1  緒論

1.1  研究背景及意義

目前全球經(jīng)濟正處于深度調(diào)整之中，復(fù)蘇動力不足，大宗商品價格大幅度下跌，國際金融市場震蕩加劇，國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力持續(xù)加大，企業(yè)的經(jīng)營條件越發(fā)惡劣，這時更應(yīng)當(dāng)注視企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險管理作為一門新興的管理學(xué)科，因此受到學(xué)者和企業(yè)的關(guān)注度越來越高。20 世紀(jì) 90 年代以來，隨著企業(yè)風(fēng)險管理在理論上快速的發(fā)展，很多發(fā)達國家都對國內(nèi)企業(yè)均實行企業(yè)風(fēng)險管理提出要求和標(biāo)準(zhǔn)。美國安然財務(wù)舞弊、世通財務(wù)欺詐，國內(nèi)銀廣夏財務(wù)造假、中航油內(nèi)控制度形同虛設(shè)，以及由雷曼兄弟破產(chǎn)而引發(fā)的美國金融危機再一次提示在企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)重視內(nèi)部管控和加大對風(fēng)險防控力度，以此來抵御金融市場和資本市場迭代更替和瞬息萬變帶來風(fēng)險。

國有企業(yè)肩負著國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱和代表的使命，更好的釋放企業(yè)活力、增加國內(nèi)經(jīng)濟市場活力的基礎(chǔ)是企業(yè)的各項業(yè)務(wù)能夠順利進行，企業(yè)運轉(zhuǎn)合理有效，戰(zhàn)略部署能夠落實，而這些都需要結(jié)合企業(yè)風(fēng)險管控措施作為保障。

國內(nèi)的國有企業(yè)大可以分為國務(wù)院國資委下屬的中央企業(yè)、各省國資委下屬的省屬企業(yè)以及各市國資委下屬的國有企業(yè)。Z 集團作為省政府的投資平臺，其核心業(yè)務(wù)就是投資業(yè)務(wù)，其企業(yè)風(fēng)險管理的重點就是投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，從集團內(nèi)部來說，項目經(jīng)理人可能會出現(xiàn)人員舞弊、投資決策不按流程要求甚至擅自做出危害公司利益的行為，使項目投資的風(fēng)險系數(shù)提升。從集團外部來說，集團項目投資風(fēng)險主要是在運營和管理的過程中遇到的外部風(fēng)險，包括市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險以及由于企業(yè)與被投資項目之間存在信息不對稱而產(chǎn)生的不確定風(fēng)險，以上風(fēng)險均會對企業(yè)創(chuàng)造利潤帶來較大影響。

國有投資集團對項目投資風(fēng)險采取兩種態(tài)度：一是，本能的規(guī)避風(fēng)險。一般企業(yè)都傾向于選擇自己所熟悉的行業(yè)作為被投資項目，抑或是將資金投入到具有政策壁壘的壟斷行業(yè)，以此達到規(guī)避風(fēng)險和提高投資報酬率的目的。這也直接導(dǎo)致了投資集團喪失其他行業(yè)的投資機會，風(fēng)險和利潤是同源的，因為規(guī)避風(fēng)險而拒絕新興產(chǎn)業(yè)的投資，就無法在新興行業(yè)積累投資的經(jīng)驗和提升企業(yè)發(fā)展，從而可能會落后于其他機制靈活的非國有投資公司。第二，盲目投資忽略風(fēng)險。國有投資集團對投資項目的審核和考察不夠細致，對于項目投資的風(fēng)險因素是否可控缺乏理性研究，可能存在較大的投資損失，項目投資收益率低。這兩個互相矛盾的因素決定了國有投資公司需要進行投資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，并且需要通過構(gòu)建一套運營有效管理科學(xué)的投資風(fēng)險評估和風(fēng)險管控體系，以便對投資項目的風(fēng)險進行控制，降低集團投資風(fēng)險。

綜上，對于國有投資集團來說，完善的投資風(fēng)險管控體系對投資各階段遇到風(fēng)險點進行有效的防控，用內(nèi)部控制規(guī)范投資行為，降低人為的因素或者徇私舞弊而造成企業(yè)承受投資風(fēng)險是亟待解決的問題。本文以國有投資集團為研究對象，在分析集團現(xiàn)有投資風(fēng)險管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，針對管控體系中存在的問題為分析目標(biāo)，對原有投資風(fēng)險管理體系進行全流程管理優(yōu)化，以此保障國有資產(chǎn)的保值增值，是本文研究的目的和意義。

