第1章緒論

1.1選題背景及研究意義
當今世界，能源已經(jīng)成為制約經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的主要因素之一，特別是在世界能源技術方面的制約力。面臨著世界能源格局發(fā)展的五大趨勢以及當今世界的主要形勢，新能源技術的改革方案也是呼之欲出。第一是經(jīng)濟增長以及社會發(fā)展依賴于能源的程度呈現(xiàn)了前所未有的狀態(tài)；第二是消費格局以及能源生產(chǎn)正在出現(xiàn)著深刻的變化；第三是資源以及環(huán)境于能源的發(fā)展限制越來越強；第四是能源安全逐漸受到了公眾的關注；第五是面臨著世界能源格局發(fā)展的趨勢以及當今世界的主要形勢，新能源技術的改革方案也是呼之欲出。

電力作為能源的主要組成部分之一，也成為了提高我國經(jīng)濟發(fā)展，從而使得現(xiàn)代化得以實現(xiàn)的重要物質(zhì)基礎，那么電力工業(yè)的發(fā)展于社會的發(fā)達水平是存在著直接關系的。經(jīng)濟社會的發(fā)展依賴于電力工業(yè)的支撐，所以說國民經(jīng)濟想要快速的發(fā)展，那勢必要發(fā)展好本國的電力工業(yè)。近年來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家加大了對電力行業(yè)投資的規(guī)模，全國電力建設投資情況分析數(shù)據(jù)中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2013年，中國電力建設完成投資10893億元，截止到2014年7月全國電力建設完成總投資12291億元。就目前電力建設投資行業(yè)而言，電力建設投資工程中，它的核心地位和主導地位一直被電力設備投資占據(jù)，就算是一般的電力工程項目就可以達到項目總投資的一半以上，更不用說大型的電力技術改造項目中電力設備投資可以達到項目總投資的70%以上了，特別是一些小的地方性質(zhì)的電力企業(yè)，電力設備基本上是依賴市場采購的，采購效率的高低、采購成本控制良好與否直接影響到企業(yè)的未來發(fā)展和贏利能力。因此，只有掌握電力設備市場變革對發(fā)電公司的影響，才能制訂科學、恰當?shù)牟少彶呗�，增強發(fā)電公司或者其他電力企業(yè)的競爭力，對發(fā)電公司供應鏈模式及采購管理的探討和深入研究急需提到日程上來。本文正是基于這樣一個大背景之下，以H公司為例對基于供應鏈模式的電力設備采購管理進行探討和研究，找出H公司采購管理的不足之處，并提出優(yōu)化建議，為H公司健康有序的發(fā)展提供良好的建議。

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1.2國內(nèi)外文獻綜述
Stevens將供應鏈界定成：供應鏈是這樣一個系統(tǒng)，包括通過物流和信息流連接在一起的原材料供應商、工廠、配送服務商和顧客在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)。隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)的生存與競爭的實質(zhì)也已經(jīng)改變。過去主要是企業(yè)與行業(yè)之內(nèi)的對手之間開展競爭，而在新的市場環(huán)境下，企業(yè)要積極開展與供應鏈上游的供應商和下游的經(jīng)銷商之間的廣泛合作，才能在市場競爭中利于不敗之地。
邁克·波特在他的《競爭力》這部著作中涉及論述了企業(yè)能否贏利受供應商侃價能力的影響程度。從宏觀角度來分析，整個產(chǎn)業(yè)鏈中的一切企業(yè)包括下游的客戶、上游的供應商等都是采購者，其區(qū)別只在于采購的程度不同，企業(yè)與供應商談判時所擁有的談判能力及地位決定著它獲利的可能性及獲利的多少，也正因如此，我們認為該理論一定層面上把供應商和采購商放置在對立的角度上。
王藝蒙(2012)針對企業(yè)內(nèi)部在物資材料采購的體系、流程和方式等方面出現(xiàn)的問題，提出了自己的觀點和具體的解決措施。就國電東北電力有限公司(以下簡稱國電東北公司)為例，具體問題具體分析，具體分析得出具體的產(chǎn)生原因，以公司物資材料采購模式轉型為契機，提出相應的采購管理工作的改進方案，以及確保公司能夠有效地抵御各種風險的保障措施，規(guī)范企業(yè)采購的運作流程，降低企業(yè)采購的時間成本和物資成本，為平穩(wěn)推進發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進程，促進公司企業(yè)利益的最大化奠定基礎。

