CX 項目的采購風險，共計 6個大項，14 個小項，并結合 CX 項目實際情況對這些風險的成因進行了分析。這是對CX 項目采購風險的定性分析。

4、采用定量分析結合定性計算的模糊層次分析法，對識別出的 CX 項目 14 個風險因素進行評估，構建了 CX 項目采購風險度評估的層次化結構，計算出各個風險因素的權重值，根據(jù)權重值得出各個風險因素的重要度排序，并依此做出風險分類。

5、分析了 CX 項目針對不同采購風險因素應采取的應對策略，并分別制定了風險控制措施。

通過上述的分析和研究，筆者得出了以下結論：

1、強化和規(guī)范物資采購風險管理，把好物資采購關，直接關系到電力企業(yè)安全供電、電力項目優(yōu)質按期投產和電力企業(yè)的整體經濟效益、社會效益。電力項目物資采購過程中任一環(huán)節(jié)發(fā)生采購風險，都可能給項目進度、成本或者質量帶來不利后果。因此，電力企業(yè)必須高度重視項目采購風險控制，切實防范項目采購過程中的各種風險，以確保項目實施進度、控制項目建設成本、保障項目完成質量。而若要切實做好項目風險控制，唯有從采購風險管理的前端環(huán)節(jié)入手，結合每個電力項目的具體特點，對項目的采購風險進行準確識別，并加以科學分析和評估，得到可靠的風險重要度排序，才能有針對性的采取風險應對策略并制定出科學合理的風險控制措施，從而真正實現(xiàn)對項目物資采購風險的有效控制。

2、分析 CX 項目的采購物資及采購管理特點，并運用項目采購 WBS 分解和流程圖分析項目采購過程，是后續(xù)采購風險識別工作的必要前期準備，可有效保障風險識別的全面性和系統(tǒng)性。在以上分析的基礎上，設計基于 WSR 系統(tǒng)方法論的 CX 項目采購風險識別與評估模型，可以有效提高 CX 項目采購風險識別與評估工作的效率和質量。采用頭腦風暴法和流程圖分析法，可以準確地識別出 CX 項目采購各個環(huán)節(jié)潛在的采購風險，避免出現(xiàn)遺漏。CX 項目采購過程中共含有 6 大類、14 小項風險因素，通過分析可知，這些風險因素如果發(fā)生，都將給項目建設造成不同程度的負面后果。采用模糊層次分析法，可以將定性分析與定量計算相結合，得到可靠的采購風險權重排序，CX 項目中的 14 項風險因素中，供應商選擇風險等四種高風險，風險權重均大于 10%；供應商履約風險等四種中風險，風險權重在 5%至 10%之間；時間風險等三種較低風險，風險權重在 1%至 5%之間；運輸風險等三種低風險，風險權重低于 1%。

參考文獻（略）