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庫存管理論文(共9篇)

2014-03-22 15:39 來源：庫存管理論文 有人參與

（一）

一、目前鞍鋼零庫存管理的主要方式

1、三鎖定

三鎖定是指通過招標(biāo)或?qū)弮r方式鎖定廠家品種、規(guī)格型號和價格。此模式適用于年消耗數(shù)量較少的專用備件采購。

2、產(chǎn)量承包

產(chǎn)量承包是指按使用廠近3年產(chǎn)量和承包項目的實際消耗情況，通過邀請招標(biāo)等采購程序，確定出當(dāng)年單位產(chǎn)量所消耗設(shè)備備件金額的承包模式。在執(zhí)行期間，以使用廠提供的生產(chǎn)簽證量為準(zhǔn)，定期結(jié)算。此模式適用于產(chǎn)量同消耗可直接掛鉤的專用、通用備件采購。

3、費(fèi)用總包

費(fèi)用總包是指對一種或一條生產(chǎn)線的設(shè)備備件，以使用廠近3年平均消耗量為依據(jù)，通過邀請招標(biāo)等采購程序，確定出年度承包項目總費(fèi)用。促進(jìn)供應(yīng)商不斷通過提高上線備件的質(zhì)量滿足使用廠的需求，實現(xiàn)互利雙贏。此模式適用于消耗基本固定的專用、通用備件采購。

4、無庫存

無庫存是指供應(yīng)商按協(xié)議要求儲備設(shè)備備件，根據(jù)需方要求隨時送貨并及時補(bǔ)充儲備，在執(zhí)行期間，以使用廠實際使用量為準(zhǔn)，定期結(jié)算。此模式適用于通用、常耗或者短缺后不會影響主線設(shè)備正常運(yùn)行的備品配件。

5、戰(zhàn)略采購

戰(zhàn)略采購是指選擇資質(zhì)能力強(qiáng)、技術(shù)先進(jìn)、業(yè)績突出、售后服務(wù)有保障的供方，建立戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，通過相互信賴、相互合作、相互發(fā)展，實現(xiàn)互惠雙贏。此模式適用于瓶頸資源采購。

二、零庫存管理的實施過程

1.以制度建設(shè)為先導(dǎo)

為保證零庫存管理的實施，鞍鋼以“高效、規(guī)范、受控”為前提，先后制定了《無庫存管理辦法》、《關(guān)于規(guī)范直達(dá)直付設(shè)備備件管理的有關(guān)規(guī)定》、《設(shè)備備件功能承包項目評價管理辦法》、《供方管理實施細(xì)則》等管理制度，從制度層面規(guī)范零庫存管理。

2.立項范圍

通過調(diào)查研究，根據(jù)鞍鋼備品配件消耗規(guī)律及合理的供貨期，以保質(zhì)、保量、保工期的“三保”為目標(biāo)，零庫存產(chǎn)品采購范圍原則上確定為常耗的專用備件、通用標(biāo)準(zhǔn)備件及材料。專用備件必須是在工藝生產(chǎn)線上的備件及生產(chǎn)工具，其規(guī)格型號、單價、單重、圖號、占用量、消耗定額、儲備定額及前3年消耗等數(shù)據(jù)齊全、準(zhǔn)確，且占用量較高、消耗量大，需要有一定的儲備定額的備件。通用備件及材料必須是各使用單位更換頻繁、通用性強(qiáng)，且能形成批量訂貨和需要一定儲備的備件及材料。

3.立項審批

使用單位根據(jù)生產(chǎn)線維修的實際和備件消耗情況提出立項申請，或者是采購部門根據(jù)市場形勢變化和采購方式的轉(zhuǎn)變向使用單位提出立項建議后共同提出立項報審，經(jīng)公司審批，由采購部門負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商選擇、商務(wù)談判、合同簽訂。

4.招標(biāo)組織

根據(jù)標(biāo)的情況，采取邀請招標(biāo)、競爭性談判和單一來源采購等三種方式進(jìn)行。由采購部門提出采購方案，經(jīng)公司審批后由采購部門組織實施。定標(biāo)結(jié)果經(jīng)公司審批完成后，由采購部門簽訂年、半年或季度供貨協(xié)議，明確雙方責(zé)任和義務(wù)，以確保穩(wěn)定正常供應(yīng)關(guān)系，每月按實際完成的供應(yīng)量簽訂購買合同，進(jìn)行財務(wù)結(jié)算。

5.驗收支出

采購部門依據(jù)產(chǎn)權(quán)單位申報的零庫存領(lǐng)料計劃，形成合同，同時創(chuàng)建《無庫存設(shè)備備件領(lǐng)料單》，并通知供應(yīng)商送貨；供應(yīng)商依據(jù)無庫存合同和《無庫存設(shè)備備件領(lǐng)料單》備貨，并在2個工作日內(nèi)送貨。保管員憑《無庫存設(shè)備備件領(lǐng)料單》，在計算機(jī)上辦理“收貨”和“入庫”。

6.結(jié)算核銷

產(chǎn)權(quán)單位開具《設(shè)備備件庫存支出單》，并于每月25日前將《設(shè)備備件庫存支出單》返采購部門當(dāng)月上機(jī)簽字確認(rèn)后，進(jìn)入產(chǎn)權(quán)單位消耗。

三、供應(yīng)商的選擇與考核

由于零庫存要求供應(yīng)商在需要的時間提供高質(zhì)量的原材料，因此對于原材料庫存、供應(yīng)商的距離遠(yuǎn)近及運(yùn)輸方式的選擇是關(guān)鍵因素。同時也要注重與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，分享信息，共同協(xié)作解決問題，保證訂貨的及時供應(yīng)。

1.供應(yīng)商的選擇

備件質(zhì)量是保證設(shè)備精度和功能的基礎(chǔ)，它直接關(guān)系到生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量。因此，在備件供應(yīng)商選擇方面，供應(yīng)商必須是鞍鋼集團(tuán)合格供應(yīng)商名錄內(nèi)資質(zhì)能力強(qiáng)、技術(shù)先進(jìn)、服務(wù)好和信譽(yù)好，具備一定就近存儲能力的廠家。“Q.C.D.S”原則是選擇供應(yīng)商的基本準(zhǔn)則，即質(zhì)量、成本、交貨期與服務(wù)并重的原則，其中質(zhì)量是根本。首先通過對供應(yīng)商的資質(zhì)審查來確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格。通過查價、比價、同行業(yè)咨詢等方式對所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過價格談判實現(xiàn)雙贏。三是在交貨期方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力、就近存儲的能力和按需送貨、及時供應(yīng)的能力。四是供應(yīng)商的現(xiàn)場服務(wù)。要求供應(yīng)商能根據(jù)需求方需求的變化做出及時、迅速、準(zhǔn)確的反應(yīng)，能夠協(xié)助使用單位改進(jìn)生產(chǎn)工藝，并不斷改進(jìn)備件質(zhì)量和提高備件使用壽命。

2.供應(yīng)商的考核

為加強(qiáng)零庫存項目執(zhí)行情況的過程管控，提高供應(yīng)商的履約能力，實現(xiàn)“包必保”。采購部門每年都組織產(chǎn)權(quán)單位一起對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，并根據(jù)消耗量的變化對零庫存項目進(jìn)行調(diào)整，以確保取得實際經(jīng)濟(jì)效益。一是簽訂零庫存管理協(xié)議。明確雙方的權(quán)利與責(zé)任，尤其是明確供應(yīng)商在質(zhì)量、工期、服務(wù)、儲備和特殊情況下的供應(yīng)承諾及措施。二是開展不定期巡檢。采購部門不定期地對無庫存?zhèn)浼⿷?yīng)商存儲基地進(jìn)行檢查，按照無庫存合同(協(xié)議)對最低儲備量實施監(jiān)督，并將檢查結(jié)果作為對供應(yīng)商年度綜合評定的一項依據(jù)。三是必須做到“包必保”。無論是當(dāng)初的零庫存管理還是演變到現(xiàn)在的功能承包，鞍鋼都是以質(zhì)量為先導(dǎo)，把保證產(chǎn)品質(zhì)量作為對供應(yīng)商的最基本要求，也就是要做到“包必保”。采購部門每年組織產(chǎn)權(quán)單位對零庫存?zhèn)浼椖窟M(jìn)行年度綜合評定，根據(jù)評估報告，做好供應(yīng)商調(diào)整和協(xié)議的重新簽訂。主要評定內(nèi)容包括備件的質(zhì)量情況；按期交貨情況；交貨的準(zhǔn)確性；項目效益情況等。2012年，一供應(yīng)商因為產(chǎn)品質(zhì)量問題被暫停供貨半年。

四、零庫存管理取得的成績

鞍鋼備件零庫存管理經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，取得以下成績。

1.零庫存品種涵蓋面廣

通過“無庫存”、“產(chǎn)量承包”、“費(fèi)用總包”、“三鎖定”等形式，將零庫存品種由最初的軸承單一品種發(fā)展到目前涵蓋燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼等全工序的上千種規(guī)格的備件。

2.降低了庫存資金占用

截至2012年，與2008年末相比，備件(含大型工具)庫存資金占用降低3.46億元，提高了資金利用率，為公司實現(xiàn)扭虧為盈提供了有力保障。

3.提高了工作效率

通過開展零庫存管理，使零庫存采購占全年生產(chǎn)維修備件采購的40%，簡化了審批手續(xù)，縮短了采購周期和供應(yīng)周期，提高了供應(yīng)的及時率，降低了訂貨成本，提高了工作效率。

4.提高了備件供應(yīng)質(zhì)量

通過開展零庫存管理，促進(jìn)了供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，使事故頻次和故障時間大為降低。2013年前6個月，因備件質(zhì)量問題引發(fā)的事故僅占事故總起數(shù)的10.4%，使生產(chǎn)運(yùn)行更趨穩(wěn)定，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

作者：石巖力 李永華 單位：鞍鋼股份有限公司設(shè)備資財采購中心

（二）

一、服裝企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀

1、服裝企業(yè)缺乏整體供應(yīng)鏈管理思想

供應(yīng)鏈管理思想以核心企業(yè)為中心、用戶需求為導(dǎo)向，一般通過控制前的物料流和反饋的信息流及資金流，把供應(yīng)商、制造商和分銷商直到最后的消費(fèi)者連成一個整體功能鏈。當(dāng)供應(yīng)鏈運(yùn)作到最佳效果時，每個行業(yè)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)就會形成一個相互關(guān)聯(lián)的整體來進(jìn)行活動。這樣既能滿足消費(fèi)者的需求，而協(xié)調(diào)的最終目的也就達(dá)到了。然而，服裝企業(yè)通常會忽略其它供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的好壞對自身的影響，只考慮企業(yè)自身的發(fā)展，因而，一個整體的供應(yīng)鏈管理思想并未在從面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)者之間形成。對于供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)的庫存管理而言則更是如此，傳統(tǒng)的庫存管理流程和方法多以經(jīng)驗為準(zhǔn)，缺乏整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化，這樣整條供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)都獨(dú)立持有自己的庫存，形成大量積壓，造成企業(yè)資金減少。目前國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)均缺乏整體的供應(yīng)鏈管理思想，即使有也相當(dāng)薄弱，并未完善。然而，如若供應(yīng)鏈上的面輔料供應(yīng)商、成衣制造商和零售商一同進(jìn)行產(chǎn)品需求量預(yù)測并有共同控制庫存的整體供應(yīng)鏈管理思想則將會有效的做出相應(yīng)的庫存管理決策。

2、服裝企業(yè)與面輔料供應(yīng)商之間缺乏協(xié)同合作

為了降低制造成本，作為制造商的服裝企業(yè)就需要和面料供應(yīng)商之間加強(qiáng)聯(lián)系合作。因為面料供應(yīng)商在設(shè)計面料的時候僅根據(jù)面料的顏色等就能自行預(yù)測出市場的流行趨勢，所以設(shè)計師可以多加強(qiáng)和面料供應(yīng)商的聯(lián)系、商討等。通常在設(shè)計的時候都是為了滿足市場需求而特定而設(shè)計某一款，然后再挑選相類似風(fēng)格的面料，其滿足市場需求的能力受到了很大的限制又繼而影響了服裝成品的銷售，易形成積壓品。一些中小品牌也常常因為面輔料要求的起訂量較大而被迫取消原有設(shè)計，而生產(chǎn)一些可能并不能符合市場需求的產(chǎn)品，成為積壓品。而有的服裝制造公司為了滿足市場和設(shè)計的需要去采購進(jìn)口面輔料，被迫增長采購的提前期，增加不確定因素，導(dǎo)致生產(chǎn)的波動；同時服裝成品的速度減慢，對市場需求的響應(yīng)弱，也極易形成成品的積壓。

3、服裝企業(yè)對市場需求預(yù)測的不確定性

這種情況下，一般零售商都會根據(jù)自己對顧客的了解，預(yù)測下就提前向批發(fā)商訂貨，這個訂貨量包含了一定的安全庫存，則此時零售商定單的變動性就會大于顧客需求的變動性。批發(fā)商接到零售商的訂單后則轉(zhuǎn)向制造商訂貨，因為批發(fā)商的預(yù)測顧客需求量都是未知的，所以在平均訂貨量的基礎(chǔ)上就會增加相應(yīng)的庫存風(fēng)險。而且，由于零售商訂單量的變動明顯大于顧客需求量的變動，批發(fā)商為了滿足零售商的服務(wù)水平，就需要持有比零售商更多的安全庫存，這樣能及時供貨。以此類推，就會出現(xiàn)訂單波動幅度越來越大的情況，然而顧客最終的產(chǎn)品需求量是保持穩(wěn)定的，這樣就出現(xiàn)了庫存過多的情況。

