基于戰(zhàn)略導向的青島啤酒股份有限公司全面預算管理研究
第一章 緒論
1.1.1 研究背景
發(fā)達國家企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，實行全面預算管理，對企業(yè)的經(jīng)營有著很大的推動作用，它可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的營業(yè)利潤。企業(yè)管理的科學性以及有效性與預算編制的水平高低有著密不可分的關(guān)系。所以，全面預算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中處于非常高的地位。當今市場發(fā)生著劇烈的變化，而企業(yè)又擁有各種資源，比如人力資源、財務資源、信息管理資源等，企業(yè)只有對這些資源進行整合，并轉(zhuǎn)化為自己的核心競爭力，才能使企業(yè)得到健康發(fā)展。企業(yè)以實現(xiàn)自己的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，需要全面預算對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行預算指標的設(shè)定，并且細化到企業(yè)的成本、費用以及利潤項目上。從中可以看到，預算是受貨幣管理支配的，但同時又是依靠它去實施預算管理，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標的。所以，全面預算被認為是受內(nèi)外部因素影響的，比如企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭，通過各層級實現(xiàn)的預算管理體系。
從 20 世紀 20 年代開始，一些大型的美國公司開始應用全面預算管理，在此基礎(chǔ)上已經(jīng)變得相當成熟了，已經(jīng)發(fā)展成為工業(yè)和商業(yè)的規(guī)范操作流程。它的演變也變得非常迅速，從最開始的簡單協(xié)調(diào)工具，到現(xiàn)在的多功能戰(zhàn)略實施機制。全面預算管理貫穿于企業(yè)的經(jīng)營、投資、融資等一系列環(huán)節(jié)，是一種科學的、合理的企業(yè)管理機制。它的特點就是各層級、各部門全員參與。但我國預算管理的現(xiàn)狀是，企業(yè)過于追求短期利益，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，忽略了預算管理和戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，導致沒有戰(zhàn)略規(guī)劃指導企業(yè)預算的現(xiàn)狀。因此，用整體戰(zhàn)略指導全面預算的制定、執(zhí)行和監(jiān)督，并且將全面預算的指標與整體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來是十分緊迫的。
對啤酒行業(yè)來說，中國的啤酒行業(yè)正面臨著一系列成本費用問題：原材料價格的持續(xù)上漲，職工薪酬的不斷增加，制造費用和管理費用隨著規(guī)模的擴大而持續(xù)增長，競爭愈來愈激烈。我國企業(yè)長期以來實行的是傳統(tǒng)預算，將企業(yè)分為各個職能中心，以高層以上年度的執(zhí)行為基礎(chǔ)，對預算的執(zhí)行實行或多或少的調(diào)整。這種編制方法在很多企業(yè)中普遍存在，它的缺點在于費時費力，增加企業(yè)經(jīng)營的成本，不切實際，與公司戰(zhàn)略相背離。面對復雜的市場環(huán)境,青島啤酒公司認識到,要想更好掌握市場動態(tài)、了解市場信息,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，建立一個基于戰(zhàn)略導向的全面預算體系就變得相當重要了。這樣才能在預測的基礎(chǔ)上,使資源得到優(yōu)化配置,增強企業(yè)抵御風險的能力。戰(zhàn)略導向的全面預算，將戰(zhàn)略目標進行具體的分解，細化到企業(yè)的各個層級，對各個層級進行預算指標的制定和執(zhí)行，將總體戰(zhàn)略細化到各個層級，保證了總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從這一點上來說，傳統(tǒng)預算和戰(zhàn)略導向的全面預算存在很大的差距。所以，建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算是十分科學合理的預算方法。本文結(jié)合青島啤酒的預算實施情況以及青島啤酒的現(xiàn)狀，指出青島啤酒存在的一系列預算問題，借助平衡計分卡這一管理工具，對青島啤酒自上而下進行了預算指標的制定、執(zhí)行、監(jiān)督評價，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上建立了以戰(zhàn)略為導向的全面預算體系。