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1.2  國內(nèi)外文獻綜述

1.2.1  國外文獻綜述

1.2.1.1 全面風(fēng)險管理理論

《COSO 內(nèi)部控制綜合框架》（1992）提出內(nèi)部控制系統(tǒng)的五要素：內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督；加拿大 COCO 委員會發(fā)布了“控制指南”（1995），將“內(nèi)部控制”擴展到“管理控制”，包括目標(biāo)、承諾、能力、監(jiān)督和學(xué)習(xí)四個要素；澳大利亞和新西蘭出版了企業(yè)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn) AS/NZS  4360（1995），明確定義了風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)程序，將風(fēng)險控制與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合；《COSO 企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》（2004）的報告引入了風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好等概念，提出企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的一個過程，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門和各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

1.2.1.2 企業(yè)生命周期理論

錢德勒（Chandler）（1962）認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展從初始的企業(yè)擴張和資源積累階段會出現(xiàn)四個平穩(wěn)上升的階段，如果這時可以通過集權(quán)化管理使得資源配置更加合理化，那么就會進入多元化發(fā)展，利用資源研發(fā)新產(chǎn)品并占領(lǐng)市場；格雷內(nèi)爾（Greiner）（1972）研究結(jié)論是：企業(yè)生命周期可以分為若干個演進階段，每一次的演進，都是由一個革命性的危機引發(fā)的；金伯利（Kimberley）（1981）認(rèn)為，企業(yè)組織的生命周期可以看作像是生物體生命周期的一種模擬，他認(rèn)識企業(yè)的發(fā)展會遵循一致并且是可預(yù)期的發(fā)展形態(tài)，從出生、成長、成熟到衰退和死亡，是有明顯的周期存在的；奎因和卡梅隆（Quinn & Cameron）（1983）在描述企業(yè)發(fā)展過程時，提出四階段模型，將企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)期、集體期、控制期和結(jié)構(gòu)細分時期，并對不同時期的企業(yè)特點進行細致研究，給出結(jié)論；愛迪斯（Adizes）（1989）認(rèn)為企業(yè)生命周期可以劃分為是個時期，而企業(yè)的發(fā)展與通物體一樣都是通過靈活性和可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的；詹金斯（Jenkins）  （2004）研究了企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)采取的不同競爭戰(zhàn)略，并認(rèn)為投資者對企業(yè)銷售額的增長和對企業(yè)的投資收益率的關(guān)注度有所不同。 

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2  理論綜述

2.1  風(fēng)險管理理論

2.1.1  風(fēng)險的概念

風(fēng)險的概念最早的研究是從西方國家的 19 世紀(jì)，20 世紀(jì)以來，國內(nèi)外的學(xué)者均對風(fēng)險做了不同角度的研究。在 1921 年，美國基金學(xué)家 Knight 在其《風(fēng)險，不確定性和利潤》中提出風(fēng)險的經(jīng)典定義：“可測定的不確定性”，表達的是一個時間的狀態(tài)的概率如果可以測定，則可稱為風(fēng)險事件。Lowrance（1976）認(rèn)為風(fēng)險是對不利影響的嚴(yán)重程度和發(fā)生概率的后果的衡量。其后，Hardy、Grane 和 Rosenbloom 認(rèn)為風(fēng)險是一種與費用、損失或者損害相關(guān)的不確定性。Turner、Williams 和 Jaafari 提出風(fēng)險是一個不愉快事件發(fā)生的概率以及事件發(fā)生后的影響。葉茂林和吳永林在《風(fēng)險管理》中提出：“風(fēng)險是實際結(jié)果和期望的偏離度”。2006 年，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對風(fēng)險的定義是一種“對企業(yè)實現(xiàn)其既定目標(biāo)產(chǎn)生影響的未來的不確定性”。