二、優(yōu)化服裝企業(yè)庫存管理的對策

1、建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫存管理系統(tǒng)

為了克服傳統(tǒng)庫存管理中的不足，服裝企業(yè)應(yīng)站在整體供應(yīng)鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫存，建立以整體供應(yīng)鏈管理思想為導(dǎo)向的庫存管理系統(tǒng)。在整體供應(yīng)鏈管理模式下，庫存管理方法由傳統(tǒng)的關(guān)注自身、追求自身利益最大化的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)檎玖⒃谡w供應(yīng)鏈角度、優(yōu)化庫存管理的一種新方法。簡單地說，是一種讓處于服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)間平衡權(quán)利與責(zé)任、共擔(dān)風(fēng)險的庫存管理模式。這強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈上企業(yè)之間雙方的互利合作，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上企業(yè)間聯(lián)盟的新型合作關(guān)系。整體供應(yīng)鏈管理模式通過對整個供應(yīng)鏈的庫存控制和優(yōu)化來強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的協(xié)作與共享，并最終達(dá)到控制的目的。供應(yīng)鏈上的供需雙方，例如面輔料供應(yīng)商與成衣制造商之間，應(yīng)從供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，共同對產(chǎn)品需求量進(jìn)行預(yù)測，同時參與、共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供同步化運(yùn)作，從而部分消除了由于需求信息扭曲和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動，對庫存做出相應(yīng)的管理決策。

2、加強(qiáng)與面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作

在與面輔料供應(yīng)商之間建立協(xié)同合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，服裝制造商還可以邀請供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)一起發(fā)揮想象參與款式設(shè)計和預(yù)想，讓供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)的企業(yè)一起考慮有關(guān)款式、面料、數(shù)量和企業(yè)間有關(guān)成本、交貨等各個方面庫存管理的問題。期間，面輔料供應(yīng)商可根據(jù)需要的款式來設(shè)計生產(chǎn)相應(yīng)需求的面輔料，給予服裝制造商面輔料供應(yīng)上的最大支持，這樣能夠打破以往制造商在設(shè)計款式時候面料選擇的局限性，為最大程度滿足市場需求進(jìn)行的款式設(shè)計就會得到最有效的支持。所以，對于服裝企業(yè)來講，這相當(dāng)于將部分的庫存管理工作轉(zhuǎn)移給了面輔料供應(yīng)商。加強(qiáng)與其之間的協(xié)同合作，服裝企業(yè)減少了自有庫存的占用面積和擴(kuò)建成本；為了借助供應(yīng)商對市場的分析和預(yù)測能力和結(jié)果，這樣能夠降低采購風(fēng)險，減少采購的支出。從更深的一個層次來講，服裝企業(yè)的綜合管理成本以及工作人員等費(fèi)用都相應(yīng)降低。因此，服裝企業(yè)應(yīng)該和面輔料供應(yīng)商之間的協(xié)同合作，讓他們參與到相關(guān)的設(shè)計和庫存管理中來，同時將庫存管理相應(yīng)納入企業(yè)的庫存管理中。

3、提升預(yù)測市場需求的準(zhǔn)確性

準(zhǔn)確的市場分析和預(yù)測能力是決定企業(yè)成敗的重要因素，也是解決庫存的最有效的方法之一。企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的流行趨勢預(yù)測、市場調(diào)研和顧客反饋信息對市場進(jìn)行認(rèn)真的分析和總結(jié)。在新產(chǎn)品企劃階段，除了要多注意時尚雜志的有關(guān)報道，對流行信息進(jìn)行深入的分析外，廣泛征求目標(biāo)顧客的意見也十分重要，特別是來自銷售終端的銷售信息、顧客意見和建議，服裝企業(yè)應(yīng)給予充分重視。更為關(guān)鍵的是，服裝企業(yè)要善于在銷售終端客戶中，發(fā)現(xiàn)具有收入高、學(xué)歷高、喜歡交際、對流行時尚敏感、并樂于率先采用新的時裝樣式的時尚潮流的領(lǐng)導(dǎo)者。通常他們會將喜歡的樣式(包括面料、色彩等)，向其他目標(biāo)顧客傳遞，易于形成流行。設(shè)計人員通過與這類顧客接觸，廣泛征求他們的意見，對啟發(fā)思路、設(shè)計出適銷對路的新產(chǎn)品會有很大的幫助。另一方面，目前在我國，服裝企業(yè)還處于消費(fèi)引導(dǎo)生產(chǎn)的階段，更應(yīng)該盡可能全面地收集消費(fèi)信息。服裝企業(yè)可以通過應(yīng)用條形碼及其他一些自動數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)進(jìn)行采集并借助一定的信息管理系統(tǒng)，不斷突破傳統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)的技術(shù)瓶頸，從而避免零售終端的POS系統(tǒng)可以收集一部分信息卻難以收集物流、配送環(huán)節(jié)的信息的缺陷，使供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，每個環(huán)節(jié)的信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，從而避免需求信息的失真現(xiàn)象，消除需求信息的扭曲放大效應(yīng)，大大提高服裝企業(yè)的決策能力。服裝企業(yè)通過決策系統(tǒng)獲取智能決策的有效依據(jù)，保證信息的快速傳遞，制定出下一年度的服裝顏色、款式、面料及相關(guān)配飾的決策，最終實現(xiàn)服裝區(qū)域高速、精準(zhǔn)的決策，提升庫存管理的效用，為服裝企業(yè)管理者提供全方位的庫存數(shù)據(jù)，利于進(jìn)行長期的庫存戰(zhàn)略決策。

作者：曾小平 單位：常州紡織服裝職業(yè)技術(shù)學(xué)院

（三）

一、物資倉庫管理的重要意義

1、倉庫管理是保證企業(yè)生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的必要條件

企業(yè)的生產(chǎn)是對原材料的加工改造，因此必須要按質(zhì)、按量、準(zhǔn)確、及時地向生產(chǎn)部門供應(yīng)物資，沒有科學(xué)的物資管理是很難實現(xiàn)的。因此要想做到物資儲備數(shù)量合理以及物資供應(yīng)的順利連續(xù)，就必須對倉庫活動進(jìn)行科學(xué)的管理，只有這樣才能確保生產(chǎn)的正常順利進(jìn)行。

2、倉庫管理是保持物資價值和使用價值的重要手段

物資在處于儲存階段可能會受到各種因素的影響，使得其價值和使用價值遭到損失，所以，要保管保養(yǎng)好儲備物資的價值和使用價值，就需要采取有效的措施和方法來保證儲備物資不受損害，保證物資的質(zhì)量。

3、倉庫管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段

主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，在保證正常生產(chǎn)供應(yīng)的前提下，合理儲備物資，節(jié)約企業(yè)儲備資金，加速資金的周轉(zhuǎn)；另一方面，科學(xué)保管，采用一切有效的方法，減少物資的丟失和浪費(fèi)，從而降低物資儲存費(fèi)用。因此，加強(qiáng)倉庫管理，實施科學(xué)保管與儲備，努力提高企業(yè)倉庫管理工作質(zhì)量，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的又一重要手段。

二、物資倉庫管理的基本環(huán)節(jié)

物資倉庫管理工作的主要內(nèi)容有物資接運(yùn)、驗收、入庫、出庫等一些基本環(huán)節(jié)，這些基本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的好壞直接影響到倉庫管理工作的順利進(jìn)行及工作質(zhì)量好壞。因此加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的管理，是搞好倉庫管理的前提。

1、物資接運(yùn)

物資接運(yùn)工作，是指物資部門收到采購等有關(guān)部門的物資到貨通知后，及時做好準(zhǔn)備工作，把到貨的物資及時有效、完整無缺地接運(yùn)回來的一項業(yè)務(wù)活動。在接運(yùn)過程中，應(yīng)減少甚至避免出項各種差錯，在確保物資質(zhì)量的前提下將物資順利組織入庫。物資接運(yùn)工作主要包含有接運(yùn)準(zhǔn)備、接受理貸及辦理交接等內(nèi)容。

2、物資驗收

物資驗收工作是保證物資質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，它是對物資的外觀質(zhì)量、數(shù)量及相關(guān)技術(shù)資料、憑證和物資標(biāo)志等按照一定的程序進(jìn)行檢查，以確定物資是否符合合同要求的一項工作。它主要包含驗收準(zhǔn)備、核對文件、實物驗收及做出驗收報告這四個方面的內(nèi)容。

3、物資出入庫

物資入庫業(yè)務(wù)管理是指根據(jù)物資入庫憑證，在接受入庫物資時所進(jìn)行的計劃、組織等各項業(yè)務(wù)活動，它的主要內(nèi)容是建立入庫物資的明細(xì)賬，保管卡片和物資技術(shù)檔案。而物資出庫業(yè)務(wù)管理則是指倉庫根據(jù)出庫憑證，將物資發(fā)放給所需各單位而進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)的活動，它是物資發(fā)運(yùn)階段的開始和物資儲存階段的結(jié)束，它的業(yè)務(wù)程序主要有核對出庫憑證、備料、復(fù)核查對、清點(diǎn)交接、清理銷賬等基本環(huán)節(jié)。

4、物資的保管保養(yǎng)

物資的保管保養(yǎng)，是指倉庫根據(jù)各種物資不同的性能特點(diǎn)，根據(jù)實際情況，對各類物資進(jìn)行不同的保管和維護(hù)保養(yǎng)以確保庫存物資質(zhì)量的一項工作。在庫物資的保管保養(yǎng)關(guān)系到物資數(shù)量的準(zhǔn)確和質(zhì)量的完好，因此，物資的保管保養(yǎng)是企業(yè)倉庫管理的中心內(nèi)容。

三、怎樣做好物資倉庫管理

物資倉庫業(yè)務(wù)的管理涉及到對物資產(chǎn)品的出入庫、存放、保管、核查等多種復(fù)雜的管理工作程序，所以企業(yè)倉庫管理工作既是技術(shù)性的管理，同時又是經(jīng)濟(jì)政策性的管理。做好物資倉庫管理工作主要有以下幾點(diǎn)措施：

1、做好物資的質(zhì)量驗收，保證倉庫物資的質(zhì)量安全

質(zhì)量驗收包含對物資外觀及內(nèi)在質(zhì)量的檢驗，企業(yè)加強(qiáng)物資質(zhì)量驗收，可以確保到貨物資質(zhì)量符合規(guī)定要求，防止質(zhì)量不合格的產(chǎn)品入庫。管理人員在檢驗好后還應(yīng)做好檢驗記錄，認(rèn)真填寫物資檢驗記錄單，對不符合要求的物資堅決不予入庫。

2、根據(jù)物資的類別和性能特點(diǎn)，分區(qū)分類管理倉管人員

根據(jù)倉庫內(nèi)各庫房、貨場的容量及建筑結(jié)構(gòu)情況等具體條件，結(jié)合物資的類別和性能，確定倉庫每一片區(qū)域存放的物資種類、數(shù)量，且應(yīng)分區(qū)分類編成目錄并繪制平面圖，以便于物資的管理。

3、定期進(jìn)行物資檢查和盤點(diǎn)

作為儲存和供應(yīng)物資的倉庫，肩負(fù)著繁雜的物資的出庫和入庫業(yè)務(wù)，再加上儲存物資品種種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，所以為了確保各類物資數(shù)量的準(zhǔn)確無誤、保持賬卡物不出錯、質(zhì)量可靠，倉庫管理人員就必須對在庫物資進(jìn)行定期的檢查和盤點(diǎn)。

4、切實做好倉庫管理的工作考核

企業(yè)應(yīng)制定和完善一套能夠衡量倉庫管理工作狀況的指標(biāo)體系，用以正確評價、考核倉庫管理工作的質(zhì)量和效果，提高企業(yè)倉庫管理水平。

5、加大科技和資金投入

例如采用由高層貨架、有軌巷道堆垛機(jī)、出入庫輸送機(jī)系統(tǒng)、自動控制系統(tǒng)、計算機(jī)倉庫管理系統(tǒng)及周邊設(shè)備組成的自動倉庫，通過對最新倉庫管理產(chǎn)品的使用，提高物資流通的效率，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)物資出庫管理水平的目的。

6、加強(qiáng)倉庫管理人員隊伍建設(shè)，提升倉庫管理人員綜合素質(zhì)保管員除了具備必須的業(yè)務(wù)知識外，還要擁有現(xiàn)代管理知識，熟悉庫存物資的屬性，通曉現(xiàn)代倉儲物流理論并不斷應(yīng)用和實踐。同時企業(yè)應(yīng)為員工提供各種講座、交流、技術(shù)培訓(xùn)等活動的機(jī)會，讓員工在豐富的業(yè)余生活中提升自己的專業(yè)技能，達(dá)到提高企業(yè)倉庫管理的目標(biāo)，為企業(yè)正常生產(chǎn)創(chuàng)造條件，提高企業(yè)競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

7、物資管理的意義

企業(yè)在生產(chǎn)過程中，對本企業(yè)所需物資的采購、使用、儲備等行為進(jìn)行計劃、組織和控制。而物資倉庫管理作為企業(yè)物資管理中最主要內(nèi)容，它管理的好壞直接影響到電力企業(yè)生產(chǎn)物資的供應(yīng)。物資倉庫管理是指服務(wù)于生產(chǎn)而進(jìn)行的一系列有關(guān)倉庫活動的管理和技術(shù)工作所實施的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等各項活動的總稱，它是研究倉庫活動方法和規(guī)律的科學(xué)方式。制定物資計劃遵循的基本原則是：要依據(jù)企業(yè)在一定時期內(nèi)所確定的方針、政策和任務(wù)；要堅持計劃的科學(xué)性，做到積極、準(zhǔn)確、可靠、留有余地；要統(tǒng)籌兼顧，全面安排，保證重點(diǎn)，照顧一般。

