第 1 章   緒   論 

1.1   論文背景與選題意義
我國正處于經(jīng)濟改革與變革時期，尤其最近幾年里城市化的進程已進入穩(wěn)定發(fā)展期，大量的務農(nóng)人口涌入城鎮(zhèn)，居住房屋的剛性需求越來越高，在這種背景下國內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)進入飛速發(fā)展階段，在經(jīng)濟發(fā)展占據(jù)支柱產(chǎn)業(yè)的地位，在資本逐利影響下，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始出現(xiàn)，房地產(chǎn)市場競爭不斷加大。為了引導房地產(chǎn)市的發(fā)展，我國陸續(xù)頒布一系列法律法規(guī)，房地產(chǎn)企業(yè)也由原來對宏觀調(diào)控處于觀望狀態(tài)中走出來，在進行投資開發(fā)活動時態(tài)度更加謹慎，行業(yè)發(fā)展預期發(fā)生重大改變，市場交易呈現(xiàn)出萎縮狀態(tài)，整個行業(yè)處于不景氣的狀態(tài)之中，再加上我國經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，開發(fā)商融資難度持續(xù)加大，房地產(chǎn)行業(yè)從 2014 年開始由全線快漲時代轉(zhuǎn)變成普遍下跌，房地產(chǎn)市場開始由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。由于房地產(chǎn)項目本身具有投入大、周期長等特點，房地產(chǎn)開發(fā)過程中不可預見的風險因素較多，是一個高風險行業(yè)。與國外相比，國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的管理者由于一直處于體制、政策的限制之下，在風險管理方面能力有限，沒有敏銳的風險意識，對待風險缺乏應對能力，進一步加劇了房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險問題。顯然，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)曾經(jīng)的粗放式管理模式已被時代所淘汰，高額利潤已成為歷史，房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型是必然趨勢，規(guī)�；⑵放苹�、規(guī)范化的運作模式將是房地產(chǎn)企業(yè)的方向，只有把項目管理水平提上去，對開發(fā)成本做到有效控制，這是企業(yè)最有效、最直接的盈利途徑，也是提高競爭力必可缺少的條件。 在國外的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，項目管理者始終將成本控制體現(xiàn)在整個開發(fā)項目內(nèi)，為了實現(xiàn)有效控制，項目管理者從決策之時就制定出嚴密的計劃，針對不同的階段制采取不同的控制辦法，把項目立項的控制、市場定位、確定規(guī)劃方案、工程設(shè)備到原材料采購、以及財務管理等所有環(huán)節(jié)都要采取成本控制，在對技術(shù)和經(jīng)濟指標進行綜合考慮后，制定出切實可行的設(shè)計方案。雖然對成本控制的重視度越來越高，但是與國外相比差距仍然很大，很多企業(yè)對于成本控制的理解不全面，對于合同執(zhí)行和施工監(jiān)控比較重視，而忽略全過程的成本管理，管理控制不利的問題在我國房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在。 
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1.2   國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
國外的成本控制思想最早形成于 14 世紀，隨工廠制度的出現(xiàn)而誕生。經(jīng)過多年的發(fā)展，大約在 19 世紀八十年代到 20 世紀初，成本控制體系逐漸趨于完善，目前我們所做的研究和實踐都在此基礎(chǔ)上進行的。此后，工業(yè)革命使經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，以經(jīng)營核算為目的的成本控制成為主流，成本的事中控制逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂�，大量的成本控制方法與理論開始出現(xiàn)，目前采用較多的有價值工程成本控制法、目標成本控制法、成本動因理論、激勵制度法與價值鏈分析成本控制理論等[1]。由于建筑工程項目是一種周期長、環(huán)節(jié)復雜的工程，國外的學術(shù)界與實務界很早就將成本控制理論運用到房地產(chǎn)開發(fā)項目中，已經(jīng)取得了很好的成果。 Henry 率先提出房地產(chǎn)開發(fā)項目的目標成本控制思想，提出房地產(chǎn)開發(fā)項目可以根據(jù)預先制定的項目以及各階段的成本計劃而進行，并由此設(shè)立成本目標值，在具體運作中以目標值為限進行成本控制[2]。Zhi·H 將 L·G·Miles 的價值工程法應用在美國的建筑行業(yè)的報表統(tǒng)計中，經(jīng)過測算采用這種方式在節(jié)約工程項目初始投資效果較好，節(jié)約比例可達 5 至 10 個百分點，而且價值工程法的投入成本極低，占總項目投資的 0.2%[3]。R.Barker 等引入“思想-戰(zhàn)略-管理”的方法來改善房地產(chǎn)成本管理的績效評估，通過對資源進行高峰診斷的手段以降低資源和成本的投入[4]。Kashiwagi 等專家的研究是從成本和控制的角度展開的，引用信息理論和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，對建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈加以研究，制定出節(jié)省成本的規(guī)劃[5]。而 Nie 的研究則利用了聯(lián)機分析處理法，為實施統(tǒng)一方法的動態(tài)成本控制提供了平臺，并對應用項目管理活活動應用 OLAP 管理的靈活性做出客觀的評價[6]。而 Leslie 則作業(yè)成本控制和傳統(tǒng)成本控制進行研究并提出存在的區(qū)別，提出房地產(chǎn)開發(fā)項目在執(zhí)行成本控制時起到的作用是不同的，傳統(tǒng)成本控制管理者要對所管轄的責任區(qū)的成本進行控制，而應用作業(yè)成本管理則為企業(yè)提供整體的視角，而且需要注意的是作業(yè)成本進行管理的前提是成本從屬于責任區(qū)域的作業(yè)活動[7]。專家 Sobotka 則以建筑企業(yè)的供應鏈物流、信息流為研究目標，為改善供應鏈的效率而制定出有效的策略，并給出模擬控制的模型[8]。Grimes 的研究另辟蹊徑，把成本控制放在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整個戰(zhàn)略實施中，，提出房地產(chǎn)企業(yè)在制定年度預算目標時，需要在戰(zhàn)略和運營目標的基礎(chǔ)上進行，在形成企業(yè)運營的成本指標，在預算指標建立后再與其它部門溝通，使企業(yè)所有部門共同執(zhí)行，最終才會實現(xiàn)預算目標[9]。 
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第 2 章   房地產(chǎn)成本控制的相關(guān)理論概述

