從上世紀(jì)90年代以來,由于經(jīng)濟(jì)全球化的推動,加之新科技和產(chǎn)業(yè)革命的快速發(fā)展,世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)穩(wěn)定高速增長。其次,全球貿(mào)易投資自由化程度提升,使得跨國并購擁有了一個很大的舞臺。而在本世紀(jì)初中國加入WTO,使得這個舞臺變得洶涌澎湃,同時中國也進(jìn)入這個浪潮當(dāng)中,一大批優(yōu)秀的企業(yè)包括國有企業(yè)和民營企業(yè)在跨國并購中嶄露頭角,如海航集團(tuán)、聯(lián)想、海爾以及國有大企業(yè)中石油等�？鐕①徲欣诩铀偃蚴袌龈偁幉椒�,推動市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整,并且能為企業(yè)積累資本和資源,推動企業(yè)向高質(zhì)量方向發(fā)展。中國企業(yè)進(jìn)行海外收購是短時間立足國際市場的重要手段,能夠幫助企業(yè)擴(kuò)大國際市場份額,提高先進(jìn)技術(shù)與資源占有率。通過觀察中國企業(yè)這些跨國并購案例會發(fā)現(xiàn)許多潛在問題,如若未進(jìn)行有效的控制將難以避免可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險。中國學(xué)者一直就此在探究急需解決的難題就是存在有效的方法使得并購企業(yè)能從自身實際情況和現(xiàn)狀特點(diǎn)出發(fā),整合自身實力切實有效地去實現(xiàn)并購的目標(biāo)。本論文不是像大多數(shù)論文分析“以強(qiáng)并弱”型的并購,這類的并購一般都是被并購方存在破產(chǎn)的危機(jī)而被迫需要重組,本文分析的是“蛇吞象”式⁽(1))的并購,小企業(yè)吞并...

【文章頁數(shù)】：64 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
abstract
1 引言
    1.1 研究背景和意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 文獻(xiàn)綜述
        1.2.1 關(guān)于跨國并購動因的研究
        1.2.2 關(guān)于跨國并購財務(wù)風(fēng)險的研究
        1.2.3 關(guān)于跨國并購財務(wù)風(fēng)險控制的研究
        1.2.4 文獻(xiàn)評述
    1.3 研究思路與方法
        1.3.1 研究思路
        1.3.2 研究方法
    1.4 本文的基本框架
2 企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險及控制的理論概述
    2.1 企業(yè)跨國并購的概念及特征
        2.1.1 企業(yè)跨國并購的概念
        2.1.2 企業(yè)跨國并購的特征
    2.2 企業(yè)跨國并購的財務(wù)風(fēng)險類型
        2.2.1 定價風(fēng)險
        2.2.2 融資風(fēng)險
        2.2.3 支付風(fēng)險
        2.2.4 整合風(fēng)險
    2.3 企業(yè)跨國并購的財務(wù)風(fēng)險控制機(jī)制
        2.3.1 選擇科學(xué)合理并購目標(biāo)與估值方法
        2.3.2 優(yōu)化企業(yè)融資結(jié)構(gòu),拓寬融資渠道
        2.3.3 合理選擇支付方式緩解后期還貸壓力
        2.3.4 注重并購后財務(wù)整合,提升并購協(xié)同效應(yīng)
    2.4 跨國并購財務(wù)風(fēng)險控制理論基礎(chǔ)
        2.4.1 多元化經(jīng)營論
        2.4.2 全面風(fēng)險管理理論
        2.4.3 并購協(xié)同效應(yīng)理論
3 海航集團(tuán)并購英邁國際案例介紹
    3.1 并購方與被并購方簡介
        3.1.1 并購方：海航集團(tuán)
        3.1.2 被并購方：英邁國際
    3.2 海航集團(tuán)跨國并購的現(xiàn)狀
        3.2.1 多元化戰(zhàn)略下全面并購
        3.2.2 并購規(guī)模逐步擴(kuò)大
        3.2.3 高負(fù)債下的杠桿收購為主
        3.2.4 并購風(fēng)險與協(xié)同效應(yīng)并存
    3.3 海航集團(tuán)跨國并購的動因分析
        3.3.1 海航集團(tuán)全球戰(zhàn)略布局的需要
        3.3.2 英邁國際作為全球最大的IT產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的優(yōu)勢
        3.3.3 獲取先進(jìn)技術(shù),提升企業(yè)核心競爭力
        3.3.4 擴(kuò)張海外市場和渠道,提升品牌效應(yīng)
    3.4 海航集團(tuán)“蛇吞象”式并購過程
        3.4.1 并購前對雙方的評估
        3.4.2 并購方式的選擇及談判
        3.4.3 并購合同的簽訂與接管
        3.4.4 并購后的整合
4 海航集團(tuán)并購英邁國際財務(wù)風(fēng)險分析
    4.1 定價風(fēng)險分析
        4.1.1 對英邁國際的價值評估
        4.1.2 對競爭者實力的了解
        4.1.3 海外并購估價工作的復(fù)雜性
    4.2 融資風(fēng)險分析
        4.2.1 融資結(jié)構(gòu)不合理增大財務(wù)杠桿風(fēng)險
        4.2.2 融資成本過大易導(dǎo)致違約風(fēng)險增大
    4.3 支付風(fēng)險分析
        4.3.1 高負(fù)債并購下的償債風(fēng)險大
        4.3.2 利率、匯率風(fēng)險
        4.3.3 現(xiàn)金支付引起的流動性風(fēng)險
    4.4 整合風(fēng)險分析
        4.4.1 并購后期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)引起的財務(wù)風(fēng)險
        4.4.2 品牌影響力降低導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失
        4.4.3 高端人才流失風(fēng)險
        4.4.4 經(jīng)營管理方式不同導(dǎo)致組織融合風(fēng)險
5 海航集團(tuán)在并購過程中的財務(wù)風(fēng)險控制措施
    5.1 定價風(fēng)險的防范與控制
        5.1.1 按照戰(zhàn)略計劃科學(xué)選擇目標(biāo)企業(yè)
        5.1.2 借助專業(yè)財務(wù)顧問,正確評估目標(biāo)企業(yè)價值
    5.2 融資風(fēng)險的防范與控制
        5.2.1 優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu),進(jìn)行資本運(yùn)作
        5.2.2 拓寬融資渠道,探索新式融資模式
    5.3 支付風(fēng)險的防范與控制
        5.3.1 綜合選擇支付方式,避免股權(quán)稀釋風(fēng)險
        5.3.2 分析匯率變動,控制支付風(fēng)險
    5.4 整合風(fēng)險的防范與控制
        5.4.1 加快“全球賣”戰(zhàn)略合作,提升財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
        5.4.2 海航科技整合英邁技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
        5.4.3 以人為本,注重財務(wù)行為人的整合
    5.5 并購后財務(wù)風(fēng)險控制效果分析
        5.5.1 盈利能力分析
        5.5.2 發(fā)展能力分析
6 案例研究結(jié)論與啟示
    6.1 案例研究結(jié)論
    6.2 案例研究啟示
        6.2.1 完善資金運(yùn)營內(nèi)部控制
        6.2.2 并購目的與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合
        6.2.3 防范杠桿并購的財務(wù)風(fēng)險,避免激進(jìn)式并購
        6.2.4 并購后期的企業(yè)整合不容忽視
結(jié)束語
參考文獻(xiàn)
致謝



本文編號：3831129