結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者對風(fēng)險含義的研究，本文認(rèn)為企業(yè)的風(fēng)險是指在企業(yè)管理運營過程中，因為一些外部以及內(nèi)部的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)實際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)出現(xiàn)的偏差，是一種在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中存在的所有的不確定因素。

2.1.2  風(fēng)險管理理論的演變

對于風(fēng)險管理的研究產(chǎn)生于 20 世紀(jì)初的西方國家，隨著研究的深入以及風(fēng)險管理實踐的廣泛開展，目前已發(fā)展成為一門獨立的學(xué)科。企業(yè)的風(fēng)險管理理論基本可以分為三個階段。

第一階段：是以“安全與保險”為特征的階段。這一階段的風(fēng)險管理最早出現(xiàn)在 100多年前快速發(fā)展的航海業(yè)中，航海業(yè)面臨著海上不可預(yù)測的風(fēng)險，從而促進了保險業(yè)的快速發(fā)展。航運公司的風(fēng)險管理的內(nèi)容是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險公司，以此達到規(guī)避風(fēng)險損失的目的。1931 年，美國學(xué)者霍普納首次提出風(fēng)險管理的概念，重點關(guān)注對保險在風(fēng)險管理問題的應(yīng)用研究。

在第一階段，以保險為特點的風(fēng)險管理存在著一些局限性，其關(guān)注的重點問題主要是業(yè)務(wù)中的安全風(fēng)險，后發(fā)展為關(guān)注財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險，對于公司治理層面和操作層面的風(fēng)險研究很少，更談不上從戰(zhàn)略層面識別和管控風(fēng)險。

第二階段：是以“內(nèi)部控制”為特征的階段。伴隨著工業(yè)革命帶來的企業(yè)快速發(fā)展，各學(xué)者和企業(yè)普遍開始重視“控制純粹風(fēng)險”的理論，注重在業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)流程上，特別是在財務(wù)管理方面，應(yīng)當(dāng)有內(nèi)部控制。1949 年，美國首次在《內(nèi)部控制—調(diào)整組織的各要素及其對管理部門和注冊會計時的必要性》給出了內(nèi)部控制的權(quán)威定義。美國1977 年出臺《反國外賄賂法》，對企業(yè)管理層加強內(nèi)部會計控制提出了強制性要求。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論在 20 世紀(jì) 80-90 年代提出，其認(rèn)為要把會計控制和管理控制作為一個整體來看待，不在局限于會計控制操作，應(yīng)該將各項控制程序整合使用，在此基礎(chǔ)上，1992 年美國 COSO 委員會發(fā)布《COSO 內(nèi)部控制綜合框架》，框架的出臺是內(nèi)部控制理論發(fā)展歷史上一個里程碑，它提出了內(nèi)部控制系統(tǒng)的五要素，即內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通以及監(jiān)督。隨后的 1995 年，加拿大 COCO 委員會發(fā)布了控制指南，將“內(nèi)部控制”擴展到“管理控制”，包括目標(biāo)、承諾、能力、學(xué)歷和江都四個要素。同年，澳大利亞和新西蘭也出版了企業(yè)風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn) AS/NZS 4360，將風(fēng)險控制與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。1996 年財政部發(fā)布《獨立審計準(zhǔn)則第 9 號-內(nèi)部控制與審計風(fēng)險》中，提出內(nèi)部控制的三要素，這標(biāo)志著我國開始重視并推動企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)工作。

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2.2  生命周期理論

生命周期原本指的是某種生物從產(chǎn)生到消亡的全過程。20 世紀(jì) 50 年代，美國學(xué)者開始研究將其應(yīng)用在企業(yè)的成長過程。馬森·海爾瑞(1959)首次提出了用生物學(xué)中“生命周期”的視角來看待企業(yè)的發(fā)展過程，他認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)立、發(fā)展和消亡的過程也符合生物學(xué)中的成長曲線。而后，學(xué)者們對企業(yè)的生命周期理論的研究更加深入，美國管理學(xué)家伊查克·愛迪思撰寫了《企業(yè)生命周期》（1989），標(biāo)志企業(yè)的生命周期理論的形成，他通過分析企業(yè)成長過程中不同階段及其特點，將企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡，揭示了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律，研究了企業(yè)的發(fā)展與制約的關(guān)系，并且開始注重實用模型進行研究企業(yè)的生命周期。