2.1   房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成
從其定義上看比較簡單，但實際操作時的區(qū)別和學問卻很大，是為了實現(xiàn)項目的的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產(chǎn)生的各種費用的總和。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，其最主要的業(yè)務是開發(fā)、生產(chǎn)房地產(chǎn)商品，房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本涵蓋面較廣，指的是在決策立項、設(shè)計規(guī)劃、建設(shè)施工、竣工結(jié)算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。我國雖然被稱為農(nóng)業(yè)大國，但是相對于眾多的人口我國的耕地面積并不多，為了保障全國人民的生活需求，國務院出臺各種保護土地的文件，核心精神是必須保障 18 億畝耕地紅線，只有達到這個要求，才能夠開發(fā)城市用地。土地是不可增的稀缺資源，任何國家對土地問題都予以足夠的重視。我國一直以來采取嚴格的方式控制土地一級市場，在城鎮(zhèn)商品房建設(shè)中土地成本常年增加。開發(fā)企業(yè)獲取土地的方式主要有三種，協(xié)議出讓、招標出讓、拍賣出讓。而從獲取土地的成本研究分為三種情況：征用農(nóng)村集體土地，要支付征地費用；城鎮(zhèn)國有土地取得費則按拆遷費計算，大體包括補償費、安置費以及相關(guān)的稅費；從市場取得土地使用權(quán)所負擔的費用就是取得價格，一般來說數(shù)額龐大。
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2.2   房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制
房地產(chǎn)開發(fā)商要控制項目投資，成本控制是必不可少的，具體在房地產(chǎn)成本管理層面，所占的地位非常關(guān)鍵。不論是成本預測還是決策核算，其根本目的是為了實現(xiàn)成本控制。具體來說房地產(chǎn)成本控制的定義是，房地產(chǎn)企業(yè)在項目投資立項、設(shè)計、投標、建設(shè)施工、竣工這五個階段中，采取科學的方法把建設(shè)項目的投資控制在批準的投資限額里，而在開發(fā)過程中發(fā)生偏差是再所難免的，需要及時做出調(diào)整，在項目開發(fā)時要對人、財、物做到科學合理使用，不但可以使計劃得到順利實施，同時也會取得良好的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益。房地產(chǎn)開發(fā)項目工期長、涉及環(huán)節(jié)眾多，因此項目所包含的成本也是多種多樣，因此需要借助項目成本管理與控制的實際績效評價報告來掌握項目預算的實際執(zhí)行情況。報告中通常會列舉出項目成本預算額與實際發(fā)生數(shù)值，并反映出之間的差值，用以評價、考核項目成本控制的執(zhí)行情況。 
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第 3 章   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制分析 ....... 18 
3.1   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目簡介 ..... 18
3.1.1   公司介紹 ....... 18 
3.1.2   項目介紹 ....... 18 
3.2   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成情況 ............ 19 
3.3   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本控制現(xiàn)狀分析 ..... 20
3.4   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制存在的問題 .... 25 
第 4 章   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制措施 ....... 29 
4.1   項目立項階段成本控制措施 ......... 29
4.2   項目設(shè)計階段成本控制措施 ......... 30
4.3   項目招標階段成本控制措施 ......... 31 
4.4   項目施工階段成本控制措施 ......... 32 
4.5   項目竣工階段成本控制措施 ......... 34 
4.5.1   有效控制竣工驗收 ......... 34 
4.5.2   加強竣工結(jié)算的審查 ..... 35 
第 5 章   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制實施的組織優(yōu)化與保障 ......... 36 
5.1   項目成本控制的組織體系優(yōu)化 ..... 36
5.2   技術(shù)保障 ..... 42
5.3   經(jīng)濟保障 ..... 43
5.4   人力保障 ..... 44 