涂成啟(2013)主要研究以S公司的供應鏈在變化的狀況下，供應鏈管理者不僅可以通過調(diào)整組織結構、改善組織流程和整合篩選各類的信息資源，為管理者提供有用的信息資源，為供應鏈管理輸送解決方法，優(yōu)化各個部門的協(xié)作能力，致力于縮短采購流程，減少采購成本和時間成本；而且還可以在與供應商合作時建立和開發(fā)適當?shù)臏嗜霗C制，優(yōu)化資源在上下游企業(yè)之間的配置，保證不同類型原料的質(zhì)量和數(shù)量，很大程度可以滿足客戶的需求，為企業(yè)公司賺得良好的口碑和信譽。

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第2章理論基礎

2.1相關概念的界定
電力設備根據(jù)供電過程可分為發(fā)電設備和供電設備。發(fā)電設備的種類非常之多而且功能價值性較高，主要可以包括水輪機或者燃氣輪機、電站鍋爐、發(fā)電機、蒸汽輪機、變壓器等，而供電設備相對于發(fā)電設備來說價值性不高，包括各類輸電線路、變換器、接觸器等。電力設備根據(jù)在運行中所起的作用不同，可以分為電力一次設備和電力二次設備。
在進行電力設備的采購績效管理時，往往根據(jù)電力設備的實際應用情況，分為電力一次設備和電力二次設備。其中，前者是指直接參與生產(chǎn)或產(chǎn)能消耗的電力設備，后者則是指間接參與生產(chǎn)并在實際生產(chǎn)過程中對電力一次設備提供保護保證作用的協(xié)調(diào)性設備。其中電力生產(chǎn)設備包括電動機、發(fā)電機、變壓器之類的；電力接通斷開設備包括接觸器、隔離開關、接觸器、熔斷器之類；電力絕緣設備如電線外套、電力電纜、絕緣子、穿墻套管之類；保護性電力的設備，主要作用是限制過電流或過電壓，包括避雷器和限流電抗器等；互感器類設備主要是通過電壓互感器、電流互感器等設備，改變或降低線路中的電壓和電流，保護電力相關設備和裝置。電力二次設備就其本身意義來講，不僅可以通過各種裝置中的測量表對一次設備測量所體現(xiàn)的測量功能，而且還可以利用測量結果通過相關如交流、直流、控制回路等技術信息的判斷分析體現(xiàn)監(jiān)測功能，除此之外，二次設備也擁有非嚴格意義上的維修功能。

采購是指企業(yè)在特定的社會條件下，想要在目標市場和目標消費群體中獲取市場資源，以實現(xiàn)企業(yè)自身資源與消費者實際需求之間的交互，并由此獲取巨額經(jīng)濟效益和文化效益的企業(yè)經(jīng)營活動。企業(yè)加工生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品來攫取利潤，而原材料的采購則是產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的基礎，影響產(chǎn)品利潤的重要因素，沒有供應商提供原料，企業(yè)就會失去生產(chǎn)資源，所以說采購是企業(yè)獲取資源的重要途徑，這就是采購的第一個功能。采購的第二種功能表現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品交易的過程中，它就是商流。

