第 1 章   緒論

1.1   研究背景

自 1996 年互聯(lián)網(wǎng)熱潮全面席卷中國以來，從阿里巴巴公司創(chuàng)立，從淘寶、天貓、京東、唯品會(huì)等系統(tǒng)電子商務(wù)平臺(tái)的迅猛創(chuàng)建，中國的電子商務(wù)從初建到全國性的普及，伴隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的不斷攀升，在一點(diǎn)點(diǎn)改變著國民的消費(fèi)習(xí)慣，因?yàn)殡娮由虅?wù)不僅為消費(fèi)者帶來產(chǎn)品的多樣性選擇、價(jià)格的優(yōu)惠、時(shí)間成本的節(jié)約，同時(shí)也帶動(dòng)了國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，比如物流行業(yè)自電商行業(yè)興起后，成為了最具發(fā)展?jié)撃艿姆⻊?wù)性支柱產(chǎn)業(yè)之一。毫無疑問，電商正在以一位“野蠻人”的形象，改變著傳統(tǒng)的商業(yè)模式和格局，相對(duì)于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，電商具備著無與倫比的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)撃堋?

伴隨著各類經(jīng)營模式電商行業(yè)迅速崛起，行業(yè)內(nèi)的局內(nèi)人-電商公司迎來機(jī)遇、良好政策環(huán)境的同時(shí)，也遇到了前所未有挑戰(zhàn)。經(jīng)營鏈條的同化，產(chǎn)品的同質(zhì)導(dǎo)致電商企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心已經(jīng)由硬件轉(zhuǎn)移至軟件，即績(jī)效管理，如何將企業(yè)戰(zhàn)略通過績(jī)效管理的手段有效的實(shí)現(xiàn)越來越為公司掌門人所日益關(guān)注。不論是成長(zhǎng)型電商新秀、還是處于成熟階段的電商公司，雖然他們的戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同，成長(zhǎng)型電商前期更加關(guān)注的是產(chǎn)品推廣，是吸引客戶，是市場(chǎng)占有率。成熟型電商公司運(yùn)營過程中更加關(guān)注的是老客戶持有率、是客戶體驗(yàn)、是市場(chǎng)空間、是品牌影響力。戰(zhàn)略目標(biāo)是依賴組織成員，即員工共同實(shí)現(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)過程首先是目標(biāo)的明確，然后就是目標(biāo)的分解，分解到各個(gè)職能部門，接下來就是將部門所關(guān)注的目標(biāo)分解到員工，即我們平時(shí)里所講的，目標(biāo)要落地，要執(zhí)行到位，要有結(jié)果。這一過程，就是一直在關(guān)注的績(jī)效管理。

績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“推手”，尤其對(duì)于電商行業(yè)，公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)鏈條如供應(yīng)鏈、物流、支付方式等環(huán)節(jié)以及網(wǎng)站建設(shè)及經(jīng)營運(yùn)營及推廣平臺(tái)均由差異走向趨同。電商公司作為“輕資產(chǎn)”的行業(yè)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的核心力量是“人才”，從普通聘用員工到“人才”的培育是電商行業(yè)的重心，人才的培育離不開績(jī)效管理，績(jī)效管理的核心是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的循環(huán)，每個(gè)循環(huán)的完成，員工就會(huì)在能力或者技能方面上一個(gè)臺(tái)階，員工在績(jī)效管理中得到提升，提升崗位績(jī)效的同時(shí)，促使部門目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，當(dāng)公司關(guān)鍵部門目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)后，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自然就水到渠成了。

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1.2   研究意義

傲基電子商務(wù)有限公司是一家歷經(jīng)十余年跨境電商行業(yè)旅程的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)軍人因早期曾受到西方管理模式的熏陶，他深信：企業(yè)實(shí)行“績(jī)效管理”是公司管理的必由之路。愿望是美好的，但現(xiàn)實(shí)卻是“骨感”的，面對(duì)中國本土員工，西方績(jī)效體系的“移植”曾經(jīng)造成近三成員工罷工，持續(xù)兩年業(yè)績(jī)虧損的悲慘局面。中、高層管理者無休止的更替，績(jī)效考核體系的不斷調(diào)整，歷經(jīng)十余年的經(jīng)營，企業(yè)老總深刻地認(rèn)識(shí)到績(jī)效本身沒有錯(cuò)，是我們的績(jī)效沒有很好地實(shí)現(xiàn)本土轉(zhuǎn)化，要想做好績(jī)效必須深入了解績(jī)效管理中發(fā)生問題背后的實(shí)質(zhì)根源，才能因地制宜地制定符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化的績(jī)效管理體系。

