P6 軟件在 C 公司生產(chǎn)管理中的應(yīng)用研究
第 1 章 緒論
C 公司作為國內(nèi)知名的軌道客車制造企業(yè)，在國內(nèi)外軌道客車生產(chǎn)激烈的市場競爭中不斷發(fā)展和壯大。特別是當前，隨著我國經(jīng)濟建設(shè)步伐的不斷加快，我國軌道客車制造型企業(yè)面臨著巨大的市場機遇，尤其是高鐵建設(shè)的如火如荼，更是給相關(guān)企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展良機。然而，在帶來良好經(jīng)濟效益的同時，也給企業(yè)的生產(chǎn)管理能力提出了新的挑戰(zhàn)，尤其是針對多項目、跨專業(yè)、時間緊、質(zhì)量要求高、跨地域項目的綜合運作帶來了問題。所以，在與國際同行的競爭過程中，生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變、生產(chǎn)管控水平的高低已經(jīng)成為優(yōu)勝劣汰的核心。而它又集中體現(xiàn)在計算機技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在生產(chǎn)管理中的廣泛應(yīng)用。
軌道客車相對于其它機械制造行業(yè)來說，它屬于一種特殊產(chǎn)品。一個城市的地鐵項目或鐵路總公司的一個高鐵項目的生產(chǎn)既是一個產(chǎn)品化的過程，又是一個項目型工程，而當前的國內(nèi)外市場需求情況又決定了當前的軌道客車生產(chǎn)必然面對多品種小批量混流生產(chǎn)的生產(chǎn)局面。它的整個生產(chǎn)過程，時間跨度大，需要應(yīng)用到大型機械加工設(shè)備及多種工裝設(shè)備，原材料多達幾千種，車型種類繁多，工序繁雜，上、下工序之間銜接緊密，技術(shù)、勞動力、資金均較為密集。通常，一個城鐵項目的單列車的價值可達幾千萬，一個高鐵項目單列車的價值則多達幾億元。因此，在軌道客車的制造過程中，生產(chǎn)制造資源的合理調(diào)配顯得尤為重要。如果仍然延續(xù)以前粗狂的生產(chǎn)管控模式，不采用信息化手段輔助生產(chǎn)計劃的編制及生產(chǎn)控制過程，要優(yōu)化資源配置、實施精細化管理，要真正提高企業(yè)生產(chǎn)效率、確保企業(yè)在國際化的市場競爭中處于不敗之地、最終實現(xiàn)國家軌道客車制造行業(yè)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略將非常困難。
針對軌道客車行業(yè)的制造特點，通過對傳統(tǒng)軌道客車生產(chǎn)模式和生產(chǎn)計劃管理的分析，本文意欲通過 P6 軟件將項目管理的思想應(yīng)用于軌道客車的生產(chǎn)管理過程中，實施關(guān)鍵路徑及資源的有效配置，實現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程的跟蹤和反饋，減少生產(chǎn)過程中的資源沖突及生產(chǎn)異常問題對生產(chǎn)進度的影響，最終保證車輛按期交付。
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課題來源于國內(nèi)著名軌道客車制造企業(yè)“C 公司”的實際生產(chǎn)背景。公司年產(chǎn)量從 2009 年的 611 輛飆升至 2014 年 2835 輛，產(chǎn)量增加近 5 倍，并且隨著國內(nèi)外不同城市對不同品種城市軌道車輛需求的增加，公司生產(chǎn)制造一直處于多品種小批量混流生產(chǎn)的模式下，生產(chǎn)組織難度空前，公司當前的生產(chǎn)制造資源以及生產(chǎn)管控模式面臨嚴峻考驗。如何充分吸收國內(nèi)外相似行業(yè)豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗、合理利用有限的生產(chǎn)制造資源、融合先進的信息化管理手段搭建出更為科學、高效的生產(chǎn)管控系統(tǒng)已經(jīng)成為公司管理層丞待解決的一項重要課題。通過對 C 公司現(xiàn)有生產(chǎn)管控體系的梳理和分析，我們發(fā)現(xiàn)公司當前的生產(chǎn)管控模式主要存在以下問題：
1、針對多品種小批量混流生產(chǎn)模式，未能實現(xiàn)集成化管控，缺乏合理、統(tǒng)一的生產(chǎn)管理體系，公司級的生產(chǎn)管控平臺缺失，各生產(chǎn)單位整體協(xié)同性差，導致對口生產(chǎn)單位間工序銜接不暢，計劃編制手段、計劃編制標準、生產(chǎn)組織模式、生產(chǎn)管控角度也不盡相同。
2、計劃編制及調(diào)整工作較為復雜，計劃員需要需要大量的時間進行重復性的工作，工作效率較低，無法實現(xiàn)通過先進的信息化手段快速高效的完成計劃編制工作。