我國學(xué)者也與上世紀(jì) 80 年代開始探索生命周期理論，并應(yīng)用于企業(yè)研究。學(xué)者陳佳責(zé)(1995)的研究室將企業(yè)生命周期分為六個階段，分別是孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、成熟期、衰退期和蛻變期。他對生命周期的劃分和以往研究不同是并沒有以衰退期為結(jié)束，特別考慮了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，在企業(yè)衰退期后加入了蛻變期，這對企業(yè)生命周期理論的研究具有重要意義。學(xué)者李業(yè)(2000)在此基礎(chǔ)上又提出了企業(yè)生命周期的修正模型，他將企業(yè)生命周期分為孕育期、初生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期，不同以往的研究，李業(yè)提出以企業(yè)的銷售收入作為變量，因為銷售收入可以體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場上已確認(rèn)的價值，另一方面企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模和競爭力的增強必然會帶來銷售收入的增加，這一指標(biāo)可以客觀反映出企業(yè)成長的狀況。孫建強（2003）也認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展必然會收到很多外在和內(nèi)在因素的影響，因此企業(yè)生命周期階段的界定必須考慮多種因素的影響，他選取了營業(yè)收入增長率、產(chǎn)品市場占有率和成本降低率作為分析指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，以此為依據(jù)，確定企業(yè)所處的生命周期階段。李勇峰（2004）以數(shù)學(xué)模型劃分企業(yè)生命周期的階段，他將總資產(chǎn)、銷售收入、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)成本、凈利潤、存貨周轉(zhuǎn)率等因素為變量，構(gòu)建函數(shù)，并對函數(shù)進行求導(dǎo)，使得導(dǎo)數(shù)為零的時間點即為劃分生命周期的時間點。

經(jīng)過國內(nèi)外學(xué)者研究，近幾十年來，企業(yè)生命周期理論蓬勃發(fā)展，形成了很多分支，不斷地應(yīng)于與企業(yè)經(jīng)營和管理中。而在各類研究中，對企業(yè)發(fā)展階段的劃分是區(qū)分不同理論的主要標(biāo)準(zhǔn)，至今階段的劃分標(biāo)準(zhǔn)已達到幾十種，而階段數(shù)目也從 3 個至 10 個不等。通過研究也可以發(fā)現(xiàn)各種模型中也有共通之處，即都包含了初生期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個基本階段。

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3  Z 集團風(fēng)險管控體系現(xiàn)狀 ................... 13

3.1  Z 集團基本情況 ....................... 13

3.2  Z 投資集團業(yè)務(wù)發(fā)展布局 .............. 14

4  Z 集團投資風(fēng)險管控體系現(xiàn)存問題分析 ....................... 19

4.1  Z 集團組織架構(gòu)對投資風(fēng)險的影響 ................... 19

4.1.1  項目投資未經(jīng)投資戰(zhàn)略與投資決策委員會審批 ............. 19

5  Z 集團投資風(fēng)險管控體系的優(yōu)化策略 ...................... 25

5.1  優(yōu)化 Z 集團投資風(fēng)險管控體系組織結(jié)構(gòu) .................. 25

5.1.1  優(yōu)化后的投資風(fēng)險管控體系組織結(jié)構(gòu) ................. 25

5  Z 集團投資風(fēng)險管控體系的優(yōu)化策略

第四章對 Z 集團投資風(fēng)險管控體系中存在的問題進行逐一分析，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管控體系中現(xiàn)存在問題的主要原因是 Z 集團并沒有從全面風(fēng)險管理的角度，搭建整體的風(fēng)險管理框架，投資決策缺乏科學(xué)支撐、投后管理的缺失以及制度流程的不暢均來自于風(fēng)險管理體系的缺失和粗疏。本章從全面風(fēng)險管理的角度，對 Z 集團投資風(fēng)險進行梳理和優(yōu)化，完善框架體系，細化投資管理的要求，對關(guān)鍵節(jié)點提出明確的制式要求，確保投資風(fēng)險的有效控制，完善和優(yōu)化了現(xiàn)有的投資風(fēng)險管理體系，為最終實現(xiàn) Z 集團整體的戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護航。

5.1  優(yōu)化 Z 集團投資風(fēng)險管控體系組織結(jié)構(gòu)

