第1章 緒論 

1.1   研究背景 
為配合中國市場的發(fā)展需求，博世集團開始在中國各大主機廠所在地進行戰(zhàn)略性投資，并與當?shù)卮笮蛧衅髽I(yè)開始了合作。2012 年 7 月博世長春汽車部件有限公司正式建立，并于同年 9 月份開始批量生產(chǎn)，主要產(chǎn)品是汽車的起動機和發(fā)電機。博世長春汽車部件有限公司的主要客戶為一汽集團的整車制造廠，如一汽大眾和一汽轎車。中國汽車市場潛力巨大，同時也面臨著巨大的競爭壓力，就起動機和發(fā)電機業(yè)務而言，全球的名列前茅的幾大汽車零部件生產(chǎn)商都具有起動機和發(fā)電機的開發(fā)與制造能力：德國博世、法國法來奧和日本電裝。到 2012 年隨著博世長春工廠的成立，三大零部件制造商齊聚長春更加劇了這一行業(yè)的競爭態(tài)勢。 
在起動機和發(fā)電機研發(fā)水平基本平行的情況下，產(chǎn)品價格已經(jīng)趨近透明化，唯一能令其擊敗競爭對手保持市場份額的因素就是產(chǎn)品質(zhì)量，而產(chǎn)品質(zhì)量除了取決于整機的裝配過程，更多依賴的是零部件和材料的質(zhì)量。然而近年來汽車行業(yè)由于零部件引起的召回事件屢見不鮮，供應商產(chǎn)品在技術(shù)開發(fā)和制造過程中總會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤。鑒于這樣的情況發(fā)生，汽車零部件制造企業(yè)需要越來越加強對采購零件的質(zhì)量管理，從而降低整機的制造風險，堅持持續(xù)改進。 

我們期望供應商能夠自始至終對其管理體系和生產(chǎn)過程進行嚴格地控制，從而達到產(chǎn)品的無缺陷目標。自 2012 年建廠以來直至 2014 年博世長春汽車部件有限公司的整個起動機和發(fā)電機事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)量約 400 萬臺輛。所有在制項目都在德國進行研發(fā)設計，然后長春進行投產(chǎn)，供應商沿用現(xiàn)有資源，但是供應商的新產(chǎn)品需要在博世長春重新進行認可開發(fā)。博世長春 2014 年起發(fā)電機事業(yè)部項目共有新供應商零件 50 個左右，包括機加、壓鑄、注塑和組裝等各種工藝。經(jīng)過 2 年多的工作，發(fā)現(xiàn)博世長春汽車部件有限公司的采購質(zhì)量管理方面存在著很多問題，這些問題除了會影響工作效率以外，更是增加了供應商產(chǎn)品的失效風險。 

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1.2   研究目的與意義 
企業(yè)的供應商在諸多方面對企業(yè)有著重大影響，從日常生產(chǎn)的操作層面看，生產(chǎn)中的產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品交貨質(zhì)量、成品的庫存水平等等，這些因素都很在大程度上取決于供應商的交付能力。另外在戰(zhàn)略層面供應商對企業(yè)的技術(shù)儲備、新產(chǎn)品開發(fā)以及全球戰(zhàn)略布局都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。企業(yè)在識別到可用的供應商后還需要與優(yōu)秀的供應商建立公平互利的合作機制，不斷維護供應商和企業(yè)之間的關(guān)系。在與關(guān)鍵供應商合作的時候需要預期建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系，充分激發(fā)關(guān)鍵供應商的潛能，讓雙方在合作中實現(xiàn)共贏。在管理供應商的過程中，企業(yè)還會逐漸發(fā)現(xiàn)一些不良的供應商，企業(yè)需要及時淘汰不合格的供應商，避免因為不良供應商的一些行為給公司帶來巨大的損失。在很多原料領(lǐng)域供應商是非常稀缺的，企業(yè)還需要開發(fā)有潛在的供應商，或者引導原有優(yōu)秀供應商擴展業(yè)務范圍，向稀缺領(lǐng)域進軍。通過這一系列的有效管理，可以使企業(yè)管理者能夠建立起優(yōu)秀的供應商隊伍，并保持整個供應商群體的健康發(fā)展。要想實現(xiàn)這些目標，企業(yè)首先就需要對供應商進行評估與選擇，確定是否與其建立合作關(guān)系。合作關(guān)系一旦建立就需要把這些供應商列入合格供應商清單，對供應商進行明確的分類，對不同類別的供應商采取不同的管理方法并定期維護與供應商的關(guān)系。 

