第一章   緒論

第一節(jié)    研究背景和意義

一、研究背景

創(chuàng)業(yè)板是我國多層次資本市場體系的重要一環(huán)，也是國家重點扶持具有高成長性和高科技含量的中小企業(yè)融資平臺。近年來這些具備高潛力的創(chuàng)業(yè)板企業(yè)卻頻繁曝出高管離職的訊息。對于企業(yè)來說，維持高管團隊的穩(wěn)定性是企業(yè)政策和經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)有效執(zhí)行的基礎(chǔ)，也是高管團隊協(xié)作高效的體現(xiàn)。是高管團隊特征差異性還是職業(yè)經(jīng)理人獲取非勞動性報酬的利己主義動機促使高管團隊成員離職，一直是學(xué)者們關(guān)注的焦點問題。經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型時期的中國，有其獨特的社會制度和內(nèi)部治理機制，高級管理團隊人員離職是企業(yè)重要的人力資本和社會資本的流失，往往會對投資者、為企業(yè)乃至社會整體經(jīng)濟帶來負向影響。因此揭示高管團隊離職不穩(wěn)定因素的來源，為企業(yè)規(guī)避不必要的管理成本至關(guān)重要。

高管離職是組織科學(xué)和經(jīng)濟學(xué)研究的主題，學(xué)者們試圖從個體、組織和行業(yè)等多個層面分析離職現(xiàn)象。組織科學(xué)領(lǐng)域?qū)Ｗ⒂趶膫�體層面預(yù)測離職行為，相比較而言，經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域更側(cè)重的是從整體視角研究離職問題。據(jù)統(tǒng)計，組織科學(xué)領(lǐng)域，20 世紀就有超過 1500 多篇有關(guān)離職的研究，高管也有探索離職后果的文獻，離職和隨后組織績效的關(guān)聯(lián)系，但絕大多數(shù)更為關(guān)注的是離職的決定要素。21 世紀之前大多數(shù)有關(guān)離職的文獻是基于個體差異性研究離職問題，隨后學(xué)者們開始探究集體層面的離職問題，并且在研究方法上不但以單一層面考慮離職問題，從個人層面和團隊層面或者團隊層面和企業(yè)層面等多層面結(jié)合，并且引進了許多先進方法，跨層次分析、元分析、logitic 回歸和層次回歸等，從多個視角揭露離職問題。

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第二節(jié)    研究內(nèi)容與方法

本文以中國創(chuàng)業(yè)板 IPO 公司為樣本，采用跨層次分析方法從時間層和公司層探討團隊多元化對離職率的直接作用，再次基礎(chǔ)上探討與工作相關(guān)性較高的團隊多元化學(xué)歷多樣性、收入不平等對與工作相關(guān)性較弱的的團隊年齡分離多元化的調(diào)節(jié)作用，本章檢驗了公司層次組織冗余對時間層次高管團隊特征多元化與離職率關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。本文將試圖回答：（1）時間層次和公司層次的高管團隊特征多元化與離職率存在什么關(guān)系？（2）工作相關(guān)性較高的團隊多元化會對與工作相關(guān)性較弱的團隊多元化與離職率關(guān)系產(chǎn)生怎么樣的影響？（3）公司層的組織冗余將如何跨層影響時間層高管團隊多元化與離職率的關(guān)系？本文具體內(nèi)容包括：

第一，采用文獻分析方法，對于高管團隊多元化和離職文獻，以及組織冗余的可能調(diào)節(jié)效應(yīng)進行理論分析。根據(jù)研究背景對相關(guān)文獻進行梳理與評述，研究和理清各變量之間的關(guān)系，并在復(fù)雜的理論關(guān)系中，找到本文的可能理論與實踐貢獻。在此基礎(chǔ)上，通過嚴謹?shù)睦碚撏茖?dǎo)構(gòu)建研究模型并提出具體假設(shè)，為后續(xù)的實證分析奠定堅實的基礎(chǔ)。

第二，開展實證研究，分別檢驗時間層次和公司層次高管團隊特征多元化與離職率之間的關(guān)系；此外，工作相關(guān)性較高的團隊多元化分別在公司層次、時間層次可能負向調(diào)節(jié)以工作相關(guān)性較低的團隊多元化與離職之間的關(guān)系；公司層次組織冗余可能正向調(diào)節(jié)時間層次高管團隊特征多元化與離職率之間的關(guān)系。

