第一章 緒論

1.1 選題背景
伴隨著改革開放的腳步，我國的企業(yè)得以迅猛發(fā)展，特別是數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，它們的靈活多變能夠更好地迎合市場的需求，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步。然而，經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展趨勢使我國的企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，特別是在當(dāng)前市場供應(yīng)鏈上并不占據(jù)主導(dǎo)地位的大多數(shù)中小型制造企業(yè)，更是承受了劇烈的沖擊。要想在激烈的競爭環(huán)境下求得生存及發(fā)展，企業(yè)就必須具有極強的競爭實力，這就要求企業(yè)要建立并實施一套完善的業(yè)績評價體系。但我國大多數(shù)中小型制造企業(yè)仍以傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法為主，其評價結(jié)果不夠客觀全面，已無法滿足企業(yè)管理的需求。平衡計分卡的出現(xiàn)，給企業(yè)提供了一條新的思路，它可以從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩個角度對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行較為全面地評價，從而幫助企業(yè)更好地達(dá)成制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)一步提升企業(yè)自身的市場競爭力。因此，對于企業(yè)而言，構(gòu)建一套基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系就顯得尤為重要和迫切。XZ 公司作為一家新興的小型科技制造企業(yè)，近幾年來與多所高校合作研究，開發(fā)了不少科技產(chǎn)品，取得了不俗的經(jīng)營成果，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也在最近幾年實現(xiàn)了跨越式的增長，未來將有著巨大的發(fā)展空間。但與此同時，XZ 公司既面臨著來自同行業(yè)的激烈競爭，同時又對經(jīng)營業(yè)績有著更高的要求。因此，這就使得 XZ 公司對自身經(jīng)營業(yè)績要有一個全面客觀、科學(xué)合理的評價，并針對企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，充分考慮市場的變化，制定出企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以增強其核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。然而，XZ 公司當(dāng)前的業(yè)績評價體系卻仍舊停留在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價層面，公司的高層管理者每年都只是選取一些固定的財務(wù)指標(biāo)，比如資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤率、主營業(yè)務(wù)收入等，通過這些指標(biāo)來對企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、營運狀況、盈利能力和發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u估，進(jìn)而得出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價結(jié)果，同時制定出企業(yè)下一年度的業(yè)績目標(biāo)。
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1.2.1 研究目的
（1）引入平衡計分卡理論對 XZ 公司原有的業(yè)績評價體系進(jìn)行改善，為 XZ 公司構(gòu)建出一套綜合了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價體系，使 XZ 公司的業(yè)績評價體系趨于平衡和完善。
（2）結(jié)合 XZ 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對 XZ 公司的經(jīng)營成果做出一個全面客觀的評價，并對運營過程中存在的問題提出改進(jìn)意見，確保 XZ 公司的長期可持續(xù)發(fā)展。
（3）期望為 XZ 公司構(gòu)建的基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系能夠有效地拓展應(yīng)用到其他同類型的中小型企業(yè)中去，為完善我國中小型企業(yè)的業(yè)績評價體系貢獻(xiàn)自己的一份力量。
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第二章 平衡計分卡相關(guān)理論