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2.2相關理論介紹
采購數(shù)量在不同的業(yè)務環(huán)節(jié)，其取值會有所不同；在使用單位提出階段，采購數(shù)量是其內(nèi)部預計消耗的數(shù)量；而在采購單位確定采購階段，采購數(shù)量是其向外購置的數(shù)量；這兩個數(shù)量通常是不相等的。
采購價格是影響采購成本的主要因素，為了有效降低采購價格，對外：通常采用大批量采購、框架采購、長期采購等方法來降低采購成本。對內(nèi)，通常對備件進行價格管制、非標設備備件進行標準化等工作來降低采購成本。
供應時間一方面影響設備備件能否準時地保障使用或者服務能否及時提供，而不會影響到生產(chǎn)；另外一方面也影響到對外結算的發(fā)生時間；所以企業(yè)通常要限制供應商在規(guī)定的時間窗口內(nèi)供應，提前或者推遲的行為都要禁止發(fā)生。大宗采購時，通常采用按照需求量來分批次供貨。
供應商(含服務商)是采購管理的基礎工作，通常要從兩個不同的方面對供應商進行管理：一個方面是供應商提供的貨品或者服務對企業(yè)設備資產(chǎn)工作的影響程度，另外一個方面是供應商的工商注冊信息、供貨能力、供貨質(zhì)量或者服務質(zhì)量等內(nèi)容；對供應商進行劃分等級管理時，要按照這兩個不同的方面進行綜合管理。

固定期限結算通常是按照月度、季度或者固定的時間周期來與供應商進行結算，即從設備備件正式收貨時刻后的固定期限后才與供應商進行結算，此類結算的特點是資金流發(fā)生的時間晚于物流發(fā)生的時間。對消耗量大、市場供應充足的設備備件，通常采用這種結算模式。

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第3章電力設備行業(yè)現(xiàn)狀及H公司電力設備采購現(xiàn)狀分析.14

3.1電力設備行業(yè)現(xiàn)狀..................................14
3.2H公司背景介紹...................................15
3.2.1H公司概述.....................................15
3.2.2H公司電力設備使用現(xiàn)狀.........................16
3.3H公司電力設備采購現(xiàn)狀...........................16
3.3.1H公司電力設備采購組織結構...................16
3.3.2H公司電力設備采購流程.........................17
3.4H公司電力設備采購管理存在的問題.................18
3.4.1供應商管理不規(guī)范...............................18
3.4.2采購模式不完善...................................19
3.5本章小結.........................................20
第4章H公司電力設備采購管理改進方案設計............21
4.1供應鏈模式下的采購管理體系........................21
4.2供應商管理改進策略................................23
4.3采購流程的改進策略...............................25
4.4H公司采購管理改進方案評價分析...................26
4.4.1層次分析法簡介..................................26
4.4.2H公司采購管理改進方案評價體系架構.............27
4.4.3H公司采購管購管理改進方案評價模型.............28
4.4.4H公司采購管購管理改進方案評價系數(shù).............31
4.5采購管理方案實施保障............................32
4.5.1公司的監(jiān)督和獎懲制度建設......................32
4.5.2公司的文化建設..................................33
4.5.3人力資源保障措施..............................34

4.5.4改進采購隊伍中的績效考核體系....................35

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第4章H公司電力設備采購管理改進方案設計

4.1供應鏈模式下的采購管理體系
供應鏈管理具有協(xié)調(diào)性、集成性以及同步性，它是以較強的柔性以及快速的市場響應能力為基礎，促進采購方與供應商之間的信息交流和相互合作，創(chuàng)建新的供需模式。因此，H公司應將有效的外部管理作為電力設備采購工作的重中之重。包括：發(fā)展穩(wěn)定且多層次的供應商網(wǎng)絡，創(chuàng)建新的供應商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)；為供應商提供培訓；了解并參與供應商的產(chǎn)品設計以及質(zhì)量控制等流程；對供應商實行評價與鼓勵制度。步驟如圖4.1所示。

