第 1 章   緒論

1.1   研究背景與意義

1.1.1   研究背景

年底，機(jī)械動力部發(fā)生了兩件事，第一件事是該部門年度成本指標(biāo)未完成；第二件事是公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn) A 工程師工作積極性下降，情緒低沉。經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)與之面談，原來 A 工程師認(rèn)為現(xiàn)有績效考評方式對自己不利，自己付出諸多努力，績效評價結(jié)果與其它員工相似，而自己在設(shè)備維修工作上的努力并沒有使維修費(fèi)指標(biāo)向好，并且績效獎金的發(fā)放也與他的貢獻(xiàn)不匹配。

機(jī)械動力部出現(xiàn)以上兩個事件的主要原因之一就是其專業(yè)技術(shù)人員績效考評出現(xiàn)問題。我們以 A 工程師和 B 工程師績效考評為例說明此問題：A 工程師和 B 工程師都是機(jī)械動力部工程師，A 工程師是一名資深現(xiàn)場機(jī)械工程師，負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)備的機(jī)械維修，通過項目攻關(guān)解決了大量現(xiàn)場設(shè)備問題。B 工程師是一名能源工程師，他負(fù)責(zé)能源使用預(yù)算、測量、統(tǒng)計和日常管理等工作，挑戰(zhàn)性一般。我們列舉出二人的績效合同主要指標(biāo)并進(jìn)行分析。具體見表 1－1：

該部門對專業(yè)技術(shù)人員績效考評指標(biāo)設(shè)置主要有成本指標(biāo)、日常工作完成情況和紀(jì)律執(zhí)行，其中動能和維修費(fèi)指標(biāo)是該部門主要成本指標(biāo)，該部門將此指標(biāo)直接下放到專業(yè)技術(shù)人員，所有專業(yè)技術(shù)人員承擔(dān)相同成本指標(biāo)；而日常工作則挑選崗位的標(biāo)準(zhǔn)化工作內(nèi)容作為指標(biāo)進(jìn)行考核。在績效評價中，部長根據(jù)每個人承擔(dān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價打分，進(jìn)而與工資掛鉤發(fā)放獎金。按照此法執(zhí)行考評，部長發(fā)現(xiàn)這兩個人的日常工作指標(biāo)都完成得很好，打分差別也很小，因此發(fā)給二人的績效獎也相當(dāng)。而由于“成本指標(biāo)大鍋飯”，部門對員工設(shè)定的成本指標(biāo)未能起到精準(zhǔn)的導(dǎo)向作用，A 工程師個人在成本節(jié)約上的努力被稀釋，部門的成本指標(biāo)最終未能完成。

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1.2   研究方法與內(nèi)容

1.2.1   研究的方法

文獻(xiàn)研究法：收集和整理大量人力資源管理相關(guān)的著作、文章，運(yùn)用 MBA階段所學(xué)的知識，參閱人力資源管理以及績效考評等方面的文獻(xiàn)，分析挖掘一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評存在的問題，并對其進(jìn)行整體方案設(shè)計。 調(diào)查研究法：為了充實(shí)資料和數(shù)據(jù)，避免片面性和傾向性，通過對一汽鍛造公司績效考評進(jìn)行充分的調(diào)查、研究，獲取第一手資料，為本文的研究提供幫助。

1.2.2   研究的內(nèi)容

（1）理論探討

深入研究績效管理理論，跟蹤近年績效管理實(shí)踐的發(fā)展動態(tài)，找到能夠幫助戰(zhàn)略向?qū)I(yè)技術(shù)人員落地、幫助激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員業(yè)績活力的績效考評理論方法，以便指導(dǎo)一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評實(shí)踐。

（2）實(shí)踐路徑

通過對一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評的把握，剖析現(xiàn)行制度、方法、手段存在的問題，并對其進(jìn)行成因分析，確定方案的指導(dǎo)思想和基本原則，提出方案設(shè)計的關(guān)鍵方法、實(shí)施的主要措施和保證。

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第 2 章   一汽鍛造公司概況及專業(yè)技術(shù)人員績效考評問題分析

本章通過了解一汽鍛造公司概況認(rèn)識專業(yè)技術(shù)人員績效考評的實(shí)施環(huán)境，通過深入把握專業(yè)技術(shù)人員績效考評工作開展的現(xiàn)狀，找出當(dāng)前績效考評工作存在的主要問題，然后針對這些問題進(jìn)行真因分析。