3、各生產(chǎn)單位以公司級生產(chǎn)計劃為綱領(lǐng)，在生產(chǎn)執(zhí)行的過程中，各生產(chǎn)單位內(nèi)部生產(chǎn)組織自由度較大，缺乏整體掌控，公司級生產(chǎn)管理部門無法對各生產(chǎn)單位各工序生產(chǎn)進行實時跟蹤，生產(chǎn)異常問題發(fā)生后，逐級反饋的管控模式導致生產(chǎn)異常問題暴露往往相對滯后，嚴重影響生產(chǎn)進度。
4、各生產(chǎn)單位工序間計劃的關(guān)聯(lián)關(guān)系無法體現(xiàn)，車輛前期投產(chǎn)過程中涉及到重復加工路線的加工件（往返件）的關(guān)聯(lián)關(guān)系無法體現(xiàn)，導致往返加工工藝路線較多、周期較長的加工件以及關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵工序不受控。
5、生產(chǎn)現(xiàn)場異常信息的及時反饋和相關(guān)產(chǎn)量數(shù)據(jù)的實時采集工作缺失，現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集、反饋、分析及報表較少，生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)、表單的表現(xiàn)形式過于單一并且缺乏及時性。
本論文將針對調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)管控的理論和方法，通過運用先進的信息化管理手段，對 C 公司生產(chǎn)管理過程中存在的具體問題進行全面的研究和闡述，并提出相應(yīng)解決方案，本研究將對 C 公司的實際生產(chǎn)管理工作具有一定的指導意義。
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第 2 章 理論知識及 P6 軟件簡介
隨著更多新型生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，科學化管理技術(shù)的逐漸提升，社會各界企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模隨之開始愈加龐大，同時，企業(yè)內(nèi)部涉及的各專業(yè)分工越來越精細，生產(chǎn)管理的概念也隨之愈加豐富。實際上，生產(chǎn)管理的概念就是對有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程的管控。具體描述如下：
1、生產(chǎn)就是創(chuàng)造產(chǎn)品的行為,主要包括生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制兩部分。
2、管理是特殊的生產(chǎn)行為，即提供服務(wù)的行為，發(fā)生在企業(yè)的整個生產(chǎn)活動過程的服務(wù)過程中。
3、生產(chǎn)管理就是對制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程或系統(tǒng)的管理。具體的講，生產(chǎn)管理以有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和服務(wù)過程為對象，以定量分析和定性分析為手段，為設(shè)計、運行和改善制造過程和服務(wù)過程提供科學的理論和方法。
2.1.1 生產(chǎn)計劃
生產(chǎn)計劃是指企業(yè)生產(chǎn)運作系統(tǒng)總體方面上的計劃，是在定制的計劃期間內(nèi)，針對品種、質(zhì)量和產(chǎn)量等生產(chǎn)任務(wù)以及生產(chǎn)進度的計劃安排。它是企業(yè)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案，而不是針對個別生產(chǎn)崗位或某生產(chǎn)線，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細節(jié)問題和資源安排問題等方面的計劃。當生產(chǎn)計劃按時間周期劃分時，可分為：長期生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)計劃；中期生產(chǎn)計劃、月份生產(chǎn)計劃；周生產(chǎn)計劃、日生產(chǎn)計劃。若按計劃層次可分為：主生產(chǎn)計劃、次生產(chǎn)計劃。其中，無論主、次生產(chǎn)計劃，均是指某工序的計劃安排。并選取其中最具代表的工序作為公司經(jīng)營運作和控制重點的體現(xiàn)方式。
產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)品產(chǎn)值是生產(chǎn)計劃的主要指標，生產(chǎn)計劃的編制一般遵循四個步驟：
1、收集資料，綜合分析。編制生產(chǎn)計劃中所需信息，信息主要是資源和生產(chǎn)兩方面。
2、擬定計劃方案統(tǒng)籌安排。初步確定各項生產(chǎn)計劃指標，合理安排各項指標的主要計劃。