績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)的意義存在于落地企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵在于各執(zhí)行崗位的人員將各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到位，績(jī)效管理體系的實(shí)質(zhì)在于通過合理的設(shè)計(jì)績(jī)效考核計(jì)劃、全方位的績(jī)效實(shí)施全程監(jiān)控、績(jī)效考核結(jié)果的合理應(yīng)用以及實(shí)施過程保障措施來解決企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解至崗位的問題，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到具體的員工崗位。考核過程中通過管理者對(duì)下屬的有效溝通及指導(dǎo)以及績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等激勵(lì)手段確保各崗位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)而自下而上地確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文圍繞傲基電子商務(wù)有限公司績(jī)效管理過程中存在問題進(jìn)行分析，問題提煉通過高層、中層及基層員工的績(jī)效工作調(diào)查問卷、訪談?wù){(diào)研多渠道進(jìn)行，同時(shí)提取近年來績(jī)效實(shí)施對(duì)企業(yè)經(jīng)營性指標(biāo)的影響情況進(jìn)行重點(diǎn)分析。結(jié)果顯示：績(jī)效管理工作未對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生推動(dòng)及促進(jìn)作用；績(jī)效管理工作亦未對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。流于形式的績(jī)效管理無論是對(duì)于企業(yè)還是員工都是起到消極作用的。真正的績(jī)效的實(shí)際意義是引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，是企業(yè)員工獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的標(biāo)桿。當(dāng)前的績(jī)效管理考核辦法已成為了績(jī)效管理的絆腳石，績(jī)效方案整體再設(shè)計(jì)工作勢(shì)在必行。

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第 2 章   傲基公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀及其存在問題分析

2003 年公司成立初期團(tuán)隊(duì)六人一直利用 EBAY 網(wǎng)站平臺(tái)（即第三方）平臺(tái)繼續(xù)摸索著跨境電商的銷售、物流、推廣等經(jīng)驗(yàn)，2005 年公司規(guī)模擴(kuò)展至 100人，銷售業(yè)績(jī)不斷攀升，成功躋身于 EBAY 德國站 TOP10 大賣家之列，2007 年在國內(nèi)-深圳正式成立傲基電子商務(wù)有限公司，為減少中間環(huán)節(jié)滿意客戶到貨及時(shí)性的需求，公司曾經(jīng)一度嘗試自建工廠，主要生產(chǎn)手機(jī)相關(guān)配件，但當(dāng)時(shí)公司一方面要拓展海外市場(chǎng)，廣告費(fèi)用投入巨大，海外倉庫成本較高，再加上產(chǎn)品線的巨大投入，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了資金鏈斷裂的危機(jī)邊緣，事實(shí)證明，公司高層馬上叫停制造領(lǐng)域的投入。盡管如此，2007 年憑借在德國跨境電商行業(yè)多年積累的市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)，公司依然獲得了當(dāng)年的 EBAY 銷售中國區(qū)第一名的業(yè)績(jī)，并于當(dāng)年首度實(shí)現(xiàn)了過億的在線銷售額。

2.1   績(jī)效管理工作現(xiàn)狀

2.1.1   績(jī)效考核工作現(xiàn)狀

公司規(guī)定級(jí)理級(jí)（含）以上員工考核周期為一年，經(jīng)理級(jí)以下員工考核周期為一個(gè)月。公司考核執(zhí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，即總經(jīng)理對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行考評(píng)。各部門員工由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評(píng)。

《績(jī)效管理制度》定，，績(jī)效考核結(jié)果由人力資源部統(tǒng)計(jì)、歸檔。每月 10 日前由部門負(fù)責(zé)人將考核結(jié)果提交人力資源部，人力資源部統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果，報(bào)至財(cái)務(wù)部作為核算員工績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)。為了確保各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效工作的足夠重視，公司規(guī)定，各部門負(fù)責(zé)人若延遲遞交部門月度績(jī)效考核表，將給予一定經(jīng)濟(jì)處罰。同時(shí)若出現(xiàn)績(jī)效考評(píng)投訴，若發(fā)現(xiàn)是由本人故意為之，將給予扣除30%獎(jiǎng)金的處罰。

