【摘要】：正邯鄲位于晉冀魯豫四省交界,特殊的地理位置使邯鄲電網(wǎng)成為東聯(lián)山東電網(wǎng)、西接山西電網(wǎng)、南靠華中電網(wǎng)的重要樞紐。邯鄲公司營(yíng)業(yè)區(qū)域包括4個(gè)區(qū)、16個(gè)縣,供電面積1.2萬(wàn)平方公里,服務(wù)營(yíng)業(yè)戶數(shù)346.13萬(wàn)戶。2014年邯鄲公司投訴數(shù)量偏高,與公司發(fā)展要求和先進(jìn)地市公司相比還存在一定差距,管理上的不足主要表現(xiàn)在:一是影響服務(wù)質(zhì)量的突出問(wèn)題還沒(méi)有得到徹底解決,投訴治理壓
【圖文】：

出問(wèn)題還沒(méi)有得到徹底解決，投訴治理壓力依然巨大；二是對(duì)縣公司管控力度欠缺，專業(yè)延伸管理不到位，基層單位執(zhí)行上級(jí)決策不徹底；三是配網(wǎng)建設(shè)力度不夠、運(yùn)行監(jiān)測(cè)不到位，供電能力差、頻繁停電、超負(fù)荷現(xiàn)象依然存在；四是投訴隱患排查治理機(jī)制不完善，發(fā)生問(wèn)題后再去解決、考核、整改，主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，投訴風(fēng)險(xiǎn)防范管控措施不夠；五是營(yíng)銷專業(yè)管理不規(guī)范，未能嚴(yán)格執(zhí)行工作流程，“習(xí)慣性違章”行為沒(méi)有根除。主要做法構(gòu)建以客戶為導(dǎo)向的“一型五化”服務(wù)體系的整體發(fā)展規(guī)劃，建立“一體系五機(jī)制”管控（見(jiàn)圖1），即投訴指標(biāo)管控體系、診斷分析機(jī)制、專業(yè)分類治理機(jī)制、掛牌督辦機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)約談機(jī)制、責(zé)任考核追究機(jī)制，積極推動(dòng)“抓標(biāo)治本、協(xié)同管理”的管理方式，全面提升供電能力和服務(wù)水平。一是落實(shí)“一把手”責(zé)任主體，實(shí)施投訴指標(biāo)管控。2015年，邯鄲公司以“治理供電服務(wù)突出問(wèn)題，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平”為根本目標(biāo)，落實(shí)“一把手”責(zé)任主體，健全供電服務(wù)管控體系，通過(guò)強(qiáng)化專業(yè)管理職能向縣公司的延伸，實(shí)現(xiàn)市縣一體化管理水平整體提升。投訴指標(biāo)分專業(yè)、分區(qū)域量化控制。在2014年投訴數(shù)量基礎(chǔ)上，明確2015年下降30%目標(biāo)分配至各單位、各專業(yè)，“雙管齊下”實(shí)現(xiàn)縱向延伸抓專業(yè)管理，達(dá)到控制投訴數(shù)量，提升供電服務(wù)水平目標(biāo)。投訴指標(biāo)動(dòng)態(tài)化、實(shí)際化動(dòng)態(tài)調(diào)整。結(jié)合智能表推廣、配網(wǎng)項(xiàng)目改造、營(yíng)業(yè)廳服務(wù)管控深入等實(shí)際工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，從原有明確年底同比降低30%提高到同比降低40%的目標(biāo)。二是推行服務(wù)預(yù)控管理，建立診斷分析機(jī)制。找準(zhǔn)問(wèn)題切入，強(qiáng)化供電服務(wù)問(wèn)題成因分析。通過(guò)“聽(tīng)錄音、剖事件、挖根源、定措施、成案例”形成典型案例經(jīng)驗(yàn)共享，從規(guī)范專業(yè)管理方面有針對(duì)性制定整改措施，以點(diǎn)帶面擴(kuò)

出問(wèn)題還沒(méi)有得到徹底解決，投訴治理壓力依然巨大；二是對(duì)縣公司管控力度欠缺，專業(yè)延伸管理不到位，基層單位執(zhí)行上級(jí)決策不徹底；三是配網(wǎng)建設(shè)力度不夠、運(yùn)行監(jiān)測(cè)不到位，供電能力差、頻繁停電、超負(fù)荷現(xiàn)象依然存在；四是投訴隱患排查治理機(jī)制不完善，發(fā)生問(wèn)題后再去解決、考核、整改，主動(dòng)服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，投訴風(fēng)險(xiǎn)防范管控措施不夠；五是營(yíng)銷專業(yè)管理不規(guī)范，未能嚴(yán)格執(zhí)行工作流程，“習(xí)慣性違章”行為沒(méi)有根除。主要做法構(gòu)建以客戶為導(dǎo)向的“一型五化”服務(wù)體系的整體發(fā)展規(guī)劃，建立“一體系五機(jī)制”管控（見(jiàn)圖1），即投訴指標(biāo)管控體系、診斷分析機(jī)制、專業(yè)分類治理機(jī)制、掛牌督辦機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)約談機(jī)制、責(zé)任考核追究機(jī)制，積極推動(dòng)“抓標(biāo)治本、協(xié)同管理”的管理方式，全面提升供電能力和服務(wù)水平。一是落實(shí)“一把手”責(zé)任主體，實(shí)施投訴指標(biāo)管控。2015年，邯鄲公司以“治理供電服務(wù)突出問(wèn)題，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平”為根本目標(biāo)，落實(shí)“一把手”責(zé)任主體，健全供電服務(wù)管控體系，通過(guò)強(qiáng)化專業(yè)管理職能向縣公司的延伸，實(shí)現(xiàn)市縣一體化管理水平整體提升。投訴指標(biāo)分專業(yè)、分區(qū)域量化控制。在2014年投訴數(shù)量基礎(chǔ)上，明確2015年下降30%目標(biāo)分配至各單位、各專業(yè)，“雙管齊下”實(shí)現(xiàn)縱向延伸抓專業(yè)管理，達(dá)到控制投訴數(shù)量，提升供電服務(wù)水平目標(biāo)。投訴指標(biāo)動(dòng)態(tài)化、實(shí)際化動(dòng)態(tài)調(diào)整。結(jié)合智能表推廣、配網(wǎng)項(xiàng)目改造、營(yíng)業(yè)廳服務(wù)管控深入等實(shí)際工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，從原有明確年底同比降低30%提高到同比降低40%的目標(biāo)。二是推行服務(wù)預(yù)控管理，建立診斷分析機(jī)制。找準(zhǔn)問(wèn)題切入，，強(qiáng)化供電服務(wù)問(wèn)題成因分析。通過(guò)“聽(tīng)錄音、剖事件、挖根源、定措施、成案例”形成典型案例經(jīng)驗(yàn)共享，從規(guī)范專業(yè)管理方面有針對(duì)性制定整改措施，以點(diǎn)帶面擴(kuò)
【作者單位】： 國(guó)網(wǎng)邯鄲供電公司;
【分類號(hào)】：F426.61

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本文編號(hào)：2537987