3、以平衡各項工作為考慮指標，編制計劃草案。草案內(nèi)容主要包括生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡；審核公司內(nèi)部現(xiàn)有資源，主要包括場地工裝設(shè)備資源、人力資源對生產(chǎn)任務(wù)的保證程度；生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)制造資源之間的平衡；生產(chǎn)指標與在產(chǎn)資金、生產(chǎn)成本以及利潤等之間的平衡。
4、討論修正后，綜合平衡，對擬定計劃進行適當調(diào)整，上報審批。同時，值得注意到，編制生產(chǎn)計劃還要注意企業(yè)的全局性、效益性、群眾性、應(yīng)變性等等綜合問題。
2.1.2 生產(chǎn)控制
事實證明，生產(chǎn)控制對于制造性能的改善具有促進作用，但同時也存在很多問題沒有解決。針對傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，仍存在缺點，例如盡管投入很高的經(jīng)費在系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理方面，但是實際結(jié)果卻往往和計劃差別很大，系統(tǒng)層面的生產(chǎn)過程與實際的生產(chǎn)過程卻很少相符和，其次，不恰當?shù)男阅軘?shù)據(jù)報告，會對據(jù)收集和分析解決方案產(chǎn)生誤導，甚至導致制定的計劃幾乎沒有能力，表面上似乎有充足的根據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)很明朗，但實際上往往這些不具有合適的控制參數(shù)。此外，日漸負責的操作系統(tǒng)會使得實際工作人員的自治決策空間隨之減小。由于沒有足夠信息、不充足的培訓等，導致計劃及所涉及的人員不能勝任各系統(tǒng)專業(yè)位置。在這種情況下，更多的現(xiàn)場會轉(zhuǎn)向使用線下作業(yè)，也就是非系統(tǒng)層面工作，造成了系統(tǒng)的不必要浪費。
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2.2.1 多品種小批量混流生產(chǎn)線特點
多品種小批量混流生產(chǎn)線是指生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，批量不大，通常在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)使用同一種設(shè)備來生產(chǎn)多個品種產(chǎn)品，或由一個車間、一個班組承擔多種工序來加工或裝配的情況。其生產(chǎn)線具有以下特點：
1、多品種并行：多品種小批量混流生產(chǎn)線是多品種并行的生產(chǎn)模式，企業(yè)生產(chǎn)過程中，會根據(jù)不同客戶的不同需求生產(chǎn)所需產(chǎn)品，也就產(chǎn)生了各自批量不同、品種不同的產(chǎn)品，因此企業(yè)的資源就需要面對多個品種的復雜生產(chǎn)線。
在新產(chǎn)品試制階段，企業(yè)的工藝適應(yīng)性與所需批量生產(chǎn)產(chǎn)品的實際需求存在著一定的差異，現(xiàn)有的生產(chǎn)線在短期內(nèi)無法及時增加，在工藝安排上也只能利用現(xiàn)有資源調(diào)劑的方式。而在設(shè)備資源使用臨近瓶頸，發(fā)生沖突時，我們的應(yīng)對措施只能是通過個人操作能力來保證，嚴重影響了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，由此也將伴隨著產(chǎn)品返修、返工等情況的發(fā)生，上述問題的出現(xiàn)將最終導致生產(chǎn)計劃頻繁調(diào)整，使生產(chǎn)控制難度加大。
現(xiàn)代企業(yè)物料管理一直在追求零庫存，它需要在相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈模式下，采用降低成本的方式進行物料管理，這種物料管理模式以低成本、批量訂貨、及時供應(yīng)為前提。在研發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)管理過程中，小批量產(chǎn)品的重復訂貨以及供貨周期相對較短的問題，極大地影響了供應(yīng)商供貨的及時性和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定性，導致無法滿足產(chǎn)品周期，并且伴隨著產(chǎn)生質(zhì)量不穩(wěn)定等情況，最終而影響生產(chǎn)的順利進行。在多品種小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，多個項目并行，而項目的相似性又必然導致在一定時段內(nèi)，各個項目對設(shè)備、人力等資源的需求存在沖突，而在另一時段，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)的逐步推進，緊張的資源又都閑置下來，資源的利用極不均衡，最終影響了各個項目的生產(chǎn)進度。