2.1 平衡計分卡的定義
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱 BSC），源自于卡普蘭與諾頓在 1992 年所發(fā)起的一項調(diào)查研究，當(dāng)時該項研究的目的是為了設(shè)計出一套全新的、能夠打破傳統(tǒng)以財務(wù)類指標(biāo)為主的業(yè)績評價體系，從而促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠與經(jīng)營行為彼此關(guān)聯(lián)。經(jīng)過近些年的不斷進(jìn)步和發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)成為了一個將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營行為結(jié)合起來對企業(yè)經(jīng)營成果進(jìn)行綜合評價的管理工具，它以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心，包含了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行一個科學(xué)合理、綜合全面地評價。平衡計分卡實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價過程中財務(wù)類指標(biāo)與非財務(wù)類指標(biāo)、長期發(fā)展目標(biāo)與短期發(fā)展目標(biāo)、結(jié)果與過程、內(nèi)部運營與外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績等多方面的平衡，使企業(yè)的業(yè)績評價體系趨于平衡和完善，從而更有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
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2.2 平衡計分卡的內(nèi)容
平衡計分卡的具體內(nèi)容可以劃分為財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個部分。其內(nèi)容框架如下圖所示：平衡計分卡的設(shè)計是在保證了財務(wù)指標(biāo)重要性的基礎(chǔ)上，對企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)績評價過程中因太過注重財務(wù)指標(biāo)而忽視了非財務(wù)指標(biāo)的這種“不平衡”的情況進(jìn)行修正和改善，使企業(yè)能夠像對財務(wù)類指標(biāo)一樣，對非財務(wù)類指標(biāo)也真正重視起來，而財務(wù)指標(biāo)依舊是整個評價體系中最重要的指標(biāo)。財務(wù)層面的業(yè)績評價指標(biāo)有著兩方面的作用：一方面是用來確定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的預(yù)期財務(wù)業(yè)績；另一方面則是作為企業(yè)財務(wù)層面經(jīng)營業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也是平衡計分卡其它方面發(fā)展的最終目標(biāo)。因此，在平衡計分卡的四個層面中，財務(wù)層面始終占據(jù)著非常重要的地位。隨著企業(yè)之間競爭的日益加劇，越來越多的企業(yè)都開始意識到客戶滿意度的高低是企業(yè)在市場中競爭成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)想要保持長久優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，就必須不斷地為客戶提供高質(zhì)量的、深受客戶喜愛的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，這就要求企業(yè)一切的經(jīng)營活動必須以客戶價值作為出發(fā)點和落腳點。企業(yè)在客戶層面必須明確界定出將要參與競爭的目標(biāo)客戶群，并對自身所處的客戶市場進(jìn)行細(xì)分，而目標(biāo)客戶和細(xì)分市場一旦劃定，也就意味著企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的收入有了一個確定的來源。企業(yè)只有盡可能地完善自己的產(chǎn)品，以使其能夠最大程度地滿足客戶的需求，這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)增長的經(jīng)濟(jì)利潤。通過客戶層面，企業(yè)可以以目標(biāo)客戶和細(xì)分市場作為方向，從客戶保持率、客戶獲得率、客戶的獲利能力、客戶滿意度、市場占有率等方面來及時有效地制定和調(diào)整對客戶的服務(wù)策略。
……….

第三章 XZ 公司業(yè)績評價現(xiàn)狀及問題分析 ........16
3.1 XZ 公司基本情況介紹..... 16
3.2 XZ 公司業(yè)績評價現(xiàn)狀分析......... 16
3.3 XZ 公司引入平衡計分卡業(yè)績評價體系的必要性和可行性 .... 20
第四章 XZ 公司基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建 ......22
4.1 業(yè)績評價體系的總體框架.... 22
4.2 業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置原則.... 22
4.3 業(yè)績評價指標(biāo)的篩選...... 23
4.4 評價指標(biāo)權(quán)重的確立...... 34
4.5 XZ 公司業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)據(jù)處理及目標(biāo)值制定....... 39
4.6 XZ 公司業(yè)績評價體系標(biāo)準(zhǔn)......... 40
第五章 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系的應(yīng)用.........41
5.1 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系下的本年度業(yè)績評價......... 41
5.2 平衡計分卡與傳統(tǒng)方法在評價 XZ 公司業(yè)績的對比......... 43
5.3 XZ 公司應(yīng)用平衡計分卡業(yè)績評價體系應(yīng)注意的問題....... 43

