第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義

對于轉(zhuǎn)型期的中國中小型企業(yè)而言，想要盡快適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+的新環(huán)境，正確運用項目管理思想具有重要意義。依照慣例，公司在開展一項業(yè)務(wù)的時候，會讓很多部門加入進來，一起完成這個工作，這些部門主要為財務(wù)部門、管理部門等，由于各個部門之間的工作性質(zhì)不同，在開展工作的時候可能會出現(xiàn)很多問題，所以要及時制定解決方案。解決問題的這個過程中，會提高公司的資金投入量，降低業(yè)務(wù)開展的效率。有時候在開展一項新業(yè)務(wù)時，公司會從各個部門調(diào)派幾名專業(yè)人員臨時構(gòu)建一個工作小組，而項目經(jīng)理會擔(dān)當(dāng)小組長這個角色，他的任務(wù)就是帶領(lǐng)工作小組在資金預(yù)算的范圍內(nèi)把工作保質(zhì)保量按期完成。他所充當(dāng)?shù)慕巧恢皇菢I(yè)務(wù)的實施者，還同樣有權(quán)利對項目的決定、策略、進展等工作提出自己的意見，還能夠在時間、產(chǎn)品、合約等不同方面制定針對性的方案，所以，項目管理能夠在項目開展的過程中處理難以處理的情況，并且提高公司的經(jīng)營水平。

此種經(jīng)營策略是一種新型的管理體制，如果能夠把它應(yīng)用到實際工作中去能夠發(fā)散思維，提高自己的見解，從而鍛煉邏輯思維能力，形成一種良好的風(fēng)氣，制定行之有效的管理策略；根據(jù)以上情況，能夠得出，當(dāng)今時代，一定要開展落實此種策略

第一，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ鬟\行計劃，合理配置資源，減少資金的使用，保證工作能夠如期完工。把 WBS、PDM、資源合理配置等管理策略運用到實際工作中去，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，使得工作的成功開展，而且減少資金的使用。如果在開展工作的時候并未使用此種策略，那么會導(dǎo)致我們在開展工作時沒有明確的計劃，在對資源進行配置時，不能發(fā)揮出它們最大的潛能，會對工作的開展造成很大的阻礙，也會導(dǎo)致資源不能得到最大化的利用。

第二，把工作人小組的成員團結(jié)起來，共同開展業(yè)務(wù)，增強他們的團隊意識。此種策略在人員管理、交流協(xié)作等方面提供了寶貴的意見。把這些策略應(yīng)用到實際工作中去，能夠讓職員具有團隊意識，團結(jié)協(xié)作，共同把工作完成的盡善盡美。

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1.2 研究方法與內(nèi)容

此篇論文題目是通過理論和實踐相聯(lián)系所選取的，之后經(jīng)過收集整理相關(guān)資料總結(jié)現(xiàn)有的成本管理策略的相關(guān)原則，之后通過分析我國公司存在的問題進行分析，進而制定出行之有效的解決策略，并把它們運用到實際工作中，利用事例來證明，使用這種方法開展工作會起到很大的效果的。研究中主要采用的方法包括：

問題驅(qū)動方法。對現(xiàn)在我國現(xiàn)階段業(yè)務(wù)成本管理情況進行分析，發(fā)現(xiàn)其中問題的原因，從而制定行之有效的解決方案。

實證分析和規(guī)范分析。不斷對我國現(xiàn)階段相關(guān)情況進行分析探究，發(fā)現(xiàn)其中的問題，從而制定行之有效的解決方案。二手資料分析和文獻研究。本文基于以往相關(guān)研究文獻，并充分利用企業(yè)實際項目中的歷史資料和實際數(shù)據(jù)。通過總結(jié)、歸納、比較、概括，最終獲得接近實際的收獲。