據(jù)調(diào)研，目前生產(chǎn)管理過程中，主要采取建立產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃、擬定關(guān)鍵路徑和重要工序技術(shù)的方式，通過在資源利用上進行合理安排，制定關(guān)鍵路線，保證產(chǎn)品順利生產(chǎn)以保證批次產(chǎn)品的整體進度。但隨著客戶需求的不斷變化，產(chǎn)生了不同品種、批量較小產(chǎn)品的生產(chǎn)，而各批次產(chǎn)品的關(guān)鍵生產(chǎn)路線又存在著沖突的現(xiàn)象，比如在生產(chǎn)過程中，出現(xiàn)設(shè)備“撞車”，需要排隊等候的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)需要依靠領(lǐng)導“拍板”決定，才可安排哪個產(chǎn)品先進行的現(xiàn)象。鑒于各個批次的關(guān)鍵路線容易集中在同一臺設(shè)備上，所以任一批次產(chǎn)品在關(guān)鍵路線上的延誤和拖期都將直接導致生產(chǎn)周期無法按計劃完成，因此，關(guān)鍵路線管理的局部性是對生產(chǎn)過程整體進行有重大影響的。
針對一個項目，理論上應(yīng)該自上而下，單一產(chǎn)品、單一設(shè)計、單一生產(chǎn)，而實際上多數(shù)企業(yè)目前各項目都是多批次小批量生產(chǎn)，存在交集和資源沖突。因此有效地設(shè)計管理系統(tǒng)，對加工方法進行多樣化研究，有效控制生產(chǎn)流程，定制合理生產(chǎn)計劃和管理是十分必要。在當前國內(nèi)的工藝理念中，通常會以加工中心設(shè)備一次成型的方式，來達到產(chǎn)品產(chǎn)出速度的提高，但實際上，當生產(chǎn)出現(xiàn)資源沖突時，如果設(shè)備的能力和精度足夠，那么利用調(diào)劑部分產(chǎn)品來達到分流的方法是最穩(wěn)妥的。當然，從企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，不能總是在工序出現(xiàn)緊張和沖突時才研究可替代性的方案，更完美的是在投產(chǎn)前就提出一些方法，在生產(chǎn)困境有效省時地化解資源沖突矛盾。另外，要重視通用性技術(shù)研究，使相似但不同的模塊成批、成組，提高加工效率和降低一定成本。例如工裝，，通常工裝的作用是滿足某個產(chǎn)品的加工需求，而當多個產(chǎn)品的需求具有通用性，在投產(chǎn)前便可研究方案，生產(chǎn)出具有通用性的工裝，便能事半功倍。
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3.1 C 公司簡介 ..........................................................15
3.2 C 公司生產(chǎn)運營管理現(xiàn)狀 ..........................................16
第 4 章 基于 P6 軟件 C 公司生產(chǎn)管理改進方案的設(shè)計.....................19
4.1 P6 軟件在 C 公司多品種小批量混流生產(chǎn)模式下應(yīng)用的優(yōu)勢分析..........19
4.2 生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)用 P6 軟件的必要性與可行性分析......................21
4.2.1 生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)用 P6 軟件的必要性分析............................21
第 5 章 基于 P6 軟件 C 公司生產(chǎn)管理改進方案的實施.....................31
5.1 制定企業(yè)級編碼及規(guī)則 ............................................31
5.1.1 制定項目分解結(jié)構(gòu)（EPS）及規(guī)則................................31
5.1.2 制定組織結(jié)構(gòu)（OBS）及規(guī)則........................................33
第 6 章 C 公司生產(chǎn)系統(tǒng) P6 軟件應(yīng)用方案實施效果及評價
C 公司生產(chǎn)系統(tǒng)實施應(yīng)用 P6 軟件實際上是引入一種新的管理方案。該軟件的資源平衡功能、臨界值監(jiān)控、現(xiàn)有資源多項目統(tǒng)一平臺排產(chǎn)等功能，有效解決了 C 公司多品種小批量混流生產(chǎn)模式下的“資源撞車”問題，并且運用該軟件作為生產(chǎn)管理信息化工具，將智能化、自動化引入生產(chǎn)管理中，提高了全體員工生產(chǎn)管理能力，提高了生產(chǎn)管理的效能和效益。
