第一章  緒論

1.1  研究背景及意義

1.1.1  研究背景

在如今的建筑行業(yè)大環(huán)境下，來越多的建筑企業(yè)需要同時完成多個中小型項目的管理，像一個雜技演員不僅需要將多個球拋向空中而且還不能讓任何一個小球落到地上。不僅如此，些企業(yè)也意識到傳統(tǒng)的單項目管理模式限制每一個項目都需要一套完整的人力物力資源，光給每個項目都配置一個獨享的全天候的項目經(jīng)理所要耗費的成本將高不可攀。顯然單項目管理在資源的共享上并不能達到企業(yè)的要求。加之，來越多的企業(yè)將目光從單項目利益轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，著眼于項目完成后給企業(yè)帶來的預(yù)期利益，重視整體技術(shù)水平的提高和是否符合未來發(fā)展的方向。這些都迫使這些企業(yè)開始尋求一種新的管理模式來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的飛躍。而從單一項目管理模式向多項目組織管理模式轉(zhuǎn)變似乎是一個不錯的選擇，以企業(yè)和研究者們開始嘗試將項目進行合理組合后進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、評估、計劃、控制、執(zhí)行，及收尾以優(yōu)化項目執(zhí)行效果。通常這些組合項目有著共同目標、共同客戶或共同資源，使得項目的時間更加合理，源得到共享，本和風(fēng)險都得到顯著降低，重要的是有目的的組合可以完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如今市場上成功的案例不勝枚舉， GE 為奧運提供了能源配電、照明、安防、水處理及醫(yī)療等產(chǎn)品和服務(wù)，要為多家場館提供產(chǎn)品，對不同對象，理難度和復(fù)雜度都非常大，為此 GE 設(shè)立奧運業(yè)務(wù)團隊貫穿產(chǎn)品銷售和項目執(zhí)行實現(xiàn)內(nèi)部跨事業(yè)部合作，在項目管理部和職能部門的配合下給出滿意的答卷，障高質(zhì)量高效率的同時達到企業(yè)的利益目標。越來越多成功的應(yīng)用案例，僅讓多項目管理走進我們的眼簾，且得到了更多企業(yè)的青睞，時也成為研究者們研究的重點方向。 

在這種多項目管理的環(huán)境下，業(yè)也更希望將績效評價用于企業(yè)日常管理活動中，勵員工持續(xù)改進業(yè)績，而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。事實上，或組織從事各種活動，觀上都應(yīng)該對活動過程和活動結(jié)果進行綜合評價，一，保證對實施中出現(xiàn)問題及時作出反饋后采取應(yīng)對；第二，握預(yù)定目標的完成情況，驗采取的手段和方法是否可行，而指導(dǎo)未來類似的活動。而施工企業(yè)作為工程項目的實際實施者，其進行績效評價就顯得更加必要了。所以為了讓施工企業(yè)能有一個全面的認識和了解其項目管理和選擇項目組合的能力，判斷哪些項目組合在一起能實現(xiàn)效益最優(yōu)提供依據(jù)，時可以對實例中的多項目管理提出一些改進意見，此展開了這篇論文的基本研究。

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1.2  國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）項目群管理和項目組合管理的研究