在《績(jī)效管理制度》的規(guī)定下，各部門均可確保每月 10 日前將所屬部門員工的績(jī)效考核表上交至人力資源部。每個(gè)月人力資源部將部門遞交的各部門員工的績(jī)效成績(jī)根據(jù)分?jǐn)?shù)確定績(jī)效系數(shù)。財(cái)務(wù)依據(jù)人力資源部確認(rèn)的績(jī)效系數(shù)來確定員工的月度績(jī)效獎(jiǎng)金。績(jī)效考核的流程相對(duì)來講是十分清晰的，執(zhí)行情況也比較到位。從公司高層、中層到基層來講，績(jī)效氛圍相對(duì)比較濃厚的。

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2.2   傲基公司績(jī)效管理體系存在問題

清晰、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)取得長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵之所在，傲基公司每年年初總經(jīng)理的股東們都會(huì)根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境及公司內(nèi)部條件確定公司本年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后召開經(jīng)理級(jí)會(huì)議，會(huì)議上將公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)給經(jīng)理，各部門經(jīng)理回到部門后再將會(huì)議上的內(nèi)容，原封不對(duì)地對(duì)員工宣讀。員工聽著“高、大、上”的戰(zhàn)略，茫然不知所措，他們不知道公司戰(zhàn)略對(duì)于他們來講意味著什么  ，更無法了解未來他們?cè)诟髯詬徫簧弦绾稳プ�，做工作的�?biāo)準(zhǔn)又是什么？換句話講，公司戰(zhàn)略一直高高地飄在半空中，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)一直與績(jī)效管理相脫離。

績(jī)效管理被管理者認(rèn)為只是管理的目的，而不是管理的重要手段。由于缺乏基于戰(zhàn)略績(jī)效角度的崗位績(jī)效方案的設(shè)計(jì)，管理者對(duì)本部門戰(zhàn)略指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可能毫無把握�？�(jī)效管理在傲基公司是與公司戰(zhàn)略脫軌的，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

2.2.1 績(jī)效計(jì)劃缺乏上、下級(jí)溝通確認(rèn)環(huán)節(jié)

各部門經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)總經(jīng)辦確立、基層員工的績(jī)效考核指標(biāo)由部門負(fù)責(zé)人確立，過程中缺乏上、下級(jí)之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)的溝通過程。導(dǎo)致各個(gè)崗位的考核內(nèi)容、權(quán)重設(shè)置及考核尺度等方面出現(xiàn)了與崗位工作內(nèi)容無相關(guān)性、隨意性情況的出現(xiàn)；上下級(jí)缺乏必要的溝通導(dǎo)致無法提供必要的人力、物力、財(cái)力等資源的支持，最終導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。到績(jī)效周期結(jié)束后，再去總結(jié)績(jī)效未完成原因，為時(shí)已晚。

2.2.2 計(jì)劃實(shí)施過程缺乏過程、結(jié)果監(jiān)控

當(dāng)前，公司的績(jī)效計(jì)劃主體由人力資源部與部門負(fù)責(zé)人來完成。更純粹一點(diǎn)講，可是說是完全由人力資源部門與部門負(fù)責(zé)人即考核人來完成的。每個(gè)周期以考核人將考核成績(jī)交至人力資源部即宣告該績(jī)效考核周期結(jié)束。被考核人即便對(duì)結(jié)果有異議，基于對(duì)上級(jí)的畏懼同時(shí)又沒有第三方渠道可以宣泄，故往往以沉默、甚至消極來應(yīng)對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果。久而久之，績(jī)效結(jié)果員工不關(guān)注，上下級(jí)不再進(jìn)行績(jī)效考核面談�？�(jī)效考核者績(jī)效過程缺乏監(jiān)管，長(zhǎng)此以來，績(jī)效管理流于形式，失去了其本質(zhì)意義。

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第 3 章   傲基公司績(jī)效管理體系.... 17