第 5 章   YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制實施的組織優(yōu)化與保障 

5.1   項目成本控制的組織體系優(yōu)化 

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制體系要能優(yōu)化成本、糾正成本偏差，因此在保障經(jīng)濟效果的同時還必須節(jié)約成本，盡可能避免那些收效甚微、華而不實的繁瑣過程，成本控制優(yōu)化體系需要控制關(guān)鍵因素，強化系統(tǒng)的經(jīng)濟性與實用性。因此，構(gòu)建的項目成本控制優(yōu)化體系必須遵循經(jīng)濟原則。在制定項目成本控制優(yōu)化體系時應當結(jié)合 YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的自身特點進行，需要針對 YG 項目目前在成本控制時存在的問題來進行，制定的優(yōu)化體系要保證實效性與定制性，不能完全照搬其他企業(yè)或項目的做法，更不能始終延續(xù)傳統(tǒng)方法。YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理者必須以身作則，充分重視并全力支持成本控制工作，保證制定的成本控制舉措能夠順利實施下去。因此，建立成本控制優(yōu)化體系還應該以管理團隊推動為原則。項目立項階段成本目標：按照 YG 項目的可行性報告以及平面圖、開發(fā)周期等，還要考慮到項目的經(jīng)濟技術(shù)指標，明確成本核算對象和內(nèi)容，編制立項階段成本測算表，在此基礎(chǔ)上對方案設(shè)計階段進行有效的成本控制。 方案設(shè)計階段成本目標，按照審核通過的規(guī)劃與建筑施工方案，對成本測算表進行研究修正使之更加科學合理，在此期間要確定產(chǎn)品限額設(shè)計工作，確定后將作為依據(jù)參與施工圖設(shè)計，并成為造價的主要依據(jù)。 施工圖預算階段的成本目標，在施工圖的基礎(chǔ)上對成本測算表進行檢查、修訂和細化，使其更具科學合理性，指導負責部門進行招標、施工、采購等各環(huán)節(jié)進行成本控制。 

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結(jié)   論

成本控制貫穿于整個房地產(chǎn)開發(fā)項目，是房地產(chǎn)項目開發(fā)管理中的一項重要內(nèi)容，它對于提高開發(fā)項目投資效益和管理水平起著重要作用。本文從 YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理者角度出發(fā)，通過對國內(nèi)外有關(guān)成本控制文獻資料的收集與整理，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的原理與方法，將項目的開發(fā)全過程劃分為立項、設(shè)計、招標、施工與驗收五個階段，借助現(xiàn)場調(diào)研的方法，深入分析了 YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成情況，列舉了 YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目在各個階段存在的問題，并基于 YG 項目的實際特點提出了各個階段的成本控制方法以及對應的組織保障。基于這些研究，本文主要取得了以下幾點研究成果： 
（1）基于國內(nèi)外相關(guān)研究與房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際開發(fā)過程，構(gòu)建了以各階段成本控制為基礎(chǔ)，以最終成本管理為方式的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理模式，針對各個階段的執(zhí)行情況，深入分析存在的重要問題，并基于這些困難采用成本控制理論方法提出了對應的應對措施，為 YG 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制提供了切實有效的途徑。 
（2）盡管立項階段的成本較低，但對房地產(chǎn)開發(fā)項目的最終實施影響很大，因此這一階段要發(fā)揮規(guī)劃作用；設(shè)計階段要關(guān)注方案優(yōu)化與合理性；招標階段要引入競爭機制且選取最符合項目特點的建筑商；施工階段要嚴格控制項目進度、合同管理等；最后的竣工階段應著重加強審核工作。 
（3）房地產(chǎn)開發(fā)公司的各級人員都對成本的形成具有影響，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的有效控制離不開項目組各級人員的活動，其成本管理主體應該體現(xiàn)全員參與的概念，各級人員都應該充分認識職責范圍內(nèi)的成本管理工作，并承擔相應的管理責任。 
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參考文獻(略)

本文編號：193931