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1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
現(xiàn)代企業(yè)制度日益完善很大一部分歸因于全面預算的使用，并且促進了企業(yè)內(nèi)部管理制度的進步。上個世紀三十年代，美國的杜邦、通用公司采用了全面預算管理，這在當時的預算管理領(lǐng)域是一種非常全新的嘗試。通過上述公司的實踐以后，大型工商企業(yè)也相繼采用了這一管理方法。全面預算管理不僅是一種全新的預算管理方法，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上也是很大的創(chuàng)新。管理學家戴利[1]說過，全面預算管理是十分少見的企業(yè)管理方法，因為它將企業(yè)的各個層級以及人員都涵蓋在內(nèi)。
可傳統(tǒng)的預算模式存在一些問題，比如它使得各職能間相互矛盾，并且缺乏一定的適應能力，耗費的時間成本和人力成本較大。這個時候開始盛行一些管理工具和方法，比如作業(yè)管理法[2]、參與預算管理[3]和預算委托代理法[4]。受到這些新的管理方式和方法的影響，相關(guān)的專家分為兩種不同的觀點：支持和反對。持反對觀點的專家提出的主張是“超越預算”。與之相反，持支持觀點的專家提出一些新的預算方法，分別是：持續(xù)改進預算、作業(yè)成本預算以及戰(zhàn)略預算。作業(yè)成本預算以作業(yè)成本法作為預算基礎(chǔ)，以達到資源配置平衡為目標，預測計劃內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量和銷售的數(shù)量，最先是由美國教授羅伯特[5]提出的。持續(xù)改進預算是一將來的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)進行研究的，而不是以現(xiàn)有的并且持續(xù)的活動為基礎(chǔ)，它是一種改進計劃的方法。超越預算和上面兩種方法都不同，它的預算的激勵和控制是由其他管理體系來實現(xiàn)的，并且將預算的范圍、內(nèi)容和作用局限在現(xiàn)金流的計劃和預測上。20 世紀 70 年代，安索夫[6]提出了“戰(zhàn)略管理”的理念，并在出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中做了詳細的介紹。他將戰(zhàn)略管理歸納為八個關(guān)鍵詞：行為性戰(zhàn)略、動力型戰(zhàn)略、領(lǐng)導力戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略管理能力、權(quán)利組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力制約管理、外部環(huán)境威脅以及戰(zhàn)略預算管理。斯坦納[7]認為企業(yè)戰(zhàn)略管理在企業(yè)的整個管理中居于十分重要的位置，戰(zhàn)略目標的制定是最開始要確定的，它的確定要充分考慮企業(yè)的現(xiàn)狀以及外部環(huán)境的變化，而且他還認為企業(yè)的戰(zhàn)略管理是隨著具體落實情況的變化而變化的。企業(yè)在實現(xiàn)目標的過程中，要對過程控制進行動態(tài)管理，并且還要規(guī)劃如何運用其本身的能力實現(xiàn)企業(yè)目標。
（1）參與性預算研究
參與性預算涉及到了行為學的一些內(nèi)容，它是上級與下屬之間互相溝通協(xié)調(diào)的過程，預算目標的制定是上級和下屬共同參與的。參與性預算的理論基礎(chǔ)主要是心理學、經(jīng)濟學以及行為理論學。在 Theresa Libby(2001)[8]的實驗中，實驗者的任務是完成生產(chǎn)任務，但沒有被要求進行生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預算參與。同時，他對同組的其他工人進行了對比，比較的標準包括預算目標的相同程度，預算執(zhí)行是否有制度化保證。結(jié)果證實，預算程序的公平與否對經(jīng)營業(yè)績以及預算目標的達成具有很大的影響，預算程序不公平的使用導致預算目標的實現(xiàn)效果是最低的，相反，如果預算目標是公平的，預算程序的公平與否對結(jié)果的影響就不那么重要了。
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第二章 戰(zhàn)略管理與全面預算管理基礎(chǔ)理論