2.1   一汽鍛造公司概況與專業(yè)技術(shù)人員績效考評現(xiàn)狀

2.1.1   一汽鍛造公司概況

一汽鍛造公司原有 12 個部門，6 個車間。在 2014 年，一汽鍛造公司實(shí)施了企業(yè)管理機(jī)制變革，重新梳理了職能和流程，并進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。一是根據(jù)戰(zhàn)略變化，弱化營銷職能，將營銷部變更為生產(chǎn)部一個營銷室，成立安全室，提升安全管理力度；二是減少生產(chǎn)副總的工作負(fù)荷，將質(zhì)保部和工裝部轉(zhuǎn)移到技術(shù)副總管理，提升管理效率，并將技術(shù)部和質(zhì)保部合并，進(jìn)一步配置技術(shù)、質(zhì)保人力資源，提升技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量管控能力；三是根據(jù)設(shè)備的相似性，將精鍛車間同軸齒三廠合并，提高管理效率。四是鍛造車間合資期間經(jīng)歷幾次分合，管理不穩(wěn)定，經(jīng)理人員職能重復(fù)，管理效率低，經(jīng)過重新匹配職能，按照一個車間管理，，提升了管理效率。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)詳見圖 2－1。

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2.2   專業(yè)技術(shù)人員績效考評存在的問題

通過對專業(yè)技術(shù)人員績效考評內(nèi)容和流程、對問卷調(diào)查和訪談結(jié)果的分析總結(jié)，我們找到了“專業(yè)技術(shù)人員指標(biāo)設(shè)計不合理、對公司目標(biāo)支撐差的問題”、“績效考核與日常考核界限含混不清、績效評價重點(diǎn)不突出的問題”、“績效評價結(jié)果不能體現(xiàn)員工真實(shí)績效的問題”這三個關(guān)鍵問題。

2.2.1   專業(yè)技術(shù)人員指標(biāo)設(shè)計對公司戰(zhàn)略目標(biāo)支撐差

在指標(biāo)設(shè)計上，專業(yè)技術(shù)人員績效指標(biāo)出自成本分解層面和維持崗位日常運(yùn)轉(zhuǎn)的、按標(biāo)準(zhǔn)化流程執(zhí)行的工作層面。

成本指標(biāo)方面存在兩點(diǎn)問題，一是受制于財務(wù)核算系統(tǒng)等企業(yè)瓶頸，成本分解監(jiān)控的難度很大，無法達(dá)成分解到單個專業(yè)技術(shù)人員的需求，因此，成本指標(biāo)本身只能由一個團(tuán)隊共同承擔(dān)。進(jìn)而，成本指標(biāo)的改善需要好的方法、對策和團(tuán)隊努力，這對于員工個體而言可控程度就減弱了。由此看來，成本方面單向度的向?qū)I(yè)技術(shù)人員拆分之路是走不通的，硬拆到專業(yè)技術(shù)人員的成本指標(biāo)必定是與公司成本控制目標(biāo)脫節(jié)的。二是單一的成本類指標(biāo)控制不能支撐起公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，不能支撐公司不斷發(fā)展。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以愿景、使命、價值觀為核心進(jìn)行構(gòu)筑的，其中成本目標(biāo)只是生存策略的一部分。

維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)的管理指標(biāo)方面，這些指標(biāo)的達(dá)成只能支撐起維持一些日常管理的作用，然而完成日常管理也不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。工藝紀(jì)律檢查執(zhí)行得再好也只能保證工藝質(zhì)量穩(wěn)定在現(xiàn)有的水平，設(shè)備巡檢執(zhí)行得再好也只能使設(shè)備穩(wěn)定在現(xiàn)有節(jié)拍和功能。這些日常管理只能保證管理不退步，而從日常管理中總結(jié)出的指標(biāo)也不能保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評結(jié)果應(yīng)用存在很大問題。根據(jù)現(xiàn)行專業(yè)技術(shù)人員績效評價方法得到的評價結(jié)果很難進(jìn)一步應(yīng)用，并且無論在應(yīng)用領(lǐng)域還是應(yīng)用的深度上都達(dá)不到要求。按照現(xiàn)行方案，績效評價應(yīng)與活化的績效薪酬掛鉤，但在實(shí)際操作過程中，多數(shù)部門經(jīng)理都不能做到專業(yè)技術(shù)人員績效評價結(jié)果與績效薪酬緊密掛鉤，很多部門只是象征性地拿出績效薪酬的 5%與評價結(jié)果關(guān)聯(lián)，以激勵通過評價顯示出的現(xiàn)有績效評價方法能識別出來的一些日常工作表現(xiàn)、工作量上的區(qū)別。

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第 3 章   一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案設(shè)計 ................. 24

3.1   專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案設(shè)計的整體思路與依據(jù) .............. 24

3.2   戰(zhàn)略梳理與專業(yè)技術(shù)人員工作分析 ................ 26

第 4 章   一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案的實(shí)施與保障..........36

4.1   專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案實(shí)施方法 .................. 36

4.2   專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案實(shí)施計劃 ..................... 38