一旦計劃進入實施階段，及時地進行進度反饋是極為重要的，因為可能有很多因素導致實際情況與計劃產(chǎn)生偏差（進度、資源等等），所以，必須對項目進行及時反饋，以便及時控制項目的實際進展情況。計劃反饋分為進度反饋和資源反饋兩部分。進度反饋指時間信息的反饋，即具體作業(yè)的實際開始、實際結(jié)束時間錄入，未結(jié)束作業(yè)的尚需工期的估算。資源反饋指作業(yè)加載資源的實際完成情況的錄入。每項資源的實際完成數(shù)量的反饋。在 C 公司的 P6 生產(chǎn)計劃中需特別注意的是對動態(tài)資源的跟蹤，動態(tài)資源即每個生產(chǎn)單位或者部門跟蹤的實際車輛或者大部件的完成數(shù)量的跟蹤，是直接反映生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況的重要數(shù)量來源。
6.1.1 進度反饋
在 PM 模塊或者 TimeSheet 模塊中進行進度反饋，按照計劃反饋的周期進行進度的實際跟蹤。
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第 7 章 總結(jié)與展望
本文通過對 C 公司生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制以及面對多品種小批量混流生產(chǎn)模式下生產(chǎn)管控工作的現(xiàn)狀進行分析，結(jié)合國內(nèi)外對生產(chǎn)管理理念以及多品種小批量混流生產(chǎn)模式的研究，梳理出了 C 公司生產(chǎn)系統(tǒng)在當前的生產(chǎn)管理工作中存在的諸多問題。同時針對 C 公司生產(chǎn)管理工作所面臨的困境，通過對當前國內(nèi)外先進信息化管理軟件在同行業(yè)應(yīng)用情況的調(diào)研，創(chuàng)新性的將目前處于國際一流水平的隸屬于 ORACLE 公司的 P6 項目管理軟件應(yīng)用于 C 公司的生產(chǎn)管理工作中，并且取得了較好的效果。
本文對 P6 軟件應(yīng)用于 C 公司生產(chǎn)管理工作的實施背景、方案設(shè)計、方案實施進行了細致全面的闡述，并將其應(yīng)用的效果以及解決的問題進行了詳細的介紹。應(yīng)該說，P6 軟件的實施，使 C 公司的生產(chǎn)管控工作取得了質(zhì)的飛躍，有效解決了 C 公司在以往生產(chǎn)管控過程中缺乏統(tǒng)一的信息化管理平臺、計劃編制下達層級多、時效性差以及計劃編制耗時、費力，計劃科學性、準確性完全憑借計劃編制人員經(jīng)驗等諸多難點問題，而且通過 P6 軟件先進的資源平衡、關(guān)鍵路徑管控、臨界值監(jiān)控等功能，有效解決了 C 公司在多品種小批量混流生產(chǎn)模式下生產(chǎn)進度時常受阻、“資源撞車”現(xiàn)象時有發(fā)生導致無法滿足生產(chǎn)訂單需求的困境。
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通過對 C 公司生產(chǎn)異常問題的整理、歸類和分析，我們發(fā)現(xiàn)目前制約公司生產(chǎn)進度、影響公司生產(chǎn)能力的頭號影響因素是外購物料（包括業(yè)主自帶件）無法按需求日期配套。對于 C 公司這種大型機械制造型企業(yè)來說，物料短線對生產(chǎn)進度的影響是巨大的，特別是對于部分存在資源瓶頸的關(guān)鍵工序，如果出現(xiàn)物料短線，導致工序停工，那么這種影響將是不可逆的，甚至會影響合同的正常交付期導致公司遭受一定的經(jīng)濟損失。對此，C 公司的領(lǐng)導層對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了新的要求，要求生產(chǎn)系統(tǒng)不僅要實現(xiàn)對公司內(nèi)部生產(chǎn)的精細管控，還要通過物料需求計劃將公司外部生產(chǎn)線（即相關(guān)外購件的供應(yīng)商及外委廠家）列入公司生產(chǎn)管控范疇。暨實現(xiàn)公司內(nèi)部生產(chǎn)線拉動相關(guān)物料配套供應(yīng)商的生產(chǎn)，通過對相關(guān)供應(yīng)商及外委廠家生產(chǎn)進度的監(jiān)督管控，確保外購物料按期供應(yīng)，保障公司的整體生產(chǎn)進度。
但是在實際生產(chǎn)過程中，尤其是多品種小批量的生產(chǎn)管理過程中實現(xiàn)這一目標是相當困難的；其主要體現(xiàn)在物料需求計劃的不確定性，比如目前的生產(chǎn)管理過程中，物料需求計劃的提出往往是下游單位為了確保自己生產(chǎn)可以有效接續(xù)而提出的非理性物料需求計劃，而部分生產(chǎn)單位可能對物料根本就沒有一個明確的需求計劃；管理水平、管理方式可謂千差萬別，究其原因就是沒有一個準確的物料需求計劃。
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參考文獻（略）
本文編號：34890
本文鏈接：http://www.sikaile.net/wenshubaike/lwfw/34890.html