2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略”（Strategy）[31]源自希臘文，最早是應用于軍事方面，意為指導軍事行動的理念。被廣泛地應用在其他領(lǐng)域之后，是指影響組織計劃的成功或失敗的能力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，戰(zhàn)略在很大程度上具有決定性的作用，比如復雜的競爭環(huán)境，以及企業(yè)增強實力和業(yè)務的價值開發(fā)。對于管理者來說，這個策略是管理其業(yè)務和處理企業(yè)與外部環(huán)境的理性并且科學的工具和方法。戰(zhàn)略制定過程中需要各方面的管理人員參加，并且進行全面的協(xié)商，這體現(xiàn)了多方思想的廣泛參與。企業(yè)的領(lǐng)導層居于企業(yè)的核心地位，對戰(zhàn)略的影響是最深的。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略分為以下三個層面：
（1）公司戰(zhàn)略。其也被稱為整體策略，它處在最高水平，由公司的高級管理人員負責制定，它是公司的整體安排和行動指南。在一般情況下，董事會內(nèi)部機構(gòu)負責制定公司戰(zhàn)略，它是其他一切戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，包括公司的使命以及愿景，都是以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定的。
（2）競爭戰(zhàn)略。該層面的戰(zhàn)略重視企業(yè)的市場地位。在一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和自我規(guī)劃部門會做出該戰(zhàn)略，包括具體的產(chǎn)品、市場和其他的消費群體等。
（3）職能戰(zhàn)略。該層面的戰(zhàn)略更加細化，詳細的功能是為職能部門在企業(yè)內(nèi)部的具體運作效率而制定的。有效實施職能戰(zhàn)略在很大程度上有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。根據(jù)對戰(zhàn)略流程把握的基礎(chǔ)上，我們可以制定具體的企業(yè)策略，如圖 2-1 所示分為三個主要階段。戰(zhàn)略是受多種因素影響的，所以對戰(zhàn)略進行細致的分析與規(guī)劃，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理作為一個現(xiàn)代化的管理理念能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，它不是單獨存在的，是一個整體的管理過程，使企業(yè)的管理進入了新階段。它提供了一種新的思維方式和理念，能夠有效的使企業(yè)應對市場競爭，應對變幻莫測的市場環(huán)境。以下四個方面體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的特點：
（1）戰(zhàn)略管理體現(xiàn)了整體性。這需要整個企業(yè)，而不是某些職能領(lǐng)域，要求企業(yè)管理者站在更高的角度上去管理企業(yè)，將風險程度降到最低，實現(xiàn)利潤最大化。
（2）戰(zhàn)略管理很重要的一個環(huán)節(jié)是正確處理與外部之間的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)自己的最大利益，需要協(xié)調(diào)處理與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。但相對于內(nèi)部關(guān)系，外部關(guān)系由于很難獲得相關(guān)信息，所以很難處理。
（3）戰(zhàn)略管理的風險性。戰(zhàn)略管理受外部環(huán)境的影響比較大，并且外部環(huán)境隨著市場環(huán)境的變化變得很復雜，管理層要應對這些因素，而當這些因素存在很大的不可控性時，就會存在一定的難度。因此決策者在進行戰(zhàn)略管理的過程中存在一定程度上的風險，所做出的有關(guān)戰(zhàn)略決策不可能做到?jīng)]有誤差，這就需要戰(zhàn)略制定者進行謹慎的相關(guān)決策，充分考慮戰(zhàn)略管理過程存在的相關(guān)外部風險。
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2.2.1 全面預算管理的涵義
預算是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，在預測的基礎(chǔ)上對企業(yè)未來生產(chǎn)活動進行的產(chǎn)量和經(jīng)營活動進行的銷售數(shù)量的說明。美國會計學教授 Hansen[32]和 Mowen[33]認為預算是一種面向未來的計劃，是制定相關(guān)計劃的重要組成部分，它明確了目標并且為達到這些目標所采取的相關(guān)措施。
2.2.2 全面預算管理體系
全面預算的各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了全面預算的重要組成部分。