四、結(jié)束語

電力企業(yè)物資計劃庫存管理是指物資管理部門組織和管理物資的需求申請、集中采購、平衡分配等各項經(jīng)濟(jì)活動的重要手段。物資計劃管理是企業(yè)物資管理的首要環(huán)節(jié)，從計劃源頭入手，發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，做到節(jié)源節(jié)流，降低企業(yè)成本，從而達(dá)到增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。物資計劃庫存管理不但是其他物資管理環(huán)節(jié)的重要前提，也是有效避免物資浪費(fèi)的重要保證。重點(diǎn)強(qiáng)化批次需求計劃的剛性管理，準(zhǔn)確把握需求物資使用時間，提高需求計劃的編制效率和技術(shù)含量，充分做材料成本的預(yù)控工作，加強(qiáng)物資計劃執(zhí)行的總結(jié)分析，提高物資需求計劃的準(zhǔn)確性，將物資計劃管理工作關(guān)口前移，統(tǒng)計分析管理是對物資供應(yīng)工作各環(huán)節(jié)進(jìn)行匯總統(tǒng)計、分析研究，根據(jù)結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，改進(jìn)物資供應(yīng)工作，提高物資管理水平，盡快適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流。

作者：陶萍 單位：鹽城供電公司物資供應(yīng)公司

（四）

一、現(xiàn)有汽車服務(wù)備件庫存管理模式

據(jù)調(diào)查，根據(jù)物流中心的設(shè)立方法，服務(wù)備件的庫存分布結(jié)構(gòu)可以大致分為以下幾種：中心式分庫式中心-分庫式渠道式中心-分庫-渠道式庫存持有模式總部物流中心有有有全國幾個備件分撥中心有有有代理商有有汽車用戶地域分布零散，且要求維修服務(wù)響應(yīng)時間偏短，需要備件及時交付，這就要求汽車制造企業(yè)在靠近車主所在地布局服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)以提供便捷的維修服務(wù)。為了向這些網(wǎng)點(diǎn)快速供應(yīng)服務(wù)備件，汽車制造企業(yè)除了在總部所在地設(shè)有總部備件中心庫之外，往往將市場劃分為幾個大區(qū)，每個大區(qū)再設(shè)置一個備件分撥中心。我國汽車服務(wù)備件采用的庫存主要分布結(jié)構(gòu)為：中心備件庫+各區(qū)域分撥中心。物流流程為：整車制造廠根據(jù)庫存情況和需求計劃，向供應(yīng)商發(fā)出訂單；供應(yīng)商根據(jù)接收到的訂單向整車制造廠發(fā)送備件，整車制造廠收到備件后，其售后服務(wù)部門進(jìn)行分類和包裝，并向售后服務(wù)站發(fā)送。規(guī)模較大的整車制造廠還會根據(jù)售后服務(wù)站的分布情況，把全國劃分為幾個區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)設(shè)置分撥中心，各分撥中心對其所轄區(qū)域內(nèi)的服務(wù)站進(jìn)行短距離配送。目前，主要存在問題有：

1.備件庫存資金占用高、周轉(zhuǎn)率低。在服務(wù)備件供應(yīng)鏈中存在“牛鞭效應(yīng)”�，F(xiàn)有的運(yùn)作模式中，服務(wù)備件需求信息從各服務(wù)站到各區(qū)域分撥中心，再到中心備件庫層層上傳。在信息傳遞過程中，每個庫存點(diǎn)為了保障當(dāng)?shù)貛齑娴姆⻊?wù)水平，常常在原有需求量的上進(jìn)行一定程度的放大，這樣就導(dǎo)致總部最終制定出來的采購計劃要超出實際需求很多，造成庫存資金居高不下。同時，由于各大區(qū)之間缺少協(xié)作，一方面某些大區(qū)該備件庫存不足，所轄區(qū)域內(nèi)服務(wù)站的訂貨提前期被迫延長，降低了服務(wù)水平；另一方面其他大區(qū)該備件庫存大量積壓，造成資金占用。

2.死庫存現(xiàn)象嚴(yán)重。從存續(xù)周期上看，汽車服務(wù)備件庫存具有長期性的特點(diǎn)。汽車服務(wù)備件庫存的存續(xù)周期是汽車的生命周期與汽車使用壽命周期之和。其存續(xù)周期要明顯長于一般產(chǎn)品庫存。一般由于沒有市場效率而賣不出去或者因為產(chǎn)品更新?lián)Q代不再有效用的材料、商品成為死庫存或呆滯庫存。對于汽車企業(yè)來說，由于車型更新?lián)Q代速度快，產(chǎn)品的生命周期縮短，老車型下市后，配套零備件的需求也會大大降低，從而導(dǎo)致原有備件庫存積壓成為死庫存。

二、基于協(xié)調(diào)中心的分布式庫存管理

1.汽車服務(wù)備件分類。在服務(wù)備件的庫存分布中，不同類別的服務(wù)備件會影響其在網(wǎng)絡(luò)中的庫存位置和采購模式。如需求量大的服務(wù)備件通常服務(wù)響應(yīng)時間要求高，缺貨成本高，存儲位置應(yīng)該盡量靠近客戶端，而對于需求量小的服務(wù)備件可以在網(wǎng)絡(luò)中適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行區(qū)域性集中；需求提前期短的服務(wù)備件庫存位置應(yīng)該靠近客戶，而需求提前期長的服務(wù)備件則可以將庫存位置提高，采用集中存儲整合送貨的模式；服務(wù)備件價值越高，其在網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點(diǎn)中流通所產(chǎn)生的一系列成本相應(yīng)越高，因此需要盡量減少流通環(huán)節(jié)，采用跨級存儲和運(yùn)輸。通常，汽車備件的分類可從標(biāo)準(zhǔn)化、實用性、用途、生產(chǎn)來源等角度來分類。本文先從供給地理位置上來劃分，汽車服務(wù)備件的采購有兩種渠道：一是國內(nèi)生產(chǎn)的零配件，二是進(jìn)口CKD(CompletelyKnockDown，全散裝)件。國內(nèi)汽車制造企業(yè)的備件供應(yīng)商便分為兩類：一類是整車廠體系內(nèi)的備件供應(yīng)商或委托加工的工廠，另一類是獨(dú)立品牌的零配件制造商。因此，備件可分為進(jìn)口件（國外供應(yīng)商）、國產(chǎn)件（國內(nèi)供應(yīng)商）和自制件（自制件車間）。在此基礎(chǔ)上，再從流動性上來劃分。汽車備件的流動具有明顯的偏向性，最大的銷售往往只集中在較少的品種中，備件可分為快速流動備件與慢速流動備件。不同的公司對其的定義不同，如豐田汽車公司根據(jù)零件訂貨項目集中在哪幾個零件號中來決定；雪鐵龍公司根據(jù)連續(xù)三個月、六個月、1年內(nèi)發(fā)生的以及周轉(zhuǎn)性來決定。企業(yè)可從需求率(年、月、周)來決定，小于1的為慢速流動備件，大于1的為快速流動備件。本文建議可從月需求率來判定，總體上，慢速流動備件從起始點(diǎn)跨級向下流動，而快速流動備件時逐級向下流動。

2.協(xié)調(diào)中心理論。協(xié)調(diào)中心理論的核心是：在汽車制造企業(yè)總部備件管理部門設(shè)立一個庫存協(xié)調(diào)中心，以各區(qū)域服務(wù)備件需求和庫存信息的實時集中存儲為基礎(chǔ)，由該協(xié)調(diào)中心為各分撥中心的庫存進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，統(tǒng)一向外部供應(yīng)商訂貨，及在各區(qū)域分撥中心之間進(jìn)行庫存調(diào)撥。各區(qū)域分撥中心在總部庫存協(xié)調(diào)中心的統(tǒng)一調(diào)度下負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)的服務(wù)站備件供應(yīng)。這樣，庫存協(xié)調(diào)中心使整個公司物理上分散的分布庫存形成了虛擬的集中庫存。

3.基于協(xié)調(diào)中心的分類分布式庫存管理�；谏鲜龇诸惣袄碚摚行膫浼䦷�，其職責(zé)與區(qū)域分撥中心類似，負(fù)責(zé)自己周邊地區(qū)各服務(wù)站的備件供應(yīng)。慢速流動備件具體可按照如下方式來運(yùn)作：

（1）訂貨：各地區(qū)的服務(wù)站直接向公司總部訂購備件。

（2）發(fā)貨：總部庫存協(xié)調(diào)中心接單后立即查詢公司實時庫存數(shù)據(jù)庫，如果備件為國內(nèi)供應(yīng)商提供的慢速流動備件，可由供應(yīng)商直接向服務(wù)站供貨；其他備件根據(jù)該服務(wù)站的地理位置、備件的性質(zhì)來指派相應(yīng)的區(qū)域分撥中心或服務(wù)備件供應(yīng)商對其供貨。

（3）補(bǔ)貨：總部庫存協(xié)調(diào)中心實時監(jiān)控各區(qū)域分撥中心的庫存情況。當(dāng)公司總庫存下降到總訂貨點(diǎn)時，向服務(wù)備件供應(yīng)商訂貨。備件供應(yīng)商在總部的協(xié)調(diào)下將服務(wù)備件直接發(fā)送到各分撥中心。進(jìn)口件可從國外空運(yùn)或海運(yùn)直接送往區(qū)域分撥中心地進(jìn)行清關(guān)；國內(nèi)件可由國內(nèi)供應(yīng)商送往各區(qū)域分撥中心；自制件由自制件車間或鄰近的備件中心發(fā)往各區(qū)域分撥中心。當(dāng)某些區(qū)域分撥中心需要補(bǔ)貨而公司總庫存未下降到總訂貨點(diǎn)時，可在各大區(qū)分庫之間進(jìn)行庫存的合理調(diào)撥，以免公司整體庫存積壓和局部短缺。

三、基于協(xié)調(diào)中心的分布式庫存管理優(yōu)勢

基于協(xié)調(diào)中心的分庫優(yōu)勢在于：

1.在國產(chǎn)件、國內(nèi)件、自制件的基礎(chǔ)上分快速/慢速流動備件的分類方法可以在很大程度上優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存。

2.信息共享有效地控制了“牛鞭效應(yīng)”。通過數(shù)據(jù)的實時匯總，使得公司總部對其下游各大區(qū)的需求和當(dāng)前庫存信息都能實時掌握，能及時地根據(jù)需求和庫存狀況做出決策，減少數(shù)據(jù)信息在備件供應(yīng)鏈中傳播時造成的波動。有了集中存儲的歷史信息，再通過科學(xué)的分析方法，可以較為準(zhǔn)確的預(yù)測某種備件未來的需求，減少需求預(yù)測的誤差。這樣由于各節(jié)點(diǎn)需求信息不共享、庫存獨(dú)立運(yùn)作而導(dǎo)致的需求逐級放大的“牛鞭效應(yīng)”可以得到有效控制。

3.發(fā)揮庫存集中管理的規(guī)模優(yōu)勢。為了快速相應(yīng)客戶需求，汽車制造企業(yè)很難實現(xiàn)服務(wù)備件庫存物理上的集中管理，這使得集中式庫存管理的優(yōu)勢難以發(fā)揮�；趨f(xié)調(diào)中心的分布式庫存控制策略使得物理上分散的分布式庫存因為總部協(xié)調(diào)中心而成為虛擬的集中庫存，通過信息共享使庫存的集中管理得以實現(xiàn)。設(shè)置總部備件協(xié)調(diào)中心，與各區(qū)域分撥中心協(xié)商制定庫存控制策略，由協(xié)調(diào)中心對各中心實施補(bǔ)貨和調(diào)配，充分發(fā)揮庫存集中管理的規(guī)模優(yōu)勢。

四、結(jié)語

近幾年，售后維修服務(wù)成為各汽車廠商競爭差異化的重要手段，它能夠維持顧客忠誠度，提高企業(yè)品牌形象，同時也是重要的收入來源。本文通過對服務(wù)備件進(jìn)行分類、采取相應(yīng)的庫存策略，再進(jìn)行基于協(xié)調(diào)中心的的分布式庫存管理，為良好的售后服務(wù)提供有力的支持，對庫存資金占用有效改善。但此管理模式需要庫存管理信息系統(tǒng)以及各級協(xié)調(diào)管理機(jī)制的支持。從整體觀念出發(fā)，通過總部制定合理的協(xié)調(diào)管理機(jī)制才能平衡各大區(qū)域分撥中心的利益和風(fēng)險；并且只有先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)將各個分撥中心連接在一起，才能進(jìn)行各種協(xié)調(diào)決策。

作者：洪熠曄 單位：上海交通大學(xué)