本文細致分析其在采購質(zhì)量管理方面存在的問題和解決方法，從而總結(jié)出一些實際操作方法使部門正常運作的情況下有所改善。運用價值流圖(VSM)和質(zhì)量工具，分析博世長春采購質(zhì)量管理工作，找到一個更加合理的工作方法，通過對博世長春采購質(zhì)量管理工作的改進，從而為實現(xiàn)公司的制造零 PPM（每百萬次缺陷）目標奠定基礎(chǔ)。 

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第2章 博世長春采購質(zhì)量管理現(xiàn)狀和存在問題分析 

2.1   博世長春和博世集團中央采購部簡介 
博世汽車部件（長春）有限公司（以下簡稱博世長春）成立于 2012 年 10月，是博世中國投資有限公司和一汽集團出資建立的合資公司，主要客戶是中國一汽集團及其在中國的子公司,例如：一汽大眾、一汽轎車、一汽豐田、一汽通用、一汽輕型車和一汽解放等。公司位于長春市高新開發(fā)區(qū)，占地面積：14,000平方米；建筑面積：21,000 平方米。 博世中國投資有限公司是全球領(lǐng)先的汽車零部件和系統(tǒng)供應商，已經(jīng)擁有 130 年的汽車行業(yè)制造經(jīng)驗，2014 年汽車零部件企業(yè)排名第一位，在中國區(qū)的銷售額截止到 2011 年達到人民幣 500 億元。 博世長春工廠的中方合資方是一汽集團下屬的子公司，其主導業(yè)務領(lǐng)域包括了重型車、中型車、輕型車、微型車、轎車等商用和乘用車的整車制造及零部件的生產(chǎn)。 
博世長春工廠的主要產(chǎn)品有起動機和發(fā)電機兩大業(yè)務，博世的起動機具有緊湊型設計并高效起動性能的特點，在使用壽命內(nèi)可靠性高相比其他品牌產(chǎn)品售后返修情況極少發(fā)生，，為了適應更嚴酷的氣候環(huán)境，博世起動機的冷啟動性能也是行業(yè)的翹楚；博世的發(fā)電機設計在行業(yè)中處于領(lǐng)導地位，它帶有兩個小型內(nèi)部風扇和開放式端蓋，給安裝和拆卸提供方便，最主要的是具有油耗低和排放少的特點。 

博世長春公司的組織架構(gòu)主要分為三個大部門：運營部門包括與生產(chǎn)交付直接相關(guān)的部門，副總經(jīng)理來自一汽合資方負責與客戶溝通的部門，還有商務部是管理各職能部門。如圖 2.1 所示 

2.2   采購質(zhì)量管理現(xiàn)狀 
2014 年共得到 18 個關(guān)于采購質(zhì)量的抱怨，其中 11 個問題被確認為是供應商的制成問題，另外 7 個是與本公司的生產(chǎn)和物流過程有關(guān)的問題。這個狀況與博世中國區(qū)其他汽車業(yè)務單元的工廠相比處于落后的水平。2014 年博世采購質(zhì)量管理要求采購質(zhì)量的抱怨比 2013 年要降低 15%，然而 2014 年底的績效表現(xiàn)并沒有達到這個指標。由于博世長春的采購數(shù)量與其他工廠相比較要小很多，但是一旦出現(xiàn)質(zhì)量所影響到的批次數(shù)量很大，所以即使抱怨的數(shù)量總數(shù)比中國區(qū)其他工廠小，但是卻對生產(chǎn)和交付的影響非常巨大。
經(jīng)過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)主要的采購質(zhì)量問題來源于壓鑄類的產(chǎn)品，占抱怨問題總數(shù)量的 70%。從采購質(zhì)量抱怨的內(nèi)容來看都是一些基本的問題，壓鑄外觀缺陷占壓鑄類缺陷問題的 50%，關(guān)于尺寸的抱怨占 20%，還有就是漏裝軸承的問題。2014 年博世長春壓鑄類產(chǎn)品占總采購量的 22%，由于壓鑄類產(chǎn)品都是能耗型產(chǎn)品，并且體積較大重量大，所以博世長春的壓鑄類供應商都是國內(nèi)的供應商，考慮到運輸成本問題，在 2014 年長春本地開發(fā)了 2 家壓鑄類的新供應商（A 和 B）。根據(jù) 2014 年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，A 和 B 兩家壓鑄供應商采購質(zhì)量表現(xiàn)占壓鑄類問題的 54%。 