（1）經(jīng)營預算。經(jīng)營預算反映企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的相關(guān)預算，在這些過程中是有可能實現(xiàn)現(xiàn)金收付的。材料采購預算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算、生產(chǎn)預算、銷售預算、存貨預算以及銷售費用預算等構(gòu)成了經(jīng)營預算的主要內(nèi)容。
（2）資本預算。資本預算是投資活動產(chǎn)生的，它主要包括這幾個方面：權(quán)益性資本預算、債券性投資資本預算、固定資產(chǎn)投資預算。資本預算審計的時間跨度比較長，最長的跨度可以達到 15 年以上，在一般生產(chǎn)實踐中以 1~5 年為準，但不同企業(yè)相關(guān)預算也不同。
（3）運營支出預算。是運營和管理在預算期內(nèi)的支出預算，包括管理費用等。
（4）財務預算。財務預算是整個預算實現(xiàn)最終成果的表現(xiàn)形式。它需要在企業(yè)整體預算的基礎(chǔ)上，以規(guī)劃預算為前提，對企業(yè)的經(jīng)營目標、實施過程和最終結(jié)果進行相關(guān)預算。
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3.1 公司簡介 ...................................................... 18
3.1.1 公司發(fā)展歷程............................................. 18
3.1.2 公司組織架構(gòu)............................................. 19
第四章 戰(zhàn)略導向的青島啤酒全面預算管理體系的構(gòu)建 ...................... 25
4.1 確立基于戰(zhàn)略的全面預算管理的總目標 ............................ 25
4.1.1 財務層面的預算目標確定................................... 25
4.1.2 客戶層面的預算目標確定................................... 25
4.1.3 內(nèi)部流程層面的預算目標確定............................... 26
第五章 總結(jié)和展望 .................................................... 37
5.1 總結(jié) .......................................................... 37
5.2 展望 .......................................................... 37
第四章 戰(zhàn)略導向的青島啤酒全面預算管理體系的構(gòu)建
啤酒企業(yè)具有生產(chǎn)地點固定、流水線作業(yè)、整體參與性強等特征，所以青島啤酒股份有限公司嘗試改變原有的預算體系,由本文分析可以看出,基于戰(zhàn)略導向的全面預算體系對企業(yè)預算的管理是合理并且科學的，同時借助于平衡計分卡作為管理工具，為青島啤酒股份有限公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略導向的全面預算體系,這里從預算管理的六個具體環(huán)節(jié)入手，進行細致有序的設(shè)計。
本文的全面預算方案的建立,是以青島啤酒的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行的。因此,預算的總體目標也就必然是青島啤酒公司戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)。由于預算管理是對公司的未來實行的戰(zhàn)略管理,因此青島啤酒公司一旦對其戰(zhàn)略重點有所選擇,其預算目標的方向也就被基本確定了。通過上一章的分析可知,本文建立的基于戰(zhàn)略的全面預算管理是借助于平衡計分卡這一管理工具的,因此關(guān)于預算管理的目標確定,本文計劃按照平衡計分卡的四個維度,按照整體戰(zhàn)略的需求進行設(shè)計。
4.1.1 財務層面的預算目標確定
本文財務層面的預算目標的確定是基于平衡計分卡的四個維度來進行的。四個維度中,財務維度處于十分重要的位置，因為財務指標不僅可以將企業(yè)過去的經(jīng)營成果展現(xiàn)出來，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標是否做出貢獻做出評價。完善的全面預算管理,不僅需要在宏觀上對企業(yè)進行指導，而且在細節(jié)上對企業(yè)的財務決策數(shù)量提供幫助，對企業(yè)提供的經(jīng)濟責任進行約束。除了這個以外,為了確保青島啤酒公司能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，預算管理制定的目標應放在長期戰(zhàn)略上，避免短期急功近利的行為。