（五）

一、公司庫存管理現(xiàn)狀與分析

根據(jù)實際情況，我們初步認(rèn)為形成產(chǎn)成品庫存數(shù)量較大由以下因素造成：一是銷售市場預(yù)測值偏離過大；二是生產(chǎn)計劃目標(biāo)值安排過大；三是產(chǎn)品設(shè)計發(fā)生更改，新更改推出產(chǎn)品的時間與庫存產(chǎn)品存在時差，即在沒有完全消化完產(chǎn)品庫存的情況下急于推出更改的產(chǎn)品；四是戰(zhàn)略性儲備。形成呆滯的主要原因：一是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變化（涉及用戶或者我們兩方面），已生產(chǎn)出來，無法發(fā)貨；二是計劃外多入庫，無計劃或者計劃量小而入庫量大；三是沒有滿足用戶需求時間進(jìn)度或者數(shù)量要求而生產(chǎn)入庫，用戶需求變化；四是非標(biāo)、新品超計劃入庫或者產(chǎn)生技術(shù)性、商務(wù)性變化，生產(chǎn)“來不及變化”入庫。2013年，市場形勢突變，公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整持續(xù)進(jìn)行。在內(nèi)、外壓力并舉的情況下，公司要求降低呆滯及產(chǎn)成品庫存已迫在眉睫、刻不容緩。為了推進(jìn)此項工作，公司成立了項目組，按照落實“誰來管？”、“管什么？”、“怎樣管？”、“管的結(jié)果怎樣看？”的思路，專題研究庫存問題。其目的，就是要通過分析產(chǎn)成品庫存數(shù)量大及呆滯形成的原因，針對性地采取一些管理措施，強(qiáng)制性地降低產(chǎn)成品庫存數(shù)量及呆滯，使其控制在一個合理的水平，并與公司的發(fā)展相適應(yīng)。

二、調(diào)整職能，創(chuàng)新管理

為了改善公司庫存管理的現(xiàn)狀，我們從公司系統(tǒng)管理的高度考慮，對庫存管理的職責(zé)進(jìn)行了調(diào)整。改變了原來分散的職責(zé)不清的庫存管理模式，實行需求管理與實物管理相分離、生產(chǎn)組織部門與專業(yè)工作組相結(jié)合的管理模式。

1.生產(chǎn)營銷計劃編制職能調(diào)整我公司原生產(chǎn)營銷計劃是由生產(chǎn)組織部門進(jìn)行編制。在編制過程中一方面采集了銷售的需求信息，另一方面為加大生產(chǎn)規(guī)模增加了儲備庫存的數(shù)量。其結(jié)果，總是以怕影響銷售為由導(dǎo)致月度生產(chǎn)量過大，使成品庫存數(shù)量大量增加。為了解決因產(chǎn)銷不匹配造成的成品庫存量過大，原因及責(zé)任分不清，考核無法落實等突出問題，公司在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品與市場貼近、以銷定產(chǎn)的原則，將訂單生產(chǎn)營銷計劃的編制權(quán)調(diào)整到銷售部門；將新品試制計劃的編制權(quán)調(diào)整到技術(shù)部門。訂單生產(chǎn)營銷計劃編制職能調(diào)整后，由于銷售部門所編制的計劃更加符合市場的實際需要，并在滿足市場需求的情況下，也控制和降低了成品庫存量，調(diào)整收效明顯。

2.推行“誰安排誰負(fù)責(zé)”的管理理念對成品、在制品、零件、原材料等物資的管理，明確了“誰安排誰負(fù)責(zé)”的管理理念，并以此為原則劃分管理責(zé)任。以成品管理為例，需求管理由銷售部門及技術(shù)部門負(fù)責(zé)管理并承擔(dān)責(zé)任；實物管理由生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)管理并承擔(dān)管理責(zé)任。因銷售編制的訂單生產(chǎn)營銷計劃而產(chǎn)生的成品庫存以及呆滯，由銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任；因技術(shù)部編制的新產(chǎn)品試制計劃而產(chǎn)生的成品庫存以及呆滯，由技術(shù)部的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任；因生產(chǎn)單位在執(zhí)行銷售部門和技術(shù)部門計劃時的超計劃入庫，而產(chǎn)生的成品庫存以及呆滯，由生產(chǎn)單位的主管領(lǐng)導(dǎo)和主管業(yè)務(wù)人員承擔(dān)管理責(zé)任。這種調(diào)整，一舉改變了原來管理不善、無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。

3.建立責(zé)任判定新機(jī)制庫存責(zé)任劃分以及考核，是一項非常敏感、復(fù)雜且十分重要的工作。為了加強(qiáng)考核并執(zhí)行到位，公司根據(jù)實際情況，新增了庫存責(zé)任考核業(yè)務(wù)管理流程，即在庫存責(zé)任劃分管理方面，特別新建了由生產(chǎn)組織部門與專業(yè)工作組相結(jié)合的管理機(jī)制，并按照以下流程進(jìn)行管理：作為實物管理的生產(chǎn)組織部門，負(fù)責(zé)在考核期內(nèi)，按照公司財務(wù)部門提供的庫存數(shù)據(jù)和公司制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對各相關(guān)單位超量庫存以及呆滯的品種數(shù)量、金額進(jìn)行分類，完成責(zé)任的初步判定工作，并將結(jié)果通知各相關(guān)單位。進(jìn)而對爭議部分進(jìn)行匯總，并上報公司專業(yè)工作組。專業(yè)工作組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)專家組成，負(fù)責(zé)按公司制度規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)組織部門初步責(zé)任判定結(jié)果的審核工作，負(fù)責(zé)對單位有爭議責(zé)任的裁定工作，負(fù)責(zé)對歷史遺留問題以及因公司戰(zhàn)略考慮而發(fā)生的相關(guān)事項的處理工作，并負(fù)責(zé)考核結(jié)果的上報工作。考核結(jié)果經(jīng)公司批準(zhǔn)后，由公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考評組執(zhí)行。這樣，就很好地解決了制度落實和組織落實的問題，為下一步的考核實施工作，提供了保障。通過上述調(diào)整，理順了庫存管理中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。各單位領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)人員有了較大的壓力，從上到下都真正地動了起來。大家積極轉(zhuǎn)變觀念，勇于改變習(xí)慣，根據(jù)目標(biāo)制定管理措施，變壓力為動力，工作卓有成效。比如：銷售部門改變以往的傳統(tǒng)做法，拿到客戶訂單后按照產(chǎn)品分類下達(dá)訂單生產(chǎn)營銷計劃，并想方設(shè)法加大力度銷售庫存產(chǎn)品，降低庫存量。由此以來，這種改變并沒有影響銷售訂單的履行，也沒有發(fā)生漏單現(xiàn)象。生產(chǎn)單位根據(jù)銷售訂單組織生產(chǎn)，要什么品種就做什么品種，要多少數(shù)量就做多少數(shù)量。一方面力保訂單，按品種、按數(shù)量、按期交貨，另一方面控制生產(chǎn)量，提高成品率，并從考核上改變了以往不斷的超計劃入庫現(xiàn)象。由于很好地控制了庫存增量，也就預(yù)防了新呆滯發(fā)生的可能性。這種新的變化，為推動庫存管理邁上新臺階，奠定了可靠基礎(chǔ)。

三、庫存控制手段的應(yīng)用

1.制定管理制度

公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須依“法”在有序控制的情況下運(yùn)行。為了加強(qiáng)庫存管理工作，我們首先從建章立制方面入手，先后起草、發(fā)布了《產(chǎn)成品庫存管理辦法》、《呆滯物資管理辦法》、《材料、零件消耗定額管理辦法》等一套完整的管理制度。體系制度從無到有，物流從無序到有序，可以說是在庫存管理上邁進(jìn)了一大步，提升了管理的層次，流程更加清晰，責(zé)任更加分明，使庫存管理有法可依，運(yùn)行過程始終在我們的掌控之中。在制定管理制度中，充分考慮了管理制度的適用性以及可操作性。在《產(chǎn)成品庫存管理辦法》中，我們根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場銷售的特點(diǎn)，專門增加了產(chǎn)品A、B、C分類，按類別組織生產(chǎn)并進(jìn)行庫存控制，起到了制度引領(lǐng)的作用；在《呆滯物資管理辦法》中，特別規(guī)定了呆滯物資的定義，對呆滯物資進(jìn)行定性，統(tǒng)一了公司對物資加強(qiáng)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。

2.制定庫存定額

對庫存實行定額管理，是公司加強(qiáng)庫存管理的重要手段，對加快物流效率、加快資金周轉(zhuǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益都具有重要的意義。我公司在實行“精益”生產(chǎn)后，專門對生產(chǎn)過程中的庫存管理進(jìn)行研究與分析，從做基礎(chǔ)工作入手，根據(jù)每個部門及單位物資管理的關(guān)系，給每個部門及單位制定了庫存定額并作為管理標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)。有了定額，就有了標(biāo)準(zhǔn)，使每個部門在庫存控制管理中有據(jù)可依，并做到有的放矢。實行庫存定額管理后，改變了過去無庫存定額管理的無序狀態(tài)，既保證了生產(chǎn)過程的正常運(yùn)行，同時更重要的是提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用定額管理控制手段效果十分明顯，一針見血。

3.實行訂單式生產(chǎn)營銷模式

現(xiàn)代公司的經(jīng)營方式與過去的方式有了本質(zhì)的變化，不斷隨著市場的變化而變化，并要不斷的修正自己的經(jīng)營策略與方針，使之完全適應(yīng)市場的發(fā)展需要。公司的一切生產(chǎn)活動都是以訂單來進(jìn)行的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上儲存物資的倉庫，而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流工作中的一個站點(diǎn)。物是按照訂單信息要求而流動的，需要多少就做多少，什么時候要就什么時候做。只要做到了這一點(diǎn)，就可以從根本上杜絕庫存超量及積壓，并消除呆滯物資的產(chǎn)生。我公司原實施的訂單加存貨生產(chǎn)營銷模式，在及時滿足市場需求方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，但弊端也顯而易見，公司為此也付出了不小的代價。其主要弊端是庫存量較大，流動資金占有量大，倉儲面積大，且有些成品因市場發(fā)生變化而成為呆滯，有可能最終成為廢品。為了改變這種現(xiàn)狀，公司結(jié)合前期在完成對生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整及外部供應(yīng)鏈建設(shè)等條件具備的情況下，針對不同的產(chǎn)品類別，采用了不同的生產(chǎn)營銷模式。只允許A類產(chǎn)品設(shè)立安全庫存，并控制其規(guī)模。力推B類和C類產(chǎn)品不設(shè)庫存，直接采用按訂單生產(chǎn)營銷模式。這種打破傳統(tǒng)的改變，不僅壓縮了庫存、降低了公司的各種消耗，而且提高了公司經(jīng)濟(jì)效益。

4.運(yùn)用ERP管理軟件

通過ERP管理軟件將公司內(nèi)部所有資源整合在一起，分采購、生產(chǎn)、成本、庫存等模塊管理運(yùn)行，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。在庫存管理方面，我公司高度關(guān)注內(nèi)部的流程改善，借助于ERP管理軟件平臺，對庫存進(jìn)行管理。各部門通過ERP提供的庫存數(shù)據(jù)，對各自負(fù)責(zé)的庫存狀況隨時進(jìn)行監(jiān)控，出現(xiàn)異常情況隨時采取果斷措施加以改進(jìn)，每月定期運(yùn)用ERP查詢的數(shù)據(jù)對庫存進(jìn)行分析并常態(tài)化，收到了良好的效果。

5.定期分析

我公司對庫存進(jìn)行定期分析已成制度化，規(guī)范化，由下到上，逐級進(jìn)行分析。生產(chǎn)單位、銷售、技術(shù)等部門每月先對自己分管的庫存進(jìn)行分析，查找原因，并制定措施進(jìn)行改善；生產(chǎn)系統(tǒng)在各單位分析的基礎(chǔ)上，組織召開月度生產(chǎn)分析會，從系統(tǒng)的宏觀角度上進(jìn)行深層次、全方位的分析，突出問題，找準(zhǔn)原因，準(zhǔn)確把脈，制定更加切合實際并能立竿見影的措施有效的對庫存進(jìn)行管理。

6.考核獎懲

考核獎懲，是庫存控制手段應(yīng)用的核心。有制度、有定額、有分析并不等于就會管理、就能控制好庫存。若沒有考核獎懲作保證，制度、定額就不能落到實處，也就不能發(fā)揮管理的作用�？己藭粫饔谛问健ⅹ剳痛胧┠芊駡�(zhí)行、能否到位，關(guān)鍵都取決于考核結(jié)果的運(yùn)用。只有真考核、真兌現(xiàn)，對考核結(jié)果好的單位和個人給予精神鼓勵、物質(zhì)獎勵，對考核結(jié)果差的單位和個人進(jìn)行通報批評，扣獎金，同時把考核結(jié)果作為考評中層領(lǐng)導(dǎo)干部的重要依據(jù)，才能充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用。為了控制好庫存，我公司從三個方面體現(xiàn)了考核獎懲管理手段的應(yīng)用。一是對每季度的庫存管理情況進(jìn)行核算，公布數(shù)據(jù)，對未完成管理目標(biāo)的單位及責(zé)任人進(jìn)行公開通報，形成壓力；二是由公司級領(lǐng)導(dǎo)對未完成管理目標(biāo)的單位主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約談，指出其問題，并提出特別要求；三是直接經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)，按制度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。這樣以來，就使目標(biāo)管理單位有了壓力，同時也有了動力。

四、應(yīng)用效果

經(jīng)過2013年三個季度的驗證，，上述控制手段應(yīng)用后，我公司在庫存管理方面有了實質(zhì)性的改變，效果也十分明顯。庫存管理從無序化走向有序化，按制度規(guī)定進(jìn)行管理；庫存管理流程更加清晰，哪個部門提需求，哪個部門就對庫存結(jié)果進(jìn)行管理與控制；庫存管理責(zé)任更加明確，制度對每個環(huán)節(jié)的管理以及承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行了明確清晰的規(guī)定。特別是考核手段的應(yīng)用，對庫存管理控制工作向好起到了決定性的作用。經(jīng)統(tǒng)計，我公司成品庫存比年初降低了一半，即將達(dá)到考核的目標(biāo)值；對2012年以前產(chǎn)生的呆滯存貨，已經(jīng)消化處理了50%之多，且對2013年新增呆滯進(jìn)行了有效的控制。降庫存工作雖然難度很大，尤其是降呆滯更是難上加難，習(xí)慣的阻力大的超出了管理層的想象。盡管如此艱難，但成績卓著，使公司經(jīng)濟(jì)效益獲得了較大的提升，較好地達(dá)到了管理控制庫存的目的�？刂茙齑媸枪疽豁楅L期的艱巨任務(wù)，需要我們不斷地總結(jié)經(jīng)驗持續(xù)改進(jìn)，并持之以恒地做下去。我們的經(jīng)營理念和管理目標(biāo)，就是要使生產(chǎn)過程不斷地與市場變化相適應(yīng)，并不斷創(chuàng)造條件，逐步降低庫存在滿足訂單方面的作用，向“精益”生產(chǎn)的“零庫存”理想目標(biāo)邁進(jìn)，最終實現(xiàn)完全按照訂單模式組織準(zhǔn)時生產(chǎn)，使公司效益最大化。