5.1.1  優(yōu)化后的投資風(fēng)險管控體系組織結(jié)構(gòu)

為了更好的有效運轉(zhuǎn) Z 集團投資風(fēng)險管控體系，必須搭建與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。本章的優(yōu)化工作是從投資管理風(fēng)險控制要求出發(fā)，將投資風(fēng)險管理納入考核體系，，并且有專業(yè)部門進行監(jiān)督工作，所以在原有的投資發(fā)展部、財務(wù)管理部、資本運營部、法律事務(wù)部之上，增加了審計管理部以及考核評價部。除此之外，更加重要的是賦予戰(zhàn)略與投資決策委員會的決策職能，使其在組織體系中真正發(fā)揮作用。具體情況如下圖所示（圖 5.1）：

董事會是投資風(fēng)險管理工作的最高決策機構(gòu)，對集團投資風(fēng)險管控體系運轉(zhuǎn)的有效性負責(zé)。

總經(jīng)理辦公會是投資風(fēng)險管控體系的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。負責(zé)集團投資風(fēng)險管控體系建設(shè)和運行，研究解決各類重大風(fēng)險管理問題等。

戰(zhàn)略與投資決策委員會在原來的組織層級中是董事會的下設(shè)機構(gòu)，對董事會負責(zé)。優(yōu)化后，將其作為總經(jīng)理辦公會的下級管理機構(gòu)，為總經(jīng)理辦公會提供決策依據(jù)，更加符合 Z 集團的決策審批流程。戰(zhàn)略與投資決策委員會主要負責(zé)對投資項目進行審查，做出科學(xué)的投資風(fēng)險分析以及理性的投資決策并將結(jié)果上報總經(jīng)理辦公會審議。

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6  研究結(jié)論與展望

國有企業(yè)肩負著國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱和代表的使命，應(yīng)當(dāng)在調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，引導(dǎo)社會資本投資、更好的釋放企業(yè)活力、增強國內(nèi)經(jīng)濟市場活力和保證國有資產(chǎn)保值增值等方面發(fā)揮重要作用。然而，由于外圍經(jīng)濟走勢持續(xù)下行，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變，導(dǎo)致風(fēng)險傳播速度大幅提升，由此帶來的企業(yè)投資風(fēng)險損失也日益加劇。除此之外，我國國有投資集團在風(fēng)險管理上起步晚，意識淡薄，在投資風(fēng)險管控上缺乏強有力的保障。論文的研究目的在于加強國有投資集團的投資風(fēng)險的管控，提升國有投資集團的投資能力和管理水平，使其在國民經(jīng)濟發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

6.1 研究結(jié)論

本文在研究歸納理論綜述的基礎(chǔ)上，對 Z 集團投資風(fēng)險管理現(xiàn)狀和問題進行分析，在研究企業(yè)投資業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵風(fēng)險控制點的基礎(chǔ)上，有針對性的優(yōu)化了集團原有的投資風(fēng)險管控體系，包括完善 Z 集團投資決策組織結(jié)構(gòu)，賦予戰(zhàn)略與投資決策委員會機構(gòu)職責(zé)，建立風(fēng)險評估模型，優(yōu)化項目投資有關(guān)制度流程，并且建立投資風(fēng)險預(yù)警體系和投資風(fēng)險管控體系的考核機制等。

本文的主要結(jié)論包括以下幾點：

第一，研究企業(yè)風(fēng)險管理理論的演變過程，同時，根據(jù)企業(yè)生命周期理論分析企業(yè)處于不同階段的風(fēng)險特點，闡述了以上兩大理論對本文的指導(dǎo)意義。

第二，結(jié)合案例公司的基本情況，對 Z 集團投資風(fēng)險管控體系現(xiàn)狀進行分析，從投資管理全流程的角度提出投資管控體系中存在的問題。

第三，針對集團投資風(fēng)險管控體系中存在的問題，嘗試對投資風(fēng)險管控體系進行優(yōu)化，優(yōu)化了投資決策架構(gòu)體系，重點建立了風(fēng)險評估模型、風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警體系和投后的考核管理制度，從新梳理了投資管理的六大流程，把握對關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險控制。

參考文獻（略）