雖然青島啤酒在不同的經(jīng)營時間段有不同的側(cè)重,但是青島啤酒的財務戰(zhàn)略始終放在三個主要方面：資產(chǎn)、收入和利潤。所以青島啤酒的財務戰(zhàn)略目標的制定，要結(jié)合上述所講的原則，指定的戰(zhàn)略目標如下：
(1)保障青島啤酒的收入結(jié)構(gòu)趨向合理，促進收入的持續(xù)增長。
(2)降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率以及生產(chǎn)經(jīng)營效率。
(3)通過合理的投資管理進行融資和籌資，提高投資利用率。
4.1.2 客戶層面的預算目標確定
客戶層面的預算目標的確定是以平衡計分卡為基礎(chǔ)進行的，根據(jù)客戶差異性可以將公司分為幾種類型：生產(chǎn)領(lǐng)先型、產(chǎn)品先進型和客戶關(guān)系領(lǐng)先型公司,接下來根據(jù)客戶種類的不同，確定客戶層面的預算目標：
產(chǎn)品先進型公司運用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品迎合消費者的喜好，所以，具有這種特點的公司它的戰(zhàn)略目標就集中在產(chǎn)品開發(fā)上，不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，維護并且擴大消費群體�？蛻絷P(guān)系優(yōu)先型公司與產(chǎn)品領(lǐng)先型正好相反，它認為企業(yè)僅憑產(chǎn)品是不夠的，只有維護與消費者的關(guān)系，提高服務質(zhì)量才可以得到長遠發(fā)展。所以，客戶優(yōu)先型公司的戰(zhàn)略目標是:以和客戶建立長遠合作關(guān)系為目標，通過盡可能多的渠道了解消費者，通過對消費者各個層面的了解加強公司對消費者的影響力，從而實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。
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第五章 總結(jié)和展望
本文首先對全面預算和戰(zhàn)略管理進行了理論綜述，根據(jù)全面預算管理的現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢。隨后，圍繞戰(zhàn)略管理和全面預算管理的關(guān)系，全方位、各角度的對青島啤酒全面預算管理進行了評價，分析了青島啤酒全面預算管理存在的問題，最后，針對這些問題引入了平衡計分卡，應在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導向的全面預算體系，研究的大致內(nèi)容如下：
（1）結(jié)合全面預算管理的研究和青島啤酒的預算管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)青島啤酒存在一系列問題，并且針對這些問題進行了分析。在對戰(zhàn)略管理與預算管理的關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，提出全員參與預算管理的觀點，通過 SWOT 分析企業(yè)戰(zhàn)略各個環(huán)節(jié)對全面預算的影響。在此基礎(chǔ)上引入了平衡計分卡，并對其進行了詳細的介紹，結(jié)合青島啤酒預算執(zhí)行情況，將平衡計分卡的四個維度與這些問題進行了對應。
（2）通過分析青島啤酒的組織體系，并對青島啤酒全面預算各個部門與戰(zhàn)略管理之間關(guān)系進行了說明，，提出自上而下的戰(zhàn)略目標的制定，并且自下而上進行季度滾動預算的理念，使企業(yè)的戰(zhàn)略預算貫穿于企業(yè)的整個組織體系之中。
（3）對平衡計分卡的四個維度進行了分解，并將其對應到青島啤酒生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，結(jié)合青島啤酒的戰(zhàn)略設(shè)計，對三個主要中心的預算指標進行了確定，并將基于平衡計分卡的預算指標具體應用的戰(zhàn)略方法作了說明，對啤酒行業(yè)的預算管理起到了一定的現(xiàn)實意義和經(jīng)濟意義。
基于戰(zhàn)略導向的全面預算研究，將戰(zhàn)略與預算充分的結(jié)合起來，并且在此基礎(chǔ)上引入戰(zhàn)略管理工具—平衡計分卡，將企業(yè)的預算管理與戰(zhàn)略很好的結(jié)合起來。對青島啤酒邁入具有國際影響力的大公司起到了很好的推動作用。更能優(yōu)化青島啤酒的資源，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的利潤率。對啤酒行業(yè)的其他企業(yè)在預算管理方面都有很好的借鑒作用。
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參考文獻（略）
本文編號：36411
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