作者：李景星 單位：陜西寶光真空電器股份有限公司

（六）

一、煤炭企業(yè)物資庫存管理的不足與問題分析

1．規(guī)格型號和名稱模糊入賬太多。規(guī)格型號和名稱模糊入賬貨到票未到、供應(yīng)商不統(tǒng)一,如此常往賬務(wù)煩亂復(fù)雜。為能準(zhǔn)確依實反映材料消耗及進(jìn)賬的客觀明辨手續(xù)，建議企業(yè)逐部對采購進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)進(jìn)貨，這樣下來不僅可以避免物料混雜，而且在工作量上大有改觀，平均每年能節(jié)約往年材料消耗的20%。在今后的工作中希望能切實做到單事一意、諸事劃一，盡可能避免往復(fù)勞動力的無私奉獻(xiàn)。

2．從業(yè)人員綜合素質(zhì)有待提高。當(dāng)前，很多煤礦企業(yè)都采用了信息化管理平臺，借助網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)庫存科學(xué)管理。但是我們發(fā)現(xiàn)，在個別煤礦企業(yè)，一些材料員和庫房管理員往往是領(lǐng)導(dǎo)介紹的關(guān)系戶、完全不懂計算機(jī)技術(shù)的老年人或者為了工作清閑到此類崗位等等，以致材料的驗收入庫和使用發(fā)放不能做到細(xì)微嚴(yán)慎、科學(xué)規(guī)范。

二、強(qiáng)化提高物資庫存管理水平的對策

1．提高物資需求的預(yù)見性和計劃性。物資需求是必要的，但更重要的是對物資需求的深度了解，對物資計劃的剛性控制，最大限度降低物資采購的綜合成本。生產(chǎn)單位和物資供銷單位要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，定期通告生產(chǎn)對物資的需求計劃。物資供銷單位要以生產(chǎn)需求為己任，及時主動地確定貨源，在有效的生產(chǎn)時間內(nèi)采購予以使用維護(hù)。

2．優(yōu)化物資庫存的結(jié)構(gòu)。對于每一個企業(yè)來說，保證一定的物資庫存是必要的也是很重要的。適量的物資庫存可以為企業(yè)整體運(yùn)營提供硬件支撐。如果物資庫存管理不完善，物資缺貨或者備件補(bǔ)庫不及時，庫存運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，廢舊物資擠壓過多等等，不僅會筑高企業(yè)的綜合運(yùn)營成本，而且會造成企業(yè)計劃及決策的失真和缺位。

3．建立多方映射式管理機(jī)制。對于多報不領(lǐng)和以領(lǐng)代耗的情況，盡可能的回避此類現(xiàn)象長時間生存，應(yīng)以用料單位和物資供應(yīng)部門的相關(guān)人員有效溝通，建立多方合效簡約管理機(jī)制。建于缺貨、庫存物資積壓的問題，不單單是某個部門的問題和責(zé)任，更要深入到各個部門負(fù)責(zé)人。使用部門多報計劃，而供應(yīng)及相關(guān)部門全部采購，這樣長此運(yùn)作無法從根本改變庫存居高不下的局面，也難以杜絕小庫多量并存的問題。

4．物資供應(yīng)與維護(hù)使用相輔相成。物資供應(yīng)部門與生產(chǎn)部門要相互協(xié)和起來。物資供應(yīng)部門應(yīng)盡可能的了解使用部門的所需的物料為備用還是急用，用在什么地方；使用部門較大程度的掌握庫存物資，現(xiàn)在庫里有多少本部門所用的各種材料，保障生產(chǎn)的供應(yīng)維持時間長短，盡量減少供應(yīng)過程中的脫節(jié)和超額采購問題。入細(xì)入微，相互協(xié)作，相互了解充分利用庫房來徹底改善不良局面。

5．及時處置庫房積壓待廢設(shè)備材料，減少資金占用。物資供應(yīng)及相關(guān)部門應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行庫房物資調(diào)整，多年不用的物資、超過使用時限物料進(jìn)行處理。要制度有序的進(jìn)行積壓物資處理，及時消除不良資產(chǎn)，減少無功負(fù)擔(dān)。

6．有效發(fā)揮庫存控制的作用。現(xiàn)如今倉儲不只是存儲物資的場所。實現(xiàn)對物資收發(fā)料動態(tài)管理，對使用物資的當(dāng)前動態(tài)及周轉(zhuǎn)效率開展定期統(tǒng)計，依時反映物資收發(fā)存動態(tài)、超儲、積壓和不合理庫存物資信息,有利于庫存資金分析，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，合理資金周轉(zhuǎn)。實踐證明：庫存的高效利用是控制物資管理成本的重要抓手，各單位有必要在這方面下大力氣和真功夫。

7．改善名稱型號模糊入賬的現(xiàn)狀。名稱型號模糊入賬給倉庫和財務(wù)部門都帶來了不必要的往復(fù)勞動，而且會造成實物和財務(wù)帳套數(shù)據(jù)不一致。建議建立條碼掃描設(shè)備，進(jìn)行出入庫的物料確認(rèn)。

8．提高相關(guān)人員職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。當(dāng)前，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入信息化競爭時代，管理的電子化、信息化、智能化已經(jīng)成為家常便飯，在這種情況下，企業(yè)必須要提高庫房管理人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能———加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)，使他們對庫存管理與控制的重要性有更為深入和透徹的了解；加強(qiáng)職業(yè)道德培訓(xùn)，特別是要加強(qiáng)他們的廉潔自律意識、效率意識、服務(wù)意識和市場意識，讓他們明白每一個備件都是企業(yè)的資產(chǎn)，每一臺備用設(shè)備都是企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保證，提醒他們不要動歪腦筋、不要不敢不能損害企業(yè)的利益。

9．實行物資全過程管理，實現(xiàn)材料領(lǐng)用零浪費(fèi)。煤礦企業(yè)月度材料預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、月度材料需求計劃網(wǎng)上申報與審批、刷卡領(lǐng)料以及自動掃描入庫、出庫、盤存、記賬和統(tǒng)計、考核、分析材料消耗情況的一體化管理。企業(yè)各單位月度材料消耗情況，在超市管理人員作賬務(wù)處理后，由內(nèi)部市場化管理系統(tǒng)自動生成物資收發(fā)存報表，反映礦及各單位物資消耗情況。這樣以來，各單位可隨時查尋成本信息，有利于控制消耗，節(jié)約用材。同時，經(jīng)營和物資供應(yīng)部門可根據(jù)物資消耗情況及時統(tǒng)計物資消耗軌跡，分析投入規(guī)律，為物資儲備提供科學(xué)依據(jù)，減少不必要的物資儲備。

10．充分利用物資供應(yīng)商的有利條件。高效的物資庫存管理必須有一定的物資供應(yīng)商作為后盾，這是保證企業(yè)安全運(yùn)作的重要保障。在確定供貨商的問題上，每一個煤炭企業(yè)要注意：分承包商供應(yīng)的物資的質(zhì)量必須真實可信，必須有技術(shù)質(zhì)量部門出具的質(zhì)量指標(biāo)評價；分承包商的生產(chǎn)穩(wěn)定、企業(yè)外圍環(huán)境良好；分承包商的產(chǎn)品價格處于市場合理區(qū)間；承包商的客戶服務(wù)良好，企業(yè)誠信度高，履行合同良好，供貨時間按計劃、供貨渠道及運(yùn)輸暢通；盡可能與承包商建立合作共贏、團(tuán)結(jié)協(xié)作的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并建立良好的付款協(xié)議制度。

三、結(jié)語

煤炭行業(yè)的物資管理工作是一個事關(guān)煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)和經(jīng)營效益的系統(tǒng)工程。而物資庫存的管理又是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，企業(yè)安全高效運(yùn)營的重要保障。在煤礦機(jī)械化、自動化、智能化生產(chǎn)的新形勢下，煤礦企業(yè)必須利用人力和技術(shù)兩個途徑，最大限度提高物資庫存管理的最優(yōu)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，堅持物資管理服務(wù)生產(chǎn)一下，物資庫存服務(wù)企業(yè)運(yùn)營，唯此，物資才能發(fā)揮最大效應(yīng)，企業(yè)才能實現(xiàn)效益最大化。

作者：李慶龍 單位：鄭州煤電物資供銷有限公司

（七）

一、手機(jī)行業(yè)渠道商庫存存在的問題及其原因

（一）手機(jī)渠道商庫存存在的問題

1、廠商忽略渠道商的庫存從2G時期到3G，大部分手機(jī)品牌廠家都是以銷售為導(dǎo)向。其與渠道商的談判重點(diǎn)也是以提貨量作為給與渠道商對應(yīng)利潤空間和商務(wù)條件的前提，而渠道商的提貨目標(biāo)也是手機(jī)廠家銷售部門考核的重要指標(biāo)。只要渠道商提貨了，對于廠家來說就實現(xiàn)了銷售。渠道商過于相信自己的渠道分銷能力，出于獲得足夠利潤空間和商務(wù)條件、維持足夠市場地位以及與對應(yīng)廠家優(yōu)勢合作地位等原因，往往會滿足廠家的提貨要求。忽視現(xiàn)有的庫存狀況，從而形成大量的庫存積壓。結(jié)果，不僅占用大量的流動資金，而且由于產(chǎn)品銷售周期大幅縮短，導(dǎo)致庫存價值跌價，給渠道商造成重大的經(jīng)濟(jì)損失。

2、運(yùn)營商不斷轉(zhuǎn)嫁庫存的風(fēng)險手機(jī)行業(yè)2G時代，渠道商渠道為王；3G時代，運(yùn)營商成為主導(dǎo)者。運(yùn)營商的三家終端公司聯(lián)通華盛、天翼終端和中國移動終端公司都采取了復(fù)合渠道模式：一種是和渠道商合作做手機(jī)的分銷，另一方面自己也會做部分手機(jī)的包銷工作。三大運(yùn)營商通過超額的話費(fèi)補(bǔ)貼，已經(jīng)占據(jù)了超過50%的銷售渠道和市場份額。作為主導(dǎo)者，運(yùn)營商除了自己的終端公司外，對于合作廠家和渠道商不僅在產(chǎn)品入圍時，不停打壓產(chǎn)品價格，引發(fā)整個行業(yè)的惡性價格競爭。而且常常制定“霸王條款”，如中國移動的入圍競標(biāo)制度：“一方面以自身的定制銷售計劃量作為誘餌，要求手機(jī)品牌商和手機(jī)渠道商給與最低的價格和最大的鋪貨量；另一方面，又要求銷售周期結(jié)束后，供貨廠商給與無條件退貨的承諾。”這讓渠道商在面臨廠家給出微薄利潤空間和超額提貨量壓力基礎(chǔ)上，又承擔(dān)入圍產(chǎn)品退貨產(chǎn)生的貶值風(fēng)險。

3、渠道商因操盤習(xí)慣而忽略庫存問題由于長期形成以“市場份額”為重點(diǎn)的傳統(tǒng)2G的操盤習(xí)慣，渠道商在與上游廠家、運(yùn)營商額以及下游合作商合作目標(biāo)，基本是以維持固定的市場份額，保持行業(yè)地位為主要目的。由于手機(jī)行業(yè)環(huán)境變化快速，這兩年整體來看正處于2G與3G應(yīng)用的過渡期，硬件和系統(tǒng)升級換代速度加快，隨之而來的是產(chǎn)品的更新?lián)Q代。2G操盤習(xí)慣造成遺留的高額庫存，使清理非智能機(jī)庫存成為渠道商的首要任務(wù)。同時國內(nèi)智能手機(jī)市場競爭日趨白熱化，非明星機(jī)型的產(chǎn)品周期只有三個月。由此使手機(jī)渠道商的庫存產(chǎn)品大幅跌價，形成了較大跌價損失。原有渠道商的操盤方式無法適應(yīng)快速變化的市場競爭環(huán)境，使得渠道商陷入不斷形成新的庫存積壓，不斷清理庫存，不斷跌價虧損的惡性循環(huán)中。

4、渠道商缺乏庫存管理內(nèi)部控制體系和制度目前渠道商對于庫存管理并沒有完整的內(nèi)部監(jiān)控體系，相關(guān)的制度也只停留在各類的文件中，缺乏完整性和系統(tǒng)性。而對于內(nèi)部庫存的監(jiān)控，由于上述決策者操盤習(xí)慣等原因，并未真正執(zhí)行到位，只流離于形式。另外，由于庫存分散在渠道商各級自有倉庫、合作商、零售商、售后網(wǎng)點(diǎn)等區(qū)域。涉及跨區(qū)管理，財務(wù)部門定期盤庫工作無法實現(xiàn)。不僅導(dǎo)致稽核監(jiān)控工作形同虛設(shè)，而且?guī)齑鏀?shù)據(jù)的長期失真，形成管理漏洞，給決策者決策帶來錯誤的引導(dǎo)，造成公司的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）造成上述渠道商庫存問題的原因渠道商庫存問題的原因根本上講應(yīng)該是由于對市場需求把握不準(zhǔn)確，訂貨決策失誤，導(dǎo)致進(jìn)銷存出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)。