定量、定性分析統(tǒng)一起來，形成一個新的策略，在加上使用實證手段展開調(diào)查。對事務(wù)進行質(zhì)的分析能夠讓公司制定規(guī)范合理的相關(guān)策略，讓公司職員認識到此項工作的重要性，從而讓他們在工作中盡量減少資金的浪費，從而使相關(guān)工作順利開展。而定量分析的作用在于作精確的計算，求得比較確切的經(jīng)濟效果。

成本分析法。通過使用 ABC 成本法對其進行探究，得到構(gòu)成成本的最重要的組成，之后對它進行更加深切的探討。

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第 2 章 錦州閥門公司新廠建設(shè)項目成本管理現(xiàn)狀及問題

2.1 新廠建設(shè)項目的基本情況

這個公司建立于二十世紀六十年代中期，主要制造高中壓閥門，到了二十世紀九十年代末，它向當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門申請轉(zhuǎn)變成有限公司獲得允許。企業(yè)所占土地為 18.8 公頃，廠房面積為 8.8 公頃，股東實際繳付的出資金額高達一千萬元，給我國很多大型企業(yè)和公司提供產(chǎn)品，它在 1997 年時獲得了 LS09001 質(zhì)量認證， 獲得了我國發(fā)展改革委員會所頒布的認可，認證證書標(biāo)號為LS2710429-2010。

它具備非�？茖W(xué)的生產(chǎn)方法，配備了先進的生產(chǎn)儀器，還擁有非常精確的檢驗手段，從而能生產(chǎn)出質(zhì)量上乘的各種商品，它曾經(jīng)和中國石油石化公司、蘭州石化公司等具備專業(yè)研究人員的企業(yè)共同研究制作出能夠抵抗?jié)庀跛岣g的 C4 和 C6L 鋼閥門、PVI 鋼閥門等新型商品，這些商品經(jīng)過了嚴格的審查之后，國家及當(dāng)?shù)卣畬λM行褒獎。它所生產(chǎn)的產(chǎn)品也逐漸走出國門走向世界，在國際大市場上爭得一席之地。

企業(yè)現(xiàn)在具有 421 名員工，技術(shù)專員有 49 名，包括高級工程師 20 名，，工程師 29 名。冷卻加工機器包括銑床、刨床等。

企業(yè)每年生產(chǎn)各類商品兩千噸，價值五千萬元�，F(xiàn)在制造的閥門多種多樣，種類高達四千余種。在我國獲得很多含金量較高的獎項。一個業(yè)務(wù)連續(xù)兩年獲得同一獎項。1994 年 12 月，在復(fù)肥工程用蝶閥的研制項目中，獲機械工業(yè)部頒發(fā)的三等獎證書(證書編號：9403048-2)。錦閥在為石油、化工、電力、食品行業(yè)提供各種非標(biāo)用閥，以國代進用閥等方面都做出了積極貢獻，是遼寧省高中壓閥門三強之一。

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2.2 項目成本管理中面臨的問題

在錦州閥門公司新廠建設(shè)過程中，發(fā)現(xiàn)項目成本控制得落實主要面臨以下問題：

第一，公司里責(zé)任權(quán)力相統(tǒng)一的資本經(jīng)營機制還不成熟。全部經(jīng)營項目在開展之前都應(yīng)該確定相關(guān)人員的權(quán)利，并確定應(yīng)由誰承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。在處理資本運作時，相關(guān)人員具有更多的權(quán)力，應(yīng)該承擔(dān)工作中出現(xiàn)的各種問題所導(dǎo)致的風(fēng)險，各個部分要多多溝通，明確本身的目標(biāo)，制定成熟的經(jīng)營體制。在處理現(xiàn)實的工作時，通常不會確定負責(zé)人的具體權(quán)利和義務(wù)，所以他們往往不會有明確的觀點和態(tài)度，因此公司在分析他們的工作能力時是很難做出結(jié)論的。負責(zé)人的薪酬和他們所要處理的事務(wù)之間不存在交集，因此，會使他們對工作產(chǎn)生懈怠，對工作喪失激情。于是，負責(zé)人在負責(zé)一項業(yè)務(wù)時比較關(guān)注工作的預(yù)期時間、職員的生命安全等，但是對于資金支出等方面關(guān)注度較低。所以，現(xiàn)在相關(guān)政策之所以還不夠成熟的原因是沒有確定好各個職員的責(zé)任。