根據(jù)項目間關(guān)聯(lián)度大小和管理目標側(cè)重點的不同，外研究一般將多項目管理可以分為項目群管理和項目組合管理兩大類。項目組合管理最早來源于進行風(fēng)險管理獲得最大投資回報的“投資組合”。隨著這種思想被引入到項目管理領(lǐng)域被業(yè)內(nèi)人士所熟知，，其稱為項目組合管理。Stephen（2005）提出關(guān)于多項目組合管理的應(yīng)用和研究；Shan 等（2007）認為項目組合是將多個項目整合在一起，一為各項目制定成本、進度、質(zhì)量、資源以及風(fēng)險的計劃，使得項目組合更適用于戰(zhàn)略管理；Dinsmore 和 Cabanis（2010）認為要使項目組合中的每個項目始終服從組織戰(zhàn)略，追蹤管理項目組合及時進行調(diào)整；Zapata 和 Reklaitis（2010）提出了項目組合價值新方法，用實物期權(quán)理論進行評價，期提高項目決策的效率；Pajares 等（2014）認為新項目納入多項目組合中需要考慮其對戰(zhàn)略或財務(wù)價值方面的貢獻，考慮與現(xiàn)有項目組合之間的相互管理確定其能不能被納入。多項目管理另一個大類是項目群管理：Michel（2004）認為項目群管理與項目組合管理比較，者更側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層次聯(lián)結(jié)，種管理出現(xiàn)在大型科研和軍事研究領(lǐng)域；Mark 等（2004）認為項目群管理可以有效的增加項目間的聯(lián)系，決項目間協(xié)調(diào)難、高風(fēng)險項目、權(quán)責(zé)不明等情況；Chu（2006）對項目群管理中如何解決資源合理分配的問題作出研究；Kaiser 等（2015）將傳統(tǒng)管理理論和組織理論結(jié)合得出了一個集成戰(zhàn)略實施、組織信息處理以及結(jié)構(gòu)適應(yīng)的實質(zhì)性理論為企業(yè)在項目群中選擇和評估項目提供依據(jù)。

國內(nèi)也有很多關(guān)于項目組合管理和項目群管理的代表性研究。關(guān)于項目組合管理方面：黃有亮和成虎（2003）認為資源配置是多項目管理的關(guān)鍵問題，過建立信息系統(tǒng)，強部門之間的聯(lián)系，以在一定程度上減輕資源配置問題；尉林�。�2004）從理論發(fā)展角度對項目管理、項目化管理、項目組合管理等概念作出新解釋；龔少文（2004）嘗試將多項目組合管理的思想和方法應(yīng)用到企業(yè)中提升企業(yè)整體項目管理水平；歐立雄和余文明（2007）通過戰(zhàn)略劃分依次確定不同的項目組合，而確定企業(yè)整體資源的分配問題；陳昌富（2010）提出企業(yè)風(fēng)險可以通過多項目組合風(fēng)險和項目集分析管理模型來處理和控制，提出設(shè)立多項目組合風(fēng)險管理部門的措施來降低項目實施風(fēng)險；楊鑫（2014）綜合企業(yè)戰(zhàn)略目標和項目組合構(gòu)建了評價指標體系。

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第二章  多項目管理績效評價理論與方法

2.1  項目管理績效評價定義與方法

2.1.1  績效、績效評價的定義

國外對績效的解釋一般體現(xiàn)在“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”等方面，國內(nèi)單從績效兩字上理解，績”即結(jié)果、成績、成果；“效”指的是效率、效益。強調(diào)利用投資中的產(chǎn)出投入比來體現(xiàn)組織目標實現(xiàn)的效果。雖然國內(nèi)外對績效含義的理解從形式上看大相徑庭，是其本質(zhì)卻是殊途同歸，為實現(xiàn)組織所希望得到的成果，解到各層面所做的工作、行為的具體表現(xiàn)，結(jié)果和行為（工作過程）的結(jié)合，對不同的事物和項目，為和結(jié)果所占權(quán)重各不相同。隨著時代發(fā)展和我們認識的加深，效也不單純涉及企業(yè)層面，包括資源節(jié)約、政治穩(wěn)定、社會影響、可持續(xù)發(fā)展等方面的內(nèi)容。根據(jù)使用者的需要可以是一個很廣泛的概念。

績效評價不僅包括對整個組織行為活動成果的測量與評價，包括對組織內(nèi)各個群體和組織成員個體所進行的評價�？冃гu價的結(jié)果可以作為指導(dǎo)性文件，助組織在偏離戰(zhàn)略方向時找回自己的軌道以及了解自己的目標實現(xiàn)的程度和效果，時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵性問題做出相應(yīng)的處理措施。同時反饋給員工意見和建議，升員工業(yè)務(wù)水平和管理能力。通過改善組織和員工個體的績效，現(xiàn)組織不斷自評、反饋、自我提升的良性循環(huán)發(fā)展。