1、行業(yè)競爭白熱化，產(chǎn)品生命周期縮短

天相投資一位行業(yè)分析師認(rèn)為:“由于產(chǎn)品生命周期縮短，這就要求渠道商在短期內(nèi)大量出貨，否則就會失去銷售時機(jī)，最終只能低價清理庫存。”國泰君安研報也指出，清理非智能機(jī)庫存已成為首要任務(wù)，由此使手機(jī)渠道商的庫存產(chǎn)品大幅跌價，形成了較大的跌價損失。手機(jī)行業(yè)的高速增長，使得越來越多的企業(yè)投身于手機(jī)行業(yè)。但3G到來這兩、三年內(nèi)，新技術(shù)的更新導(dǎo)致新品上市的速度不斷加快，產(chǎn)品的生命周期從原來的6月-3年，縮短為3-6個月，甚至不乏出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品。而中國手機(jī)市場傳統(tǒng)的跟風(fēng)潮，同質(zhì)產(chǎn)品不斷的集中出現(xiàn)，一旦市場需求發(fā)生變化必然導(dǎo)致產(chǎn)品庫存積壓，流失大量客戶，造成嚴(yán)重的銷售損失。

2、渠道商與手機(jī)品牌廠商缺乏真正意義上的合作關(guān)系

渠道商與手機(jī)品牌商之間為了各自的利益，缺乏共贏的戰(zhàn)略思想，相互之間缺乏真正信任。同時，由于缺乏有效的信息共享平臺，渠道商為了保護(hù)自己的利益，數(shù)據(jù)作假、信息反饋失真等現(xiàn)象成為常態(tài)。這種狀況的結(jié)果，導(dǎo)致手機(jī)品牌廠商無法獲得準(zhǔn)確信息。因生產(chǎn)決策失誤造成超過市場需求的產(chǎn)成品或缺貨現(xiàn)象時有發(fā)生。手機(jī)品牌商對于渠道商的信任度不斷降低，只關(guān)注向渠道商壓貨和以此帶來的資金回籠。

3、渠道商失去作為運(yùn)營商資金物流平臺的優(yōu)勢

前期渠道商充當(dāng)電信運(yùn)營商和廠商的資金物流平臺角色。隨著智能手機(jī)更迭速度加快，行業(yè)渠道的格局發(fā)生了根本性變化。為了獲得與運(yùn)營商合作的產(chǎn)品成本優(yōu)勢，手機(jī)廠商不斷壓縮供貨的環(huán)節(jié)，通過連鎖賣場、直供、電商、運(yùn)營商終端公司等渠道完成與運(yùn)營商的合作。手機(jī)渠道原有作為運(yùn)營商資金物流平臺的優(yōu)勢蕩然無存。

二、手機(jī)渠道商庫存管理的建議和對策

（一）建立進(jìn)銷存決策和有效庫存管理制度

1“、Justintime”決策依據(jù)

實時管理(JustInTime)：JIT的基本原理是以需定進(jìn)。即供方按照需方對品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間、地點(diǎn)等要求，將物品配送到指定地點(diǎn)。根據(jù)“JIT”的要求，建議手機(jī)渠道商需要建立有效需求確認(rèn)制度，對于產(chǎn)品的市場需求提供相對準(zhǔn)確預(yù)斷。在此基礎(chǔ)上，由決策部門結(jié)合手機(jī)品牌商的提貨要求、產(chǎn)能、渠道分銷能力以及物流時效等實際情況，制定分階段完成提貨要求的計劃。針對每一階段的實際提貨量，同手機(jī)品牌廠商進(jìn)行利潤和商務(wù)條款的談判。在完成每階段提貨計劃的同時，評估每階段提貨的風(fēng)險狀況和對應(yīng)的盈虧平衡水平，從而決策提貨計劃的繼續(xù)執(zhí)行或者終止。

2、制定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)

手機(jī)渠道商作為手機(jī)供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)，起到承上啟下的一個“蓄水池”作用。而水池的水位，決定了水池蓄水的風(fēng)險和盈利水平。在2G時代以NOKIA為代表的手機(jī)品牌商，對于渠道商的庫存管理方法“:以渠道商過去8周的平均出貨量作為周需庫存量，制定渠道商的安全庫存值為4周周需庫存量（安全庫存=（過去8周的出貨總量/8）*4），并以此作為要求渠道商補(bǔ)貨的依據(jù)。”在健康的產(chǎn)品生命周期和不斷增長市場需求環(huán)境下，該方法得到成功運(yùn)作的驗證和行業(yè)認(rèn)可。這也是NOKIA的當(dāng)時渠道策略成功的要素之一。進(jìn)入3G時期，由于產(chǎn)品生命周期大幅縮短，產(chǎn)品需求因此減少。如果沿用上述渠道庫存管理方法，必然導(dǎo)致渠道商的庫存不斷積壓，產(chǎn)生大范圍貶值損失，給渠道商造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。這也是2012年中期NOKIA遭到渠道商集體抵制的主要原因。在目前的市場環(huán)境下，手機(jī)渠道商可以根據(jù)市場需求的實際情況，通過建立安全庫存的制度，設(shè)置的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避市場變化帶來的風(fēng)險。手機(jī)渠道商可以根據(jù)對應(yīng)產(chǎn)品月度預(yù)測需求量，進(jìn)行安全庫存值的核定。一般情況下，手機(jī)渠道商可以按預(yù)測3周需求量（即預(yù)測月度需求量/30天*21天）作為安全庫存的標(biāo)準(zhǔn)，4周需求量作為安全庫存值的上限。對于安全庫存值超標(biāo)情況，需要設(shè)立監(jiān)控部門，給與其足夠的權(quán)限，采取限制采購等措施，防止隨意突破安全庫存，導(dǎo)致風(fēng)險增加的現(xiàn)象。

3、建立庫存周轉(zhuǎn)的考核

存貨周轉(zhuǎn)速度反映存貨管理水平。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨占用水平越低，流動性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金或應(yīng)收賬款的速度越快。它不僅影響企業(yè)的短期償債能力，也是整個企業(yè)管理的重要內(nèi)容。手機(jī)渠道商2G時代的庫存周轉(zhuǎn)基本維持在30-45天左右。而3G時期，一方面2G的庫存還未清理完，一方面智能機(jī)的產(chǎn)品生命周期只有3-5個月，手機(jī)渠道商的庫存積壓還在延續(xù)。截止2012年末，四大手機(jī)渠道商的庫存周轉(zhuǎn)基本達(dá)都是陌生和好奇的，專業(yè)的指導(dǎo)老師能夠充分利用新生的好奇心來引導(dǎo)他們建立正確的人生觀、價值觀，并引導(dǎo)他們正確認(rèn)識自己，選擇符合自己的專業(yè)和專業(yè)方向，指導(dǎo)學(xué)生選課的銜接性和系統(tǒng)性，極大地激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的主觀能動性。通過學(xué)生科學(xué)選擇課程，自主安排學(xué)習(xí)計劃，用自己的努力來實現(xiàn)自己的學(xué)習(xí)目的，最終完成課程的學(xué)習(xí)并獲得相應(yīng)學(xué)分的同時不斷提高自己的綜合素質(zhì)，使自己真正成為社會的可需之才。

（二）實行教考分離，加強(qiáng)教學(xué)質(zhì)量監(jiān)管

學(xué)分制的推行是以選課制為基礎(chǔ)的。如果相同課程有統(tǒng)一的教學(xué)大綱，使用統(tǒng)一的教材，建有統(tǒng)一的試題庫，通過隨機(jī)抽取試題的方式組織考試，并按流水作業(yè)批改試卷，這樣就可以公開、公平、公正地體現(xiàn)學(xué)生的學(xué)業(yè)成績。這種教考分離式的教學(xué)管理模式不僅可以避免學(xué)生在選課中“避難就易”現(xiàn)象的出現(xiàn)，而且可以促使教師提高課程的教學(xué)質(zhì)量。當(dāng)然，選課制管理模式下會出現(xiàn)教學(xué)工作分配不均的情況。有些課程所選學(xué)生過少，容易打擊教師工作積極性，而學(xué)生過多，又會增加教師的教學(xué)負(fù)擔(dān)，影響教學(xué)質(zhì)量。因此，為了保證教學(xué)質(zhì)量，必須建立合理的選課機(jī)制和教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系，以確保教學(xué)質(zhì)量，提高教學(xué)水平。

（三）進(jìn)一步加快配套制度建設(shè)

學(xué)分制教育是一項系統(tǒng)性工程，順利推行學(xué)分制需要相關(guān)配套制度的大力支持。學(xué)分制打亂了原有的教學(xué)模式和學(xué)生管理模式，因此，要推行學(xué)分制教育就必須要完善與學(xué)分制相關(guān)的配套制度。這些制度包括各專業(yè)培養(yǎng)方案的修訂制度、選課制度、分班制度、教學(xué)管理制度、學(xué)籍管理制度、學(xué)分認(rèn)定制度、教材管理制度等相應(yīng)的管理制度。這些配套制度的完善與建設(shè)不是一件易事，全校師生達(dá)成共識才有利于推進(jìn)學(xué)分制改革，因此，必須從學(xué)校的層面成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各項配套制度建設(shè)，共同推進(jìn)學(xué)分制的建設(shè)。

作者：程龍飛 單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

（八）

一、石油企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不確定性和庫存管理問題

（一）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不確定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)存在的不確定性有兩種形式：一種是鏈接的不確定性，即石油企業(yè)部門之間功能銜接的不確定性，主要表現(xiàn)為企業(yè)間合作層面上即內(nèi)部各部門之間缺乏溝通，因此需要增加各企業(yè)及其部門間的協(xié)調(diào)與合作；另外一種是企業(yè)經(jīng)營的不確定性，即石油企業(yè)內(nèi)部低效率的控制機(jī)理對企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定影響，制約機(jī)制低效率便是企業(yè)經(jīng)營管理不確定的根源所在。因此，需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制，來提高企業(yè)間各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定性主要根源在于供應(yīng)商的不確定性、生產(chǎn)商的不確定性以及顧客的不確定性。

（二）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中庫存管理問題。現(xiàn)代石油企業(yè)供應(yīng)鏈的庫存管理存在的問題有以下幾方面：供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)反饋信息問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)行問題。主要表現(xiàn)為：

1、石油企業(yè)各環(huán)節(jié)信息反饋的低效率。石油企業(yè)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的庫存數(shù)據(jù)、需求變化、生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理過程的重要信息資源，這些信息存在于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)之間，石油企業(yè)要做到高效庫存管理，需要對這些信息數(shù)據(jù)進(jìn)行實時處理和反饋。目前，各大石油企業(yè)普遍都是分級物資供應(yīng)管理模式，有些甚至將物資管理部門分為采購部門和供應(yīng)部門，分權(quán)化嚴(yán)重。其庫存管理模式為，在物資供應(yīng)管理部設(shè)立中心庫存，各二級生產(chǎn)單位設(shè)立物資供應(yīng)站點(diǎn)，同時在各生產(chǎn)點(diǎn)設(shè)立獨(dú)立的庫房。物資從采購到用料單位上經(jīng)歷了層層環(huán)節(jié)，首先由物資管理部門集中采購后存入中心庫存，各二級用料單位按照上報的計劃領(lǐng)回物資存入供應(yīng)站，各基層單位再到供應(yīng)站領(lǐng)取物資。在這個過程中，不僅審批復(fù)雜，效率低下，同時由于各生產(chǎn)點(diǎn)地理位置差異，路程遠(yuǎn)，運(yùn)料車輛往往存在空載現(xiàn)象，浪費(fèi)了大量資源，供應(yīng)周期很長。各生產(chǎn)單位為了避免因此造成的缺貨，大幅度提高物資需求計劃，這又造成了庫存物資積壓現(xiàn)象。

2、庫存管理方式簡單化。在對物流企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)中，庫存管理的目標(biāo)都是確保供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營中的持續(xù)性，避免不確定情況的發(fā)生。而目前大部分石油企業(yè)的物資庫存管理主要是根據(jù)個人經(jīng)驗，而其中訂貨時間、數(shù)量、訂貨頻率、庫存量設(shè)置等全靠計劃人員來決定。

3、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)及企業(yè)各部門之間缺乏合作、溝通和協(xié)調(diào)。首先，供應(yīng)鏈作為一個整體，需要調(diào)動各環(huán)節(jié)的資源來確保整個供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。協(xié)調(diào)的目的在于使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息順暢地傳遞，從而使得整個供應(yīng)鏈能夠適應(yīng)不斷變化的客戶的需求，最終達(dá)成優(yōu)化的供需關(guān)系，以此來應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境；其次，由于物資供應(yīng)屬于后勤保障工作，與一線生產(chǎn)單位沒有充分的信息交流，這就造成了采購有一定的盲目性，又因為缺乏與技術(shù)部門的溝通，技術(shù)升級或產(chǎn)品更新等原因?qū)е滤彶牧祥e置；最后，由于沒有同市場管理部門建立起良好的溝通機(jī)制，不能隨企業(yè)生產(chǎn)計劃及市場動蕩及時調(diào)整自己的物資供應(yīng)計劃，所以造成了很多不必要的損失。