第二，成本管理意識不強。實施業(yè)務(wù)經(jīng)營的部分，雖然表面上看起來確實是有一套完整的體系，各個職員各司其職，可是職員卻缺乏節(jié)約資源的意識。藍領(lǐng)們往往只是重視他自身所負責(zé)的工作內(nèi)容，經(jīng)常會為了達到工作標(biāo)準(zhǔn)造成資源的浪費。實施工程的職員有時候也會為了不延誤時間因此導(dǎo)致巨大的資金支出。業(yè)務(wù)相關(guān)負責(zé)人在工作開展之前沒有做好成本投入計劃，就算是做好了，也會缺乏減少資金投入的計劃。公司進行同一經(jīng)營的時候，很多部分之間產(chǎn)生矛盾，他們甚至為了推卸責(zé)任，把問題的原因都歸結(jié)在別人身上，這就表明，公司缺乏相應(yīng)的政策，以及員工也缺少相關(guān)認識。很多公司在開展工作之前往往都先對工作開展之后的各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用進行估計，之后再實施計劃，可是很多時候都是先開展工作再對工作中投入的資金進行登記。雖然很多業(yè)務(wù)在開展的進程中會聘請專業(yè)的職員處理支出問題，可是往往業(yè)務(wù)在進行過程中不可能處理的非常完善，各個部分之間存在千絲萬縷的關(guān)系，因此對工作的開展形成了很大的阻力。開展實際工作的各個部分如果缺乏溝通，會導(dǎo)致很多問題的產(chǎn)生，很難通過數(shù)據(jù)來分析企業(yè)的具體情況。很多公司的管理者經(jīng)常會被舊的管理模式所局限，不能制定有效的方案來減少資金的投入，缺乏相關(guān)法律常識。所以，他們往往會認為這些事情無論如何發(fā)展跟自己毫無關(guān)系，所以會存有得過且過的觀念，會降低項目的開展進程。在很多情況下，他們對合約的關(guān)注度不高，缺乏相應(yīng)的法律知識，認識不到合約說起到的作用，因此使得在簽訂協(xié)議時發(fā)現(xiàn)問題卻不及時處理，只追求按時交付工作，往往不會想到資金的投入。

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第 3 章 錦州閥門公司新廠建設(shè)項目成本管理設(shè)計方案................. 15

3.1 項目成本管理的總體思路................15

3.2 建設(shè)項目成本預(yù)算方案..............16

第 4 章 錦州閥門有限公司新廠建設(shè)成本管理方案實施保障.........25

4.1 規(guī)范項目成本管理流程.................25

4.2 項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化..................26

第4章 錦州閥門有限公司新廠建設(shè)成本管理方案實施保障

4.1 規(guī)范項目成本管理流程

在開展工作的時候，一定要加強對資金進行調(diào)控，不然會使得工作的開展達不到預(yù)期的目的。只要工作開展之后，要把大部分的關(guān)注點放在資金的投入和業(yè)務(wù)效率上，不能讓它們超過預(yù)期資金投入標(biāo)準(zhǔn)。在運行此種方法的時候，一定要做好以下幾步：

第一，把握好對資金的投入力度。把工作總支出額攤派到所有相關(guān)因素里，給各個工作包制定一個累計預(yù)期資金。簡單的來說，對工程流程進行分化的過程中，一定要對各個細分之后的工作做出資金預(yù)期，每項 TBC 都能代表各自工作包的累積資金預(yù)期。