3.1   確立績(jī)效計(jì)劃 ............. 17

3.2   績(jī)效計(jì)劃實(shí)施 ........... 29

第 4 章   傲基公司績(jī)效管理體系實(shí)施過程的保障性措施 ............ 40

4.1   公司績(jī)效文化保障措施 ................ 40

第 4 章   傲基公司績(jī)效管理體系實(shí)施過程的保障性措施

4.1   公司績(jī)效文化保障措施

對(duì)于每一次績(jī)效管理體系過程的推進(jìn)，都應(yīng)該看作是一場(chǎng)“辭舊迎新”的管理方向的變革，績(jī)效管理體系的引進(jìn)必須得到企業(yè)自上而下員工的充分理解、支持及合作。中國企業(yè)無一例外都具備一個(gè)管理模式，即上傳下達(dá)，上行下效的特點(diǎn)。企業(yè)高層是心臟,是指揮中心，企業(yè)高層必須以實(shí)際行動(dòng)向中、高層乃至基層員工明確表明企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理信心與決心，堅(jiān)決掃除一切與績(jī)效相背離的行為。

傲基電子商務(wù)有限公司做出重新調(diào)整績(jī)效管理模式?jīng)Q定后，也曾深刻地反省前期績(jī)效管理失效的原因，我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，績(jī)效考核的方式，績(jī)效考核的結(jié)果這些都不是最關(guān)鍵的，在過去的績(jī)效管理過程我們也曾滿懷期盼,滿懷希望地等待績(jī)效會(huì)帶給我們的收獲：即通過各個(gè)崗位員工達(dá)到部門的績(jī)效目標(biāo)，各部門達(dá)成公司下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)，最終我們?cè)诩榷ǖ闹芷趦?nèi)完成公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。但事與愿違，我們非但沒有得到我們所期望的，相反，我們看到的是更多來自于各個(gè)層面員工的抱怨、不滿、委屈，他們懷著失望的心情離開了我們的團(tuán)隊(duì)。我們的績(jī)效管理的失誤提示我們要調(diào)整，績(jī)效不是管理層的單向活動(dòng)，而是需要全員理解，發(fā)揮全員潛能一項(xiàng)互動(dòng)型的管理活動(dòng)。因此，我們的企業(yè)文化，員工的行為導(dǎo)向就必然是以“績(jī)效文化”作為引導(dǎo)方向。

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結(jié)論

電子商務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)浪潮中能夠立得住腳，在激烈的市場(chǎng)洪流中能夠站穩(wěn)腳跟，這一關(guān)鍵因素就是人力資源的優(yōu)化，有效的人力資源管理才可以創(chuàng)造出生產(chǎn)力。而科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系、績(jī)效考核的確為我們提供了實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化的強(qiáng)而有力的手段和渠道。

績(jī)效管理體系的搭建真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的承諾。企業(yè)時(shí)時(shí)關(guān)注績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，也是在關(guān)注員工的成長(zhǎng)。績(jī)效指標(biāo)的完成情況為管理者做出準(zhǔn)確的管理方向，就類似于報(bào)警器，績(jī)效系統(tǒng)會(huì)提示我們哪里出現(xiàn)了問題，哪里需要資源支持，哪些人員有怎樣的培訓(xùn)需要。2013 年是傲基公司績(jī)效體系正式搭建實(shí)施的第一年，在以往失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中我們知道，績(jī)效這條路是我們必須要走的，但要想走好，的確不容易。對(duì)于指標(biāo)設(shè)置或許我們可以較為輕松的定位，但對(duì)于尺度曾經(jīng)一度讓管理人員困惑不堪，尺度過松無法達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，尺度過緊員工會(huì)產(chǎn)生厭煩情緒。于是我們利用 2012 年 9 月-12 月為期三個(gè)月的時(shí)間做為新績(jī)效管理體系的試行期，試行過程中我們不斷糾集偏，調(diào)整。因?yàn)槲覀冎揽?jī)效管理是一門學(xué)問，我們需要在實(shí)踐中不斷地摸索、前行。

本文從傲基公司的宏觀背景和微觀環(huán)境出發(fā)，通過對(duì)原有績(jī)效管理存在的問題進(jìn)行大量的員工訪談了解員工對(duì)績(jī)效的期望、以及改進(jìn)建議。真正實(shí)現(xiàn)了績(jī)效全員參與。誠然，員工對(duì)過去的績(jī)效管理工作存在一定的陰影，執(zhí)行過程中的確也遇到這樣那樣的問題。但只要讓員工理解績(jī)效企業(yè)和大家生存的需要，績(jī)效的實(shí)施障礙就會(huì)迎刃而解。所以統(tǒng)一意識(shí)真的是績(jī)效管理工作展開的敲門磚。

參考文獻(xiàn)（略）