另外一個特點是，抱怨的重復率較高，同一個問題重復出現(xiàn)的頻率高。說明供應商對于已經(jīng)發(fā)生的問題沒有從根本上解決，按照博世的采購質(zhì)量問題解決方式，對已發(fā)生的問題需要找出兩方面的根本原因分別為：技術(shù)上的原因和管理上的原因。對于這些重復發(fā)生的問題，只能說明一點就是管理上的原因沒有找到或者說沒有找到正確的原因。所以這就導致了問題一而再的頻繁發(fā)生。供應商負責客戶質(zhì)量接口的人員，只想把問題迅速解決掉對供貨的影響降低到最小，所以在分析問題的根本原因時不想深入的分析，僅僅做一下書面的工作應付了事。如果問題不能從管理方面解決，即使短期內(nèi)不會重復，長期范圍內(nèi)也會再次發(fā)生。 

……

第3章 博世長春采購質(zhì)量管理的改進 ............. 24 
3.1   采購質(zhì)量管理改進的目標及原則 ............. 24
3.2   采購質(zhì)量管理流程的改進措施 ...................... 25 
3.3   采購質(zhì)量管理提高供應商能力的改進措施 .......... 27 
3.4   采購質(zhì)量管理提高人員能力的改進措施 .............. 30 
第4章博世長春采購質(zhì)量管理改進實施的措施保障 ........ 31 
4.1   采購質(zhì)量部組織架構(gòu)和工作分配 .................... 31 
4.2   采購質(zhì)量工程師一攬子培訓計劃 .................... 33 
4.3   采購質(zhì)量管理流程的集中化管理 .................. 34 

4.4   采購質(zhì)量管理績效評估的信息化管理 ............... 35 

……

第4章博世長春采購質(zhì)量管理改進實施的措施保障

4.1   采購質(zhì)量部組織架構(gòu)和工作分配
雖然針對博世長春采購質(zhì)量管理工作的改進措施已經(jīng)確定，但是如何能保障這些改進措施能夠長期有效地實施下去，是我們在改進的同時也要做好的一個重要工作。如果不對改進措施加以控制，那么一切改進工作都會有失效的風險。為了達到有效控制的目的，我們將改進的成果進行固化，系統(tǒng)化和信息化管理，確保其長期的有效實施。 
在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)能夠長遠穩(wěn)定的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才所發(fā)揮的作用。對于任何制造業(yè)來說，員工素質(zhì)的高低對公司的質(zhì)量管理工作起著至關(guān)重要的作用。在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中，能夠交出讓客戶滿意的產(chǎn)品，使質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，促進質(zhì)量管理改進措施的實施等，其關(guān)鍵都在于公司的員工。所以，在質(zhì)量管理工作上若要取得較大的進步，首先要從產(chǎn)品質(zhì)量的參與者入手。 

對工廠來說公司的質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標應以組織機構(gòu)設置為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)的合理性決定公司質(zhì)量管理戰(zhàn)略目標的完成情況。采購質(zhì)量管理需要從公司的質(zhì)量戰(zhàn)略角度出發(fā)，才能使公司在激烈的市場競爭中掌握有利條件。合理的組織結(jié)構(gòu)，是提升采購質(zhì)量和實施質(zhì)量管理改進措施的有力保障。

……

結(jié)論

本文詳細介紹了在博世長春采購質(zhì)量管理中發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題到控制問題的整個過程細節(jié)。本文中對博世集團中央采購部及其他工廠的采購質(zhì)量管理工作進行了對比分析，在分析的基礎(chǔ)上對長春工廠的采購質(zhì)量管理工作進行了一系列的改進，之后又制定了改進措施的保障方案，從而確保改進措施長期有效。 
本文的研究結(jié)論如下： 
（1）深入分析博世長春采購管理涉及到的工作內(nèi)容現(xiàn)狀，并通過對現(xiàn)狀的研究找到了采購質(zhì)量管理方面存在的問題。 
（2）將影響博世長春采購質(zhì)量管理水平的根本原因也進行了分析（利用魚骨圖），發(fā)現(xiàn)制約采購質(zhì)量管理有效性的主要原因有流程老化、工作職責不清、供應商績效指標不清以及采購質(zhì)量管理人員能力需要提高。 
（3）針對以上這些問題的根本原因制定改進措施，包括對采購質(zhì)量管理流程進行更新，提高供應商能力和提高采購質(zhì)量管理人員能力。這些改進措施從根本原因上解決這些問題，從而提高了博世長春采購質(zhì)量管理水平。 

（4）為了確保改進措施的長期有效性，利用博世集團的系統(tǒng)資源對流程文件和采購質(zhì)量績效進行全面管理；并根據(jù)流程定義的職責，優(yōu)化了組織架構(gòu)和工作分配；為整體提高采購質(zhì)量部管理水平，還為部門員工制定了一攬子培訓計劃和輪崗機制。這些措施的實施，不但對博世長春采購質(zhì)量管理是有明顯的提高，更解決了部門之間的工作銜接環(huán)節(jié)問題，整體提高了公司的運營效率。 

參考文獻（略）

本文編號：37931