2.1.2  項目管理績效評價

項目管理績效評價其實就是對項目管理工作進行的綜合評價。它通過選取定量和定性的指標建立評價指標體系，用相關(guān)理論方法，照相對應(yīng)的評價標準，序、客觀、準確和公正的綜合評判項目管理期間的管理行為和管理成果，出項目綜合評價結(jié)果并以此來指導(dǎo)未來的管理工作。

項目管理績效評價與項目后評價看似相似卻有著不同，然目的都是為了發(fā)現(xiàn)項目管理中的問題，結(jié)問題，出對策，決問題，終提高管理水平。兩者都是利用項目目標與實際結(jié)果對比，過一定的方法分析，出問題，為項目未來的決策提供依據(jù)。而項目后評價卻是在項目完成以后的一段時間內(nèi)對項目各方面的綜合評價和總結(jié)的一種經(jīng)濟活動。項目績效評價不能只關(guān)注項目完成后的評價，其實施過程的評價也很重要，實上項目進行過程中的很多因素是項目績效評價的關(guān)鍵，以項目績效評價是一種動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合的目標考核。

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2.2  多項目管理績效評價體系構(gòu)建方法

2.2.1  關(guān)鍵績效指標法

（1）關(guān)鍵績效評價指標體系的含義

隨著工程項目的增多，企業(yè)進行績效考核的復(fù)雜度也隨之提高，沒有辦法面面俱到的情況下應(yīng)該抓住績效管理的關(guān)鍵進行考核，關(guān)鍵績效指標正是用于關(guān)鍵績效表現(xiàn)的定量化指標，評價施工企業(yè)多項目管理的重點環(huán)節(jié)，
引導(dǎo)企業(yè)管理向正確的方向提升。KPI 存在著兩層含義，先它是由公司戰(zhàn)略目標分解得來的，企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，果企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化，么 KPI也應(yīng)該隨之做出調(diào)整以服從戰(zhàn)略，兩者存在偏差則考核反饋信息和改進建議將不利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展；另外 KPI 可以將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化到各個部門和崗位，公司戰(zhàn)略能在各個層面的一個具體體現(xiàn)，戰(zhàn)略變成具體可行的實施方案。所以將其理論用于本文績效評價指標選取能夠有效體現(xiàn)多項目管理的戰(zhàn)略意義。 

（2）關(guān)鍵績效指標的特征

①關(guān)鍵績效指標并不會對每個方面的各個點都進行考核，只是選取其中對企業(yè)戰(zhàn)略目標有較大影響的進行考核，企業(yè)有限的資源運用在關(guān)鍵點上，實現(xiàn)人力、物力資源使用效率的最大化。

②關(guān)鍵績效指標法認為企業(yè)百分之八十的利益是由百分之二十的精英創(chuàng)造的，理對考核成果影響占比百分之八十的指標在總指標數(shù)中占比百分之二十，以在選取指標方面要求指標能夠反映待評目標的關(guān)鍵特征。

③關(guān)鍵績效指標法還應(yīng)滿足 SMART 原則，求指標是可以具體反映待評目標的某一特征；指標數(shù)據(jù)要能夠在實際中可獲取，有可操作性；績效指標目標要是一個能看得見摸的著的，能是沒法實現(xiàn)的；指標選取要有依據(jù)，夠在實際中得以證實；最后績效指標應(yīng)該是由時限性的，須有一個規(guī)定的開始和結(jié)束時間節(jié)點。

④關(guān)鍵績效指標雖然由管理層制定，要能夠反映各個層面被評估者的特征，以應(yīng)該征詢員工建議和意見，雙方達成共識，效評價并不是上級管制下級的工具，是對工作成果體現(xiàn)，于發(fā)現(xiàn)問題提出改進建議，使企業(yè)所有人共同發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

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第三章  施工企業(yè)多項目管理績效評價體系的構(gòu)建 ..................... 14