第4章   一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案的實(shí)施與保障

4.1   專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案實(shí)施方法

4.1.1   專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案推進(jìn)組織資源識別和利用

專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案的實(shí)施必然要利用到企業(yè)的組織資源，然而組織資源廣闊復(fù)雜，而且很多組織資源都利用不上，這就需要對能夠有效促進(jìn)方案推進(jìn)的組織資源進(jìn)行識別和利用。

首先，公司高層是重要的組織資源，方案是否能通過取決于公司高層，想要順利推進(jìn)也須要高層做后盾�？偨�(jīng)理是公司決策層的核心，方案提交給經(jīng)營決策會議之前，必須先向總經(jīng)理單獨(dú)匯報并得到總經(jīng)理的首可。在經(jīng)營決策會議上，力爭得到每一位公司高層的認(rèn)可。高層統(tǒng)一認(rèn)可，方案在正式推進(jìn)前就吃下了一顆定心丸。

第二，公司中層作為方案具體實(shí)施者，是關(guān)鍵的組織資源。公司要組織一個方案推進(jìn)會議，把所有中層（部門負(fù)責(zé)人）都囊括進(jìn)來，在推進(jìn)方案的過程中，定期開會，傳達(dá)要求、交流進(jìn)展、溝通經(jīng)驗(yàn)，充分利用中層的集體智慧和力量。

第三，公司專業(yè)技術(shù)人員中的主管和三級師也是有一定影響的組織資源。部門要建立專業(yè)技術(shù)人員績效考評實(shí)施小組，負(fù)責(zé)協(xié)助部門經(jīng)理實(shí)施好績效考評，包括部門ＫＰＩ向下分解的工作、評價工作等，實(shí)施小組都可能提出較好的意見供參考。

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結(jié)論

本文以一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評為背景，對其存在的指標(biāo)設(shè)置和評價結(jié)果上存在的問題，包括對公司戰(zhàn)略目標(biāo)支撐差、績效考評重點(diǎn)不突出、績效評價結(jié)果無法應(yīng)用等，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、調(diào)查研究法等方法手段和關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理、平衡計分卡、方針管理等理論進(jìn)行了分析，找到主要原因：一是鍛造公司缺乏將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成專業(yè)技術(shù)人員可控指標(biāo)的工具，考核指標(biāo)不是從戰(zhàn)略分解導(dǎo)出，使指標(biāo)設(shè)置方面戰(zhàn)略分解過程缺失；二是由于管理者對重點(diǎn)指標(biāo)沒有概念、弄不清重點(diǎn)指標(biāo)的來源、指標(biāo)與崗位重難點(diǎn)工作結(jié)合不緊密等因素，指標(biāo)設(shè)置方面未進(jìn)行重點(diǎn)識別；三是由于指標(biāo)設(shè)置不合理、評價過程粗放、考價方式不合理，導(dǎo)致評價結(jié)果不能體現(xiàn)員工業(yè)績，而結(jié)果應(yīng)用缺乏流程制度加劇了考核結(jié)果應(yīng)用的不可靠性。

為解決上述問題，必須設(shè)計并實(shí)施一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案。本文探索了方案的設(shè)計思路和關(guān)鍵方法，并討論了實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施保障，得出以下結(jié)論：

（1）一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案的設(shè)計思路和關(guān)鍵方法

新方案的核心難點(diǎn)在于支撐戰(zhàn)略目標(biāo)和 KPI 識別，為克服以上兩點(diǎn)困難，方案設(shè)計的關(guān)鍵思路和方法是“上層分解按照平衡計分卡與ＫＰＩ相結(jié)合的路線，下層落實(shí)按照方針管理與ＫＰＩ相結(jié)合的路線�！眻猿郑耍校傻穆肪�，可以使重點(diǎn)不模糊；堅持戰(zhàn)略分解和平衡計分卡工具的應(yīng)用可以使重點(diǎn)有方向；堅持方針管理與ＫＰＩ相結(jié)合，使戰(zhàn)略的底層分解更具體，支撐性更強(qiáng)。

（2）一汽鍛造公司專業(yè)技術(shù)人員績效考評方案的實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施保障

新方案的實(shí)施要點(diǎn)包括：加強(qiáng)推行方案所依賴的組織資源識別和利用；通過完整的方案宣貫強(qiáng)化相關(guān)方對方案的理解；制定完善的實(shí)施計劃，保證方案能夠按計劃落實(shí)；實(shí)施過程控制上，要有管制手段，不斷解決問題，持續(xù)改善。實(shí)施保障方面：要提供激勵保障，設(shè)置與方案相結(jié)合的激勵措施，調(diào)動員工主動改善業(yè)績；建設(shè)績效導(dǎo)向型的企業(yè)文化，使方案順利落地、發(fā)展完善和保持活力。

參考文獻(xiàn)（略）