4、缺乏物資儲備定額研究。相關(guān)資料表明，各大石油企業(yè)對物資供應(yīng)普遍沒有足夠的儲備定額研究，都是采用一種“被動式”物資供應(yīng)模式，完全按照生產(chǎn)單位上報的物資需求計劃進(jìn)行供應(yīng)，沒有參與到生產(chǎn)單位的物資需求預(yù)測中，因為不能完全掌握物資需求情況，只能大批量全面的準(zhǔn)備各種物資，以防物資需求狀況發(fā)生變化，即只能被動應(yīng)付，不能主動改善。在這種狀況下，必然對企業(yè)的庫存管理產(chǎn)生不利影響。一方面由于沒有物資供應(yīng)部門參與，物資需求預(yù)測工作只能由生產(chǎn)單位本身來做，因其專業(yè)缺乏，同時不能隨時掌握市場動態(tài)，做出的物資需求計劃往往偏離實際情況，造成庫存物資積壓或短缺；另一方面由于物資供應(yīng)部門都是生產(chǎn)單位物資需求計劃上報后才能制定物資采購訂單，供應(yīng)過程不能同步于生產(chǎn)過程，經(jīng)常造成物資配送到生產(chǎn)單位時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單位由于等不到物資已經(jīng)用其他相似物資代替，這樣，物資只能存入庫房，增加庫存管理負(fù)擔(dān)。

二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理模式

（一）傳統(tǒng)庫存管理模式———SCM。傳統(tǒng)庫存管理模式將庫存管理分為兩種模式：獨(dú)立需求、相關(guān)需求。前者采用訂貨點(diǎn)EOQ模型管理，后者采用原材料需求計劃管理。生產(chǎn)過程中的產(chǎn)成品庫存管理屬于獨(dú)立需求庫存管理問題，原材料和中間產(chǎn)品的庫存管理屬于相關(guān)需求庫存管理問題。在整個供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、分銷商、制造商等各個環(huán)節(jié)都存在自己的庫存管理問題。供應(yīng)商的庫存管理問題為獨(dú)立需求庫存；制造商的中間產(chǎn)品的庫存為相關(guān)需求庫存問題；分銷商應(yīng)對需求的不確定性有自己的庫存，其屬于獨(dú)立需求庫存。

（二）供應(yīng)商庫存管理模式———VMI。供應(yīng)商庫存管理是傳統(tǒng)庫存管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果，是基于用戶和供應(yīng)商之間達(dá)成的合作協(xié)議，將多級供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn)換成單級庫存管理問題，最終目的是降低“牛鞭效應(yīng)”優(yōu)化雙方的產(chǎn)品可獲得性。在這個合作協(xié)議中，用戶庫存交給供應(yīng)商管理，運(yùn)行過程中以合作互利、總成本最小、目標(biāo)一致、連續(xù)改進(jìn)四大原則為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整協(xié)議內(nèi)容，改善履行環(huán)境。供應(yīng)商庫存管理主張優(yōu)化必須從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，不能只是局部的優(yōu)化，要考慮到供應(yīng)鏈的全局性，必須以系統(tǒng)的集成的管理思想進(jìn)行管理，使庫存管理實現(xiàn)一體化的運(yùn)作。在實施過程中，將供應(yīng)商庫存管理模式的庫存設(shè)在需求方，補(bǔ)貨決策權(quán)和存貨所有權(quán)交給供應(yīng)方，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)把訂貨和供貨作業(yè)進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終使得用戶和供應(yīng)商的運(yùn)作同步化，降低信息誤差帶來的影響，實現(xiàn)庫存成本最低，服務(wù)最優(yōu)。這種管理理念是由產(chǎn)品全過程管理思想轉(zhuǎn)化而來的，它認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品售出后不能算供應(yīng)活動的完結(jié)，供應(yīng)商還承擔(dān)在產(chǎn)品流通過程中的監(jiān)管責(zé)任，只有產(chǎn)品被用戶使用才算是最終完成。實際上是庫存管理交給供應(yīng)商，責(zé)任倒置的一種管理模式。

（三）聯(lián)合庫存管理模式———JMI�；诠⿷�(yīng)鏈的庫存管理經(jīng)過了幾個發(fā)展階段，剛開始是供應(yīng)商管理庫存的出現(xiàn)。通過現(xiàn)實中的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商庫存管理模式存在一些缺陷，像庫存責(zé)任倒置引起的用戶過度依賴供應(yīng)商，雙方利益分配不均等。聯(lián)合庫存管理模式就是為了克服這些缺陷而出現(xiàn)的，它與供應(yīng)商庫存管理模式不相同，它主要強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，共同制定庫存計劃，使得供應(yīng)鏈運(yùn)行過程中每個庫存管理者在做出決策時都能站在彼此的立場去考慮，相互協(xié)調(diào)，保持供應(yīng)鏈中相鄰環(huán)節(jié)之間的物資需求預(yù)測的一致性，最終減少直至消除“牛鞭效應(yīng)”。在這種庫存管理方式下，每個環(huán)節(jié)的物資需求都經(jīng)過彼此協(xié)調(diào)，庫存不再成為一種成本負(fù)擔(dān)，而成為各環(huán)節(jié)企業(yè)間的信息連接紐帶，成為供需協(xié)調(diào)中心。聯(lián)合庫存管理將供應(yīng)鏈上下游集成為兩個協(xié)調(diào)中心。庫存管理參與各方制定庫存政策時，從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，消除了原本由于各自為政導(dǎo)致的庫存波動現(xiàn)象。聯(lián)合庫存管理在實施過程中建立公平的利益分擔(dān)機(jī)制、合理的風(fēng)險預(yù)警和分擔(dān)機(jī)制、合理的物流成本和庫存相關(guān)成本的分擔(dān)機(jī)制，減少由于各方的短視行為造成供應(yīng)鏈片面優(yōu)化現(xiàn)象的產(chǎn)生。在兩個協(xié)調(diào)中心基礎(chǔ)上，構(gòu)建信息共享平臺，通過對彼此生產(chǎn)狀態(tài)以及需求狀況的了解，共同承擔(dān)起穩(wěn)定整體供應(yīng)鏈利益共享的目的。

（四）協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理———CPFR。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理是一種立足于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)之間的合作模型。它通過建立一整套涉及各個合作方的業(yè)務(wù)流程，以電子信息化為主要方式，共同制定運(yùn)行方案，協(xié)同預(yù)測物資需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同補(bǔ)貨，有效降低了由于信息流通不暢帶來的高風(fēng)險、高成本，是一種以協(xié)同運(yùn)作為特點(diǎn)的庫存管理模式。有利于改善石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)合作協(xié)調(diào)關(guān)系，提高消費(fèi)者滿意度和供應(yīng)鏈功能及預(yù)測精確性，完善企業(yè)庫存管理。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理是一種更加注重各環(huán)節(jié)協(xié)同運(yùn)作的一種供應(yīng)鏈管理理念。

三、對我國石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的建議

（一）加強(qiáng)物資儲備定額研究。企業(yè)管理中的一個重要目標(biāo)便是加強(qiáng)庫存物資的計劃性，有效地對庫存物資進(jìn)行控制管理，并對不同類別的物資進(jìn)行綜合分析，確定庫存定額多少。要根據(jù)庫存情況和市場情況進(jìn)行調(diào)整。制定物資儲備定額可以按照以下幾個步驟來進(jìn)行：首先，按照金額和品種對物資進(jìn)行ABC分類，按照使用特性對物資進(jìn)行通用及專用分類，并將既屬于A、B類的物資，又屬于通用性的物資篩選出，作為能夠建立物資儲備定額的物資。其次，分析物資消耗規(guī)律，對需要建立儲備定額的物資，建立物資消耗規(guī)律模型或消耗定額，將又屬于通用性的物資，按照其消耗特征統(tǒng)計出年或月的實際消耗量；然后選取訂貨模型�；诙坑嗀浤Ｐ汀⒍ㄆ谟嗀浤Ｐ偷奶卣�，考慮石油勘探、開發(fā)需求的不確定性因素，總體上可以對石油企業(yè)物資建立既定服務(wù)水平下的定量訂貨系統(tǒng)，同時也相應(yīng)確定物資的儲備定額。

（二）加強(qiáng)物資計劃管理。

1、對石油企業(yè)二級單位需求計劃考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行季度的考核與通報，培養(yǎng)并樹立基層物資計劃管理典型單位，提升基層單位計劃管理工作整體上水平；

2、強(qiáng)化與需求部門的協(xié)作，堅持每季度現(xiàn)場辦公并結(jié)合業(yè)務(wù)人員每月到生產(chǎn)一線跟班勞動，掌握主要物資需求動態(tài)；

3、加大物資需求信息化管理力度，完善物料消耗數(shù)據(jù)庫，逐步形成需求計劃引導(dǎo)訂貨機(jī)制；

4、加強(qiáng)工程項目和維修項目的計劃管理，與二級供應(yīng)部門聯(lián)合成立項目采購組，提前介入項目到前期論證和設(shè)計階段，加強(qiáng)與設(shè)計部門的溝通，優(yōu)化需求建議，提前解決采購過程中可能出現(xiàn)的問題，降低供應(yīng)風(fēng)險和采購成本；

5、對重點(diǎn)工程項目，編制采購統(tǒng)籌計劃，作為項目物資采購大綱，根據(jù)采購統(tǒng)籌計劃制定主要物資的采購計劃。

（三）加強(qiáng)針對庫存水平、服務(wù)水平的考核。實行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，有利于庫存管理目標(biāo)的實現(xiàn)。對庫存管理的考核可以從兩個層面來落實：一種是明確績效考核的步驟，包括確定績效考核的具體目標(biāo)及建立工作期望，達(dá)成承諾、設(shè)計評價體系和客觀公正地進(jìn)行業(yè)績評價、績效考核、績效改進(jìn)計劃。另一種是明確針對庫存服務(wù)水平的績效考核內(nèi)容，包括加強(qiáng)對庫存服務(wù)水平的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；建立一套針對庫存水平的統(tǒng)計指標(biāo)，如周轉(zhuǎn)率、服務(wù)水平、缺貨次數(shù)等；在庫存水平數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立針對庫存水平的考核指標(biāo)、制定降低物資庫存責(zé)任制，成立專門的庫存小組，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，制定一個合理的考核指標(biāo)，確定獎懲措施�？刂圃谝欢ǚ秶鷥�(nèi)給予一定的獎勵，超出范圍給予懲罰。依據(jù)當(dāng)年的實際完成情況，逐年更改提高，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)每年調(diào)整相應(yīng)的庫存控制指標(biāo)，促使庫存管理部門不斷改良。根據(jù)前一年的庫存運(yùn)營情況，歷史數(shù)據(jù)制定次年的庫存指標(biāo)，使庫存管理不斷提高。有了庫存成本的考核制度，給了相關(guān)部門庫存管理壓力，增加了管理的動機(jī)，調(diào)動了相關(guān)人員的工作積極性，有助于促使管理者更注重庫存管理，具有行為的導(dǎo)向性。

（四）加大積壓物資處理力度，努力降低當(dāng)前庫存。庫存積壓問題已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個包袱，降低當(dāng)前庫存已變得刻不容緩。企業(yè)可以制定相關(guān)政策，鼓勵設(shè)計、施工以及勘探開發(fā)等單位首先選用庫存物資，尤其是積壓物資。還可以廣泛利用電子商務(wù)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)與同行單位之間的聯(lián)系，發(fā)布多余積壓物資信息，互通有無，調(diào)劑給其他單位使用。對于技術(shù)升級換代的產(chǎn)品，可以通過組織自身力量，開展技術(shù)攻關(guān)，對庫內(nèi)積壓物資進(jìn)行改造利用，確保對積壓物資的處理有效地進(jìn)行。

作者：景沛茹 單位：西安石油大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

（九）

一、企業(yè)庫存管理的意義及普遍存在的問題

1、庫存管理在企業(yè)運(yùn)營中的重要性意義

庫存管理是對企業(yè)在生產(chǎn)及配銷過程中所需的各種物品進(jìn)行有效的管理與控制，滿足企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營需求的方式。庫存占用了企業(yè)大量的資金，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營中有著至關(guān)重要的地位，過高的庫存占用了企業(yè)的流動資金，伴有物資損壞、過期、作廢、貶值等風(fēng)險，而過低的庫存又無法保證生產(chǎn)運(yùn)營的連續(xù)性。有效發(fā)揮庫存管理的功能，可以提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、降低庫存成本、提高生產(chǎn)作業(yè)率、加快資金周轉(zhuǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)管理合理化等。庫存管理的主要功能是平衡供應(yīng)與需求間的時間差，有效緩解物資供需關(guān)系在時間上的矛盾，盡可能在不產(chǎn)生冗余物資的情況下滿足生產(chǎn)運(yùn)營所需。企業(yè)中庫存的存在是一把雙刃劍，對于企業(yè)的發(fā)展既有有益的一面，也存在弊端。

1）從有益的一面看，有以下幾點(diǎn)：①緩解周期性需求波動帶來的沖擊，保證生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)連續(xù)性、穩(wěn)定性、及時性；②降低進(jìn)口物資采購周期長及交貨時間不準(zhǔn)確造成的風(fēng)險，起到應(yīng)急、緩沖作用；③增強(qiáng)生產(chǎn)及維修計劃定額庫存儲備能力減輕突發(fā)需求壓力；④減少缺貨造成的成本損失，快速響應(yīng)企業(yè)需求，提高企業(yè)的服務(wù)水平。