3.1  施工企業(yè)多項目管理績效評價指標選取的原則 ................ 14

3.2  施工企業(yè)多項目管理績效評價指標體系構(gòu)建的思路 ............ 14

第四章  基于物元-層次分析法的施工企業(yè)多項目管理績效評價模型 .................. 24

4.1  層次分析法 .................. 24

4.1.1  層次分析法確定權(quán)重的步驟 ............. 24

4.1.2  層次分析法應(yīng)用 ............. 25

第五章  施工企業(yè)多項目管理績效評價實例分析 ................ 32

5.1  S 公司現(xiàn)狀介紹 .................. 32

5.2  確定施工企業(yè)多項目管理績效指標的權(quán)重 .................. 33

第五章  施工企業(yè)多項目管理績效評價實例分析

5.1  S 公司現(xiàn)狀介紹

S 公司擁有建筑施工特級資質(zhì)可以承接各類大中型建筑工程項目，擁有裝飾及安裝工程等各項業(yè)務(wù)能力。1997 年企業(yè)分別通過了 ISO9000、ISO14000和 OSHMS18000“三證合一”體系認證。公司成立以來在民用建筑工程、國家重點工程以及國防工程方面都有涉及，在項目完成后獲得各行各業(yè)的好評。 

本文選取該 S 公司的 2010 年到 2012 年期間作為評價期，取此期間的三個項目進行組合，據(jù)本文中所建立的物元-層次分析法模型，該企業(yè)從組織層面和項目層面進行的多項目管理績效評價。西北旺鎮(zhèn)辛店 A03 地塊定向安置房項目一標段位于北京，主為北京威凱建設(shè)發(fā)展有限責(zé)任公司，筑面積58400  m2，合同價 13039.98 萬元， 2010 年 12 月 25 日開工，2012 年 9 月14 日竣工，16 層的框架結(jié)構(gòu)；2012 年獲總公司優(yōu)質(zhì)工程獎。西北旺鎮(zhèn)六里屯農(nóng)民安置點定向安置房工程三標段位于北京，設(shè)單位為永創(chuàng)興業(yè)置業(yè)有限公司，筑面積為 87735  m2，合同價為 2361.51 萬元， 2011 年 1 月 11 日開工，012 年 9 月 2 日竣工，工程結(jié)構(gòu)為框剪結(jié)構(gòu)。濱江星城項目位于北京，合同造價 8361 萬人民幣。31+1 層的高層建筑主體結(jié)構(gòu)為框架結(jié)構(gòu)，礎(chǔ)為樁基礎(chǔ)，地面積約為 1430.85  m2，總建面積為 37721.94  m2，建筑度99.15m。其中商業(yè)面積為 6873.51  m2，住宅積為 29203.98  m2，地下面積為1644.45  m2。本工程涉及深基坑防護和防水引水等施工工藝。于 2011 年 4 月 25日開工，012 年 12 月 10 日竣工。

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第六章  總結(jié)與展望

6.1  總結(jié)

隨著時代的發(fā)展和進步，來越多的施工企業(yè)處于同時管理多個中小型項目的環(huán)境中，們不僅需要高質(zhì)量的完成多項目管理，需要對多項目完成后的管理情況進行評價；而傳統(tǒng)的項目績效評價在多項目環(huán)境下并不能有效反映多項目間的作用和影響，此本文建立一套施工企業(yè)多項目管理績效評價體系和評價模型，將其應(yīng)用到 S 公司的績效評價中對該公司管理提出改進建議。本文主要研究成果如下：

（1）以施工企業(yè)主要職能為基礎(chǔ)，慮 KPI 和平衡記分卡法為指標選取指導(dǎo)，合企業(yè)績效評價和項目績效評價，性與定量相結(jié)合的建立了施工企業(yè)多項目管理績效評價指標體系。

（2）嘗試將物元-層次分析方法運用于施工企業(yè)多項目管理績效評價，方面運用層次分析法確定指標權(quán)重，一方面利用物元關(guān)聯(lián)函數(shù)計算出各層次績效指標與評價等級的關(guān)聯(lián)度值，后綜合權(quán)重和關(guān)聯(lián)度值確定總評價等級。 

（3）將施工企業(yè)多項目管理績效評價指標體系和評價模型運用到 S 公司多項目管理績效評價中，對各指標的績效評價結(jié)果進行分析，出問題原因后提出改進建議。

參考文獻（略）