第五章 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價體系的應(yīng)用

5.1 XZ 公司平衡計分卡業(yè)績評價
體系下的本年度業(yè)績評價在上一章中，我們已經(jīng)構(gòu)建起了 XZ 公司基于平衡計分卡下的業(yè)績評價指標(biāo)體系，并且選取和設(shè)定了具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們利用該指標(biāo)評價體系，對 XZ 公司本年度的業(yè)績進(jìn)行綜合評價。因本文采用的簡便計算方法，故在指標(biāo)的打分上要具體情況具體分析，對于那些數(shù)值越高越好的指標(biāo)而言，當(dāng)其實際值超過目標(biāo)值時，其得分也就越高，甚至于得滿分，如凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等；對于那些數(shù)值越低越好的指標(biāo)而言，當(dāng)其實際值超過目標(biāo)值時，其得分也就越低，甚至于得零分，如上游采購成本、客戶投訴次數(shù)等；對于那些數(shù)值過高或過低都不太好的指標(biāo)，其實際值越趨近于目標(biāo)值則得分越高，實際值越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，則得分越低，如資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)�；诖�，XZ 公司本年度經(jīng)營業(yè)績打分結(jié)果如下表所示：通過采用基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，，我們計算出了 XZ 公司本年度的業(yè)績評價最終得分為 77.05 分，依據(jù)我們此前所定的標(biāo)準(zhǔn)可知，XZ 公司在本年度的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般。究其原因，是因為 XZ 公司在經(jīng)營過程中存在著一些的問題，值得引起公司高層管理人員的重視與反思。具體來說可以分為以下幾點：就財務(wù)層面而言，XZ 公司本年度的銷售利潤率低于預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，其成本費用利潤率也遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這是因為 XZ 公司上游的供應(yīng)商在本年度調(diào)增了原材料的價格，致使企業(yè)的產(chǎn)品成本增大，但 XZ 公司管理層出于市場競爭的壓力并沒有調(diào)增相應(yīng)產(chǎn)品的售價，使得企業(yè)的營業(yè)利潤有所下降。因此針對這一問題，XZ 公司一方面應(yīng)與上游供應(yīng)商積極協(xié)商洽談，爭取一定的價格優(yōu)惠，降低采購成本。另一方面也要在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對成本進(jìn)行合理的控制，同時適當(dāng)調(diào)增產(chǎn)品售價，從而提高企業(yè)的銷售收入，使企業(yè)獲得更多的利潤。

結(jié)論

本文通過對平衡計分卡理論的分析研究，以 XZ 公司作為案例企業(yè)，以其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點和落腳點，為 XZ 公司構(gòu)建了一套基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，并結(jié)合德爾菲法和層次分析法來為選取的評價指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的分配，最終以達(dá)到將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營行為與業(yè)績評價有機(jī)結(jié)合的目的。本文的主要結(jié)論有以下幾點：
（1）相較于傳統(tǒng)的以財務(wù)類指標(biāo)為中心的業(yè)績評價體系，基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系在囊括了財務(wù)類指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了非財務(wù)類指標(biāo)，因此在整體上顯得更加全面和完善。平衡計分卡業(yè)績評價體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來綜合評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理與外部環(huán)境的平衡、長遠(yuǎn)利益與短期利益的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，所以其評價結(jié)果也就更為客觀完整、科學(xué)合理。
（2）基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系強調(diào)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，注重企業(yè)經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相互影響。平衡計分卡指標(biāo)的選取是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為出發(fā)點和落腳點的，指標(biāo)的達(dá)標(biāo)與否代表了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度；而權(quán)重的分配也要根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學(xué)合理的分配方法。所有的這些其實就是告訴我們，基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系，其所涉及的指標(biāo)在設(shè)置和權(quán)重的分配上具有內(nèi)在的邏輯性，不是簡單地將常用指標(biāo)進(jìn)行隨機(jī)結(jié)合。
（3）在為企業(yè)設(shè)計基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系時，一定要緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且要充分考慮企業(yè)自身的現(xiàn)狀和所處的內(nèi)外部環(huán)境。由于每一個企業(yè)都有著不同的行業(yè)背景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此，其基于平衡計分卡四個層面的評價指標(biāo)也有所不同。所以，在為企業(yè)選擇業(yè)績評價指標(biāo)時，不能盲目的去抄襲或者模仿其他企業(yè)的業(yè)績評價體系，而是應(yīng)該要注意突出企業(yè)的特點，特別是可以根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特性，開發(fā)出具有行業(yè)特性的平衡計分卡業(yè)績評價體系，以便更好地對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，并對企業(yè)的長期發(fā)展進(jìn)行積極的指導(dǎo)。
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參考文獻(xiàn)（略）