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第二章   文獻綜述

第一節(jié)    團隊多元化的概念及其類別

關(guān)于團隊異質(zhì)性、同質(zhì)化、相似性和相異性等多元化概念的研究在過去十年呈現(xiàn)快速的增長趨勢，但很少出現(xiàn)一致性的研究結(jié)果。差異性是一種挑戰(zhàn)，組織正努力地包容和管理差異性。而研究者們正努力將差異性概念化，并且進一步研究差異性，而激發(fā)組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，示組織沖突、分歧和企業(yè)解體的作用機理。不同類型的多元化研究包括人口特征變量、價值觀、技能、性格和收入等，并且不斷加以擴充。盡管大多數(shù)學(xué)者意識到多元化的重要性，但是關(guān)于多元性理論卻難以整合，主要原因在于：1）缺乏多元化概念的準確定義、學(xué)者們時常隨意地使用多元化的術(shù)語，些同義詞包括異質(zhì)性、相異性和分離等；2）盡管每種理論學(xué)說在實證研究中得到部分支持，但研究者們常采用不同的理論視角詮釋多元化，如相似相吸理論、種群生態(tài)理論和收入分配公平理論等。 

多元化通常被定義為在一個相互依賴的工作團隊中個人特質(zhì)的分布，早期的高階理論研究都普遍采用了這一變量定（Jackson 等，2003）。Jackson 等（1995）和Milliken 等（1996）為了對多元化進行區(qū)分，將多元化分為易可觀測到的多元化和難以觀測到的多元化。易可觀測到的多元化是指能輕易可觀察到的且可能喚起源自于基本社會類別反應(yīng)的多元化特質(zhì)。這一分類意圖整合現(xiàn)存的多元化研究，但其沒能抓住潛在的運作機制，即不同的多元化特質(zhì)可能有差別的地影響工作團隊輸出結(jié)果。根據(jù)與工作團隊績效是否有關(guān)聯(lián)，Pelled 對多元化特質(zhì)也進行了分類提出，工作相關(guān)性較高的多元化是指與認知性的工作任務(wù)緊密相關(guān)的經(jīng)驗、技能或者視角，因為工作相關(guān)性解釋了某種多元化類型是否有助于提高與任務(wù)相關(guān)的知識、技能和能力，而提高團隊績效。職能、教育或者行業(yè)背景等多元化特質(zhì)體現(xiàn)了與工作團隊執(zhí)行任務(wù)有關(guān)的經(jīng)驗和視角，而對與任務(wù)相關(guān)的團隊過程和績效具有較高程度的影響，與任務(wù)相關(guān)性較低的多元化特質(zhì)類型包括年齡、性別和民族等。

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第二節(jié)    團隊多元化的特征與理論融合

一、團隊分離作為多元化類型的理論及其研究

相似相吸理論、社會認同理論、自我歸類理論和吸引-選擇-消耗理論等常被多數(shù)研究者用于支撐分離型多元化的理論研究。學(xué)者們認為較高的團隊相似性會降低成員間的分歧，得到較高水平的團隊合作、信任和社交融合。而多元化研究者常強調(diào)，某一特質(zhì)方面成員間呈現(xiàn)較大差異的團隊將會經(jīng)受較低的團隊凝聚力、導(dǎo)致較高的沖突、離職和較差的組織績效的挑戰(zhàn)。Harrison 等（2008）驗證了與工作相關(guān)的團隊多元化和組織輸出結(jié)果的關(guān)系，研究表明與團隊心理特征相似的成員交際更令人愉快，因為這種交際證實和增強了他們自己的信念、感情和表達行為。團隊分離多元化的最小值可能對于團隊成員來說是心理上的寬慰。因為沒有人會挑戰(zhàn)他/她關(guān)于某一觀點或者態(tài)度的立場，并且每個人的立場是同等重要。當許多人注意到，團隊中針對同一特質(zhì)的立場在態(tài)度上或者心理上感受到舒服，可能會使得團隊所有成員認定他們不僅在團隊這一特征上是相似的，而且在其他方面的態(tài)度或者立場也是相似的。

極少數(shù)多元化理論學(xué)家提出高管團隊分離達到最大值的相關(guān)模型和可能性結(jié)果。當分離達到最大值時，組織或者團隊成員會在某一立場或者態(tài)度上會產(chǎn)生極端化，在數(shù)學(xué)模型上服從貝努力分布，這樣的組織或者團隊將由持有對立觀點的兩個派系所組成。如果多元化特質(zhì)在團隊特質(zhì)和任務(wù)競爭方面極其重要，那么一個團隊或者組織的社會網(wǎng)絡(luò)同樣也可能會將高管團隊分離為兩個密集的集群或者團體，少數(shù)或者幾乎沒有團隊成員會為兩個不同的集群團體建立結(jié)構(gòu)洞。Gibson 和 Vermeulen（2003）關(guān)于團隊內(nèi)的亞組織研究支持這一觀點，他們認為在一個亞組織內(nèi)部的成員可能會比其他人更愿意討論和分享觀點，這可能引起團隊內(nèi)部其他亞組織派系人員間的憤恨和爭論。

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第三章   理論推演與假設(shè) ..................... 19

第一節(jié)   高管團隊特征多元化與離職率的關(guān)系 ..................... 19

一、高管團隊年齡分離與離職率的關(guān)系 ................... 20

第四章   研究設(shè)計 ................... 27

第一節(jié)   樣本選擇及樣本特征描述 ........... 27

一、樣本選取及其基本特征描述 ............... 27

二、數(shù)據(jù)收集及其數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu) ............... 29