第二，制定累計預(yù)算成本。只要給它制定了 TBC，那么在進行資金預(yù)期工作的第二個步驟就是把它們應(yīng)用到完整的工作流程里。每個階段的資金投入預(yù)期的得出都以工作包里的不同工作的開展速度為基礎(chǔ)的。把 TBC 攤派到所有流程中去，就可以明確某個階段的預(yù)期。相關(guān)數(shù)據(jù)的得出依據(jù)某個時間階段的資金投入預(yù)期，通過累積做和得到的數(shù)值叫做 CBC，它能夠表示到一定時間內(nèi)的依據(jù)工期所得的估計數(shù)額。CBC 將作為分析項目成本績效的基準(zhǔn)。

第三，確定實際成本。一旦項目開工，就必須記錄實際成本（actual cost）和承付款項（committed cost），以便將它們與 CBC 進行比較，并對費用使用情況進行控制。工程的資金投入在工作完成之后再史實調(diào)控起不到任何作用，所以，一定要根據(jù)現(xiàn)實工程所消耗的資金來進行統(tǒng)計，最終得到 CAC，讓它和 CBC做類比。如果 CAC 較 CBC 有偏移，則要加強費用控制。

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結(jié)論

錦州閥門廠在對新建工廠實施建設(shè)工作時，利用工程管理方案對工作的進程、消耗的資金等做出調(diào)控，從而確保獲得更大的利益，最終達到工程的預(yù)期目標(biāo)。通過這次工程的完美開展和完成，本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部也意識到此種方式對工程的開展起到的作用，使得此種方式能夠在本企業(yè)得到很大的運用。新廠的建立，還能給本公司培養(yǎng)優(yōu)秀的職員。相關(guān)人員在工作初期了解較少容易出現(xiàn)問題，但是隨著之間工作的不斷增多，使得工作氛圍變得非常融洽，所有的職員都會在工作的開展進程里獲得很多的經(jīng)驗，因此本企業(yè)的職員的整體水平都得到顯著的提升。據(jù)此能夠推斷出，本企業(yè)在未來會把這種方法逐漸普及到各個工作環(huán)節(jié)之中，從而讓自己更加全面的去對資金等相關(guān)因素進行調(diào)控�，F(xiàn)在本企業(yè)已經(jīng)構(gòu)想出很多業(yè)務(wù)想要進行開展，這會大大提升此方法的不斷深入，從而給企業(yè)的利益達到最大化。

現(xiàn)在，相關(guān)行業(yè)公司都不斷推行計劃進而對資金進行更加嚴格的調(diào)控，在確保商品品質(zhì)的情況下，降低資金的支出。對本企業(yè)來說，制定一套針對性的經(jīng)營措施，利用全面合理的方案，對公司工作開展過程里發(fā)生的資金投入做出預(yù)算、核對、研究，最終對工程的各個流程進行調(diào)控，降低資金的消耗，使企業(yè)獲得很高的收益。工作開展的時候往往會出現(xiàn)很多問題，最根本的原因在于相關(guān)體制和職工責(zé)權(quán)建立聯(lián)系，公司在使用此種方法時并沒有加強管理，因此對流程調(diào)控不及時，沒有嚴格要求各個環(huán)節(jié)的實施，因此使得很多資金白白消耗，降低了企業(yè)的總體收益。此項工程的開展，讓我們得知，對工程資金投入進行調(diào)控和經(jīng)營是非常復(fù)雜的，其中包括很多的流程，逐漸成為了一套具有多方向、多階段的綜合理論。一定要加強對公司資金投入的調(diào)控力度，對整個工作流程進行調(diào)控，把相關(guān)思想提高一個等級，使之變成公司職員一同遵守的準(zhǔn)則。要不斷完善工程資金管理模式，讓資金投入預(yù)算結(jié)果非常貼近實際數(shù)據(jù)，嚴格調(diào)控工程資金投入，制定并推廣相關(guān)政策，對工作所需資金投入實行更加嚴格的準(zhǔn)則，使得公司能夠沿著正確的方向得到飛速的提升。

參考文獻（略）