2）從弊端看，有以下幾點(diǎn)：①庫存積壓造成企業(yè)大量資金被占用；②增加了企業(yè)的庫存成本與管理成本。庫存物資的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫房建設(shè)、庫存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本。③庫存的積壓掩蓋了企業(yè)中各環(huán)節(jié)管理問題。如需求計劃提報不周、預(yù)估生產(chǎn)消耗不準(zhǔn)確、采購監(jiān)督不力、產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)等�？傊�，以全局的觀點(diǎn)來看待庫存管理在企業(yè)運(yùn)營中的作用可知，適量的庫存可以增加生產(chǎn)經(jīng)營過程的柔性，提供緩沖空間，及時響應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)營過程中的突發(fā)狀況，提高企業(yè)服務(wù)水平，使企業(yè)可以應(yīng)付因內(nèi)外部因素帶來的復(fù)雜多變的需求；過量的庫存占用大量資金，增加資金周轉(zhuǎn)時間和各項管理成本，降低企業(yè)利潤。“零”庫存管理是企業(yè)理想狀態(tài)下的運(yùn)營模式，但對于露天礦這種能源生產(chǎn)型企業(yè)，存在諸多不可控因素，做好常用消耗物資的定額計算，準(zhǔn)確計算平衡利庫結(jié)果，及時滿足需求與供應(yīng)間的需要，是庫存管理的核心。

2、露天煤礦庫存管理存在的普遍問題

1）采購計劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存物資積壓。在露天煤礦中，主要生產(chǎn)設(shè)備大多是進(jìn)口設(shè)備，操作和維修技術(shù)復(fù)雜，備品備件的供貨周期長；通常情況下需要維修保養(yǎng)的設(shè)備需要哪些備件是根據(jù)現(xiàn)場技術(shù)人員經(jīng)驗判斷，在制定備件采購計劃時，往往是依據(jù)技術(shù)人員對近期消耗情況預(yù)估出采購數(shù)量，沒有準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這樣的計劃往往缺乏準(zhǔn)確性和及時性，導(dǎo)致用量大的備件計劃做的不足，耽誤生產(chǎn)或維修；用量小備件計劃偏大，造成庫存積壓。

2）實際物資消耗與庫存管理脫離。庫存物資的發(fā)放、領(lǐng)用與實際消耗情況未做到精細(xì)化管理，物資領(lǐng)用情況沒有跟蹤到實際消耗點(diǎn)上，無法正確判斷庫存物資的發(fā)放和領(lǐng)用是否合理。如生產(chǎn)、維修等環(huán)節(jié)的批量領(lǐng)料，在實際維修工作結(jié)束后，剩余物資未按規(guī)定進(jìn)行退料，形成“小庫存”，造成同種物資班組間無法調(diào)劑使用及再次計劃采購時平衡利庫不準(zhǔn)確，導(dǎo)致物資無形中浪費(fèi)及成本增加。

3）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息不流通造成庫存管理困難。管理是以計劃和控制為主線的，那么庫存管理就是將企業(yè)日常生產(chǎn)運(yùn)營物資的來源、現(xiàn)狀、去向做計劃和控制，庫存與計劃、采購、使用消耗等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，管理需要物流、信息流、資金流的支持分析決策，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上信息的及時傳遞共享也是庫存管理的一個重要組成部分。露天礦的庫存管理從信息流角度看處于信息孤島，沒有實現(xiàn)庫存與計劃、采購環(huán)節(jié)信息實時共享，無法根據(jù)業(yè)務(wù)前后端流向情況做庫存合理性分析；從物流角度看領(lǐng)用后物資僅記錄到了使用部門，但具體消耗情況不明確，是否在生產(chǎn)部門造成浪費(fèi)無從考核。

4）物資未分類管理，庫存結(jié)構(gòu)不合理。在庫存管理中沒有對物資進(jìn)行分類管理，重點(diǎn)、非重點(diǎn)、高價值、低價值物資未進(jìn)行區(qū)分管理，管理重點(diǎn)不明晰，各類物資的合理庫存量無預(yù)測，物資存儲量有高有低，庫存結(jié)構(gòu)不合理。庫存結(jié)構(gòu)分析在庫存管理中起著舉足輕重的作用，針對不同類型物資其采購周期、周轉(zhuǎn)天數(shù)、生命周期等因素進(jìn)行庫存分析能有效提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存成本及管理成本。

5）軟性管理不細(xì)，硬性設(shè)備欠缺。對于現(xiàn)代化企業(yè)庫存管理，軟硬兼施是大勢所趨。從軟的角度，主要檢驗企業(yè)倉儲管理部門對物資管理是否精細(xì)化，例如將相對繁雜的業(yè)務(wù)流程精簡，嚴(yán)格按照物資批次進(jìn)行先進(jìn)先出；對具有生命周期的物資嚴(yán)格進(jìn)行有效期管理；大型固定資產(chǎn)設(shè)備類物資進(jìn)行序列號管理；不同庫存類型物資區(qū)分管理等等。從硬性角度看，現(xiàn)代化自動設(shè)備也是現(xiàn)代化企業(yè)庫存管理必不可少的條件，無線網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)貨架、自動立體庫、手持終端、RF打印機(jī)等設(shè)備可以大大減輕倉儲人員工作量，提高工作效率，精細(xì)物資管理。對于露天礦庫存管理現(xiàn)狀，在軟硬兩個方面都還有很大的提升空間。

二、ERP系統(tǒng)及其庫存管理

1、ERP系統(tǒng)

ERP（EnterpriseResourcesPlanning）是企業(yè)資源計劃的簡稱，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)營手段的管理平臺。ERP是一個對企業(yè)資源進(jìn)行有效共享和利用的系統(tǒng)，一個以會計為核心整合企業(yè)內(nèi)部所有資源對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、銷售、運(yùn)輸、人力資源進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化，從而達(dá)到最佳資源組合，獲取最高利潤的信息系統(tǒng)。ERP不單單是一個系統(tǒng)，而且是一個包含了管理思想與管理理念的集成體，其理念歸根結(jié)底就是“計劃、平衡”：計劃包含了物料需求計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等等；平衡包含了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的平衡，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的平衡，外部市場需求和企業(yè)生產(chǎn)能力的平衡，業(yè)務(wù)運(yùn)行與資金供給的平衡；在計劃與平衡這種最基本的管理理念上創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)各條業(yè)務(wù)線流程，通過集成技術(shù)革新管理手段，使企業(yè)具有持續(xù)性、前瞻性。ERP系統(tǒng)具有以下基本特性：

1）ERP系統(tǒng)的可適應(yīng)性———支持多語言、多幣種、多組織的管理能力；為滿足各行業(yè)特點(diǎn)，利用多種開發(fā)技術(shù)，支持各行業(yè)的管理需求，可配置的業(yè)務(wù)流程定義，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組；

2）ERP系統(tǒng)可伸縮性———支持財務(wù)、物資、項目、生產(chǎn)、設(shè)備、人力資源、銷售等多模塊多線條管理功能擴(kuò)展；

3）ERP系統(tǒng)的開放性———設(shè)置各個標(biāo)準(zhǔn)輸入/輸出接口，支持多種數(shù)據(jù)交換方式；趨向于支持多系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作，支持日益廣泛的IT應(yīng)用；

4）ERP系統(tǒng)的高度集成性———基于集成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)模型，做到各功能模塊間完美無縫集成；

5）ERP系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性———業(yè)務(wù)人員按照預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)自身工作職權(quán)范圍處理信息，各部門相互關(guān)聯(lián)，前端工作影響下游工作。

2、ERP系統(tǒng)下庫存管理的優(yōu)勢及特點(diǎn)

傳統(tǒng)的庫存管理是以任何時候都滿足生產(chǎn)需求為核心，是為生產(chǎn)環(huán)節(jié)服務(wù)的。庫存管理所做的只是驗收貨物質(zhì)量、管理物資數(shù)量或協(xié)助確定訂貨量，這些都是被動的遵循“庫存補(bǔ)充”原則，僅僅保證了任何時候倉庫里都有生產(chǎn)所需一定量的存貨。這樣的方法在實際應(yīng)用中并不能理想的達(dá)到管理需求。ERP系統(tǒng)下庫存管理存在以下優(yōu)勢和特點(diǎn)：

1）高度集成性。ERP系統(tǒng)內(nèi)，從業(yè)務(wù)前端需求計劃提報到物資領(lǐng)用出庫實現(xiàn)全過程跟蹤管理，且每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)緊扣，系統(tǒng)依據(jù)不同物資需求計劃，考慮物資采購周期、庫存儲備量、消耗情況準(zhǔn)確制定采購計劃，基本實現(xiàn)既滿足生產(chǎn)運(yùn)營需求也不會造成過量庫存積壓的管理需要。

2）完備的管理體系。ERP系統(tǒng)內(nèi)，物資領(lǐng)用需求與采購需求計劃緊密相連，嚴(yán)格實現(xiàn)誰提報誰領(lǐng)用，避免同種物資領(lǐng)用混亂，且各環(huán)節(jié)中，監(jiān)督人員可以通過憑證流查詢業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，如發(fā)現(xiàn)問題可以隨時終止或暫停業(yè)務(wù)。另外完備的管理體系也可以對大型設(shè)備物資從采購、投運(yùn)到報廢實現(xiàn)全生命周期管理，全程記錄一臺設(shè)備從采購到報廢的費(fèi)用消耗，避免過度消耗帶來的浪費(fèi)，節(jié)約運(yùn)營成本。

3）基礎(chǔ)信息高度共享。ERP系統(tǒng)所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)內(nèi)記錄，可供各業(yè)務(wù)部門查詢，消除信息孤島，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時共享，實時監(jiān)督各部門物資領(lǐng)用消耗情況，做到全方位立體式物資管理。

4）多維度庫存管理方式。ERP系統(tǒng)內(nèi)可以對物資進(jìn)行ABC分類管理，對不同分類物資制定不同管理方式，明晰管理重點(diǎn)，通過系統(tǒng)預(yù)測功能，準(zhǔn)確推算物資消耗規(guī)律，為平衡采購計劃提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)依據(jù)。ERP系統(tǒng)提供庫存管理和倉庫管理兩種庫存管理維度可以精細(xì)管理到單個貨位上的物資，在出入庫時自動建議貨位，有效降低人員成本，大大提高工作效率。
5）管理成本降低。庫存下降，勞力節(jié)約，采購費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財、物效應(yīng)，使生產(chǎn)成本、管理成本降低。

3、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中存在問題及風(fēng)險

ERP與傳統(tǒng)管理方式相比存在很多優(yōu)勢，但很多實施ERP的企業(yè)實際效果并不理想，沒有發(fā)揮ERP的核心優(yōu)勢，歸根結(jié)底有以下幾點(diǎn)需要關(guān)注：

1）主數(shù)據(jù)清理。對于生產(chǎn)型企業(yè)，所有物資信息的交流和傳遞都是通過物資的編碼實現(xiàn)的，特別是ERP系統(tǒng)識別和檢索物資的首要途徑就是物料編碼，物資編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運(yùn)行的首要條件。上萬甚至幾十萬種的物資，每種物料都需要多項參數(shù)或特征值來確定唯一性，以便賦予規(guī)范的唯一的物資編碼，才能滿足實際管理需要和快速準(zhǔn)確的處理。如果存在一物多碼或一碼多物，會造成重復(fù)采購或采購回來的物資在生產(chǎn)上不適用等風(fēng)險，輕則造成庫存積壓、管理混亂，重則造成耽誤生產(chǎn)運(yùn)營等風(fēng)險。

2）業(yè)務(wù)流程重組。ERP管理理念認(rèn)為在ERP系統(tǒng)建設(shè)時，必須對相對落后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，這樣才能使先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)建立在與它相適應(yīng)的管理基礎(chǔ)上，企業(yè)管理機(jī)制和管理模式的改造任務(wù)艱難繁重。因此ERP推行建設(shè)過程中除了要關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組外，還要關(guān)注企業(yè)管理機(jī)制和管理模式的改造。

3）相關(guān)人員職業(yè)技能和專業(yè)技能。關(guān)鍵用戶在ERP項目建設(shè)中起著承前啟后的作用，是項目建設(shè)成敗的一個關(guān)鍵點(diǎn)。關(guān)鍵用戶長期投入項目組工作，融入項目建設(shè)中耳濡目染的接受新管理方式及管理理念，轉(zhuǎn)變相對快于企業(yè)其它相關(guān)人員，其它人員由于缺乏對ERP系統(tǒng)管理理念和解決方案的深入了解，往往不愿意放棄已習(xí)慣的工作方式，而是希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)原有的工作方式。更嚴(yán)重的問題是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不重視，由于工作繁忙而將決策權(quán)利下放。造成項目中重大決策延緩或失誤，這些都對實施ERP造成一定影響，甚至影響ERP系統(tǒng)建設(shè)成敗。

三、結(jié)語

作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部分，ERP不僅可以幫助企業(yè)建立一套完整的信息化管理平臺，更重要的是通過業(yè)務(wù)流程重組、組織架構(gòu)重組和管理重組消除之前管理上的難點(diǎn)和死角，盡快改變傳統(tǒng)的粗放管理。面對露天礦在庫存管理上存在的困難與不足，可以針對性的就未來現(xiàn)代化企業(yè)庫存管理的發(fā)展需求和信息化庫存發(fā)展趨勢，結(jié)合ERP的管理理念與管理功能優(yōu)勢特點(diǎn)，幫助解決露天礦庫存管理中的問題及難點(diǎn)。盡管ERP系統(tǒng)實施及應(yīng)用中存在著問題及風(fēng)險，但對于企業(yè)的發(fā)展而言是利大于弊。有效的利用ERP管理優(yōu)勢，合理規(guī)避應(yīng)用風(fēng)險，真正的發(fā)揮ERP核心價值，將在很大程度上提高企業(yè)管理水平，完善企業(yè)的庫存管理，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

作者：趙忠 單位：內(nèi)蒙古神華北電勝利能源有限公司

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本文編號：65904