第五章   實證研究與結(jié)果分析 .................. 35

第一節(jié)   描述性統(tǒng)計 .............. 35

第二節(jié)   相關(guān)性分析 ............... 37

第五章   實證研究與結(jié)果分析

第一節(jié)    描述性統(tǒng)計

本文首先對時間層次和公司層次的主要變量進行了簡單的描述性統(tǒng)計，見表 5-1。由表可知，2011 年至 2015 年平均離職率為 14.74%，標準為 0.1667，波動度不是很大。高管團隊平均年齡在 44.220，團隊均年齡最小值為 36.33，最大為 54.33，以高管團隊平均年齡差距很明顯。高管團隊規(guī)模最小值為 3，最大為 14。收入不平等最小值為 0，最大為 1.1348，因此有些企業(yè)內(nèi)部確實存在嚴重的收入不平等問題，但是收入結(jié)構(gòu)不平等有利有弊，取決于公司的意圖。一方面企業(yè)可能為了變相激勵員工競爭，獲取更好的企業(yè)績效，一方面，據(jù)公平理論和競賽理論，高管人員收入不平等在心理上會產(chǎn)生憤憤恨，不滿，會引發(fā)團隊內(nèi)部情感沖突，破壞團隊凝聚力和信任。學(xué)歷多樣性最大值為 0.7755，最小為零，學(xué)歷多樣性采用的是 BLAU 系數(shù)測度，高管團隊中所有成員均具有相同的學(xué)歷背景，值為 0，而當隊中所有成員均具有不同學(xué)歷時，高管團隊的多樣性達到最大值。本文最后選取樣本數(shù)為 99家，共涉及 18 個行業(yè)，相關(guān)描述性統(tǒng)計結(jié)果見表 5-1。

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第六章   結(jié)論與討論

第一節(jié)  研究結(jié)論

本文以中國創(chuàng)業(yè)板 99 家 IPO 企業(yè)為研究樣本，采用跨層次分析探究高管團隊多元化對離職率的關(guān)系。再此基礎(chǔ)上，驗證了以工作為特征的團隊多元化對以高管團隊人口特征團隊多元化的調(diào)節(jié)作用，組織冗余對團隊多元化與離職率的跨層次調(diào)節(jié)作用，文的結(jié)論如下：

盡管高管離職問題一直是戰(zhàn)略管理和行為科學(xué)領(lǐng)域關(guān)注的重點論題，但是大多數(shù)的研究只采用單一層面的研究設(shè)計，很少從團隊層面，公司層面等多個層面結(jié)合探究離職問題。本文是從時間層面和公司層面同時分析高管團隊多元化與離職率的關(guān)系，在跨國情境下得出了高管團隊多元化特征與離職率關(guān)系新的研究結(jié)果，并進一步驗證了中國情境下團隊多元化的多重作用。一方面，團隊收入不平等程度越高，職率越高，另一方面，歷多樣性越高，職率越低，隊學(xué)歷多樣性會降低高管離職的可能性，這一結(jié)論印證了衛(wèi)旭華等（2013）、Hinsz 等（1997）和 Campbell（1960）的相關(guān)論證，他們認為高管團隊在組織中能將團隊內(nèi)部豐裕的信息轉(zhuǎn)換為更好的決策、計劃或者產(chǎn)品，并且發(fā)揮高管團隊的創(chuàng)造性和積極作用。并且高管團隊學(xué)歷多樣性較高的團隊，成員間可能都比較開放，并且樂于接受其他不同的觀點。因此，當企業(yè)配備高管團隊時，僅要招聘高學(xué)歷的人才，還應(yīng)當考慮擁有不同學(xué)歷的人才，這樣可以擴寬組織獲取信息的來源，進而提高組織決策的有效性。 

團隊收入不平等程度的增加會伴隨更高的高管團隊離職率。收入不平等是指高管團隊收入集中性（Harrison 和 Klein，
2007）。不平等現(xiàn)象在社會學(xué)和經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域得到廣泛的關(guān)注，是管理學(xué)領(lǐng)域?qū)ζ潢P(guān)注的較少。隨著高管團隊多元化研究的進一步展開，企業(yè)管理者逐漸意識到關(guān)注收入不平等的重要作用。本文證實了收入不平等對高管離職率的正向作用，也即收入不平等對高管團隊穩(wěn)定性的負面影響。因此，企業(yè)管理特別是人力資源管理應(yīng)在適當情景下將績效與收入掛鉤，但是收入差距不要太過于明顯，以此降低員工感知的不公平感，從而對于收入比較接近的高管團隊，團隊成員感知企業(yè)對其自身價值的認可，并且與其他團隊成員并差異性較小，有助于成員之間溝通交流，高高管團隊凝聚力。 

參考文獻（略）