傳統(tǒng)的采購管理對人員的分工過細，導致其在信息溝通方面出現(xiàn)了紕漏。供應鏈管理的核心是過程管理，這種管理模式是將企業(yè)內(nèi)部以及各個企業(yè)間的各項業(yè)務看作一個整體，從而衍生出集成化供應鏈管理體系。在形成供應鏈的前提下，采購管理的管理對象變成了采購的具體過程，統(tǒng)一控制該過程中的資金流、物流以及信息流，使采購商實現(xiàn)采購過程的最優(yōu)化以及總效率的最優(yōu)值。所以，確定面向過程的采購管理對象是H公司的重要任務。

憑借著網(wǎng)絡信息技術而迅速發(fā)展起來的電子商務，其供應鏈管理也由此與傳統(tǒng)意義上簡單的管理有了根本性的不同。大規(guī)模信息資源的集成與分析等技術手段的實現(xiàn)為現(xiàn)代化供應管理提供了基本前提保障。使得采購部門內(nèi)部的業(yè)務得以通過建立采購管理和財務會計兩大信息系統(tǒng)以實現(xiàn)采購部門內(nèi)部業(yè)務的信息化�，F(xiàn)代信息技術手段在采購管理上的應用使得整個采購的管理過程實現(xiàn)了無紙化操作，這不僅可以大大地縮短信息傳遞和反饋時間，還可以一定程度上避免信息傳遞誤差，，有助于提高采購部門的工作效率以及對市場的反應能力。對于采購部門的外部運作而言，網(wǎng)絡采購的資源廣泛性，信息傳遞的迅速性，以及相對較低的交易費用都使得這一新興的采購方式迅速發(fā)展，并成為采購部門外部運作實現(xiàn)信息化的重要部分。

……

結論

企業(yè)供應鏈的源頭就是采購。對企業(yè)來講，采購屬于一項很關鍵的活動和行為，采購期間的任何一個步驟發(fā)生差錯，都會對采購預期目標的達成造成負面影響。為了讓企業(yè)順利達成采購目標，企業(yè)必須對采購者行為以及采購程序進行規(guī)范，采取采購績效評估機制，和供應商之間建立長期供需供應的戰(zhàn)略伙伴關系，增強采購供應鏈的有效管理，全方位完善和進一步提高企業(yè)物流采購供應鏈管理水平，從而減少采購物流成本。本文以H公司為例對供應鏈模式下電力設備采購管理進行了詳細的研究，主要得出了以下結論：
(1)H公司的采購組織結構為矩陣型組織結構，采購流程主要包括由需求部門提出采購申請；明確采購要求；選擇、確定供應商；確定采購價格；確定采購訂單；簽訂采購合同并執(zhí)行。
(2)H公司的采購管理中存在的問題主要有：采購審批程序繁雜、規(guī)劃力度不足。
(3)H公司的采購管理優(yōu)化措施主要包括以下幾個方面：供應鏈模式下的采購管理體系、供應商管理改進策略、采購流程的改進策略。其中供應鏈模式下的采購管理體系包括建立外部資源管理的工作重心、確定面向過程采購管理對象、建立供應商的雙贏伙伴關系、信息化的采購、選擇供應商的供貨資源擴大到選擇供應商的持續(xù)發(fā)展合作能力；供應商管理改進策略包括建立信息交流與共享機制、建立供應商的激勵機制、實現(xiàn)供應商評價方法和手段合理化、實行企業(yè)與供應商一體化管理、供應商協(xié)同戰(zhàn)略、實行準時制采購；采購流程的改進策略包括增加跟蹤流程、催貨流程、稽核流程。
(4)H公司電力設備采購管理優(yōu)化措施的評價系數(shù)>0.7，說明方案具有適用性。

(5)H公司采購管理方案實施保障主要包括以下幾個方面：建立采購和管理分開，發(fā)揮第三方監(jiān)督機制；建立部門的責任追究制度；公司的文化建設；選擇優(yōu)秀的采購人員；加強釆購人員的激勵機制；提高采購人員的工資待遇；改進采購隊伍中的績效考核體系。

參考文獻（略）

本文編號：40537