【摘要】：JZ集團(tuán)位于四川省綿陽市,是一家工業(yè)總產(chǎn)值超200億元,擁有70余家子公司,職工總數(shù)15000余人,經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及軍事電子、數(shù)字廣電、節(jié)能照明、通信電子、物聯(lián)網(wǎng)、電纜光纖等領(lǐng)域的大型高科技企業(yè)集團(tuán)。JZB公司是JZ集團(tuán)于2010年在巴西注冊成立的一家全資子公司,公司在成立初期主要從事于巴西市場的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。為應(yīng)對拉美經(jīng)濟(jì)整體衰退造成的不利影響,發(fā)揮集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)協(xié)同優(yōu)勢,JZ集團(tuán)于2015年初主導(dǎo)實施了JZB公司由貿(mào)易型公司向區(qū)域市場經(jīng)營平臺型公司的轉(zhuǎn)型。JZB公司的日常管理新增了客戶服務(wù)支持、市場信息和技術(shù)動態(tài)收集、海外營銷渠道建設(shè)、資源整合配置、品牌形象推廣、產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理、大客戶與大項目開發(fā)等工作任務(wù)。JZB公司轉(zhuǎn)型前在人員績效管理上采用了傳統(tǒng)的“目標(biāo)結(jié)果評定”模式,該模式主要關(guān)注于目標(biāo)的達(dá)成情況,缺少對過程的監(jiān)督控制,也不具備管理的前瞻性。在JZB轉(zhuǎn)型后的初期運行中,績效指標(biāo)不科學(xué)、對各項工作任務(wù)的過程控制不到位、績效結(jié)果運用不具有激勵性等問題愈發(fā)凸顯并嚴(yán)重影響著公司正常運行,因此,JZB公司于2015年7月啟動了人員績效管理模式改造項目。筆者嘗試運用項目管理的相關(guān)理論和方法,從范圍管理與進(jìn)度管理兩個方面深入研究人員績效管理模式改造項目的管理過程,提出問題解決思路,同時也為JZ集團(tuán)其他海外機(jī)構(gòu)的人員績效管理提供實踐經(jīng)驗。在項目的范圍管理方面,筆者運用利益相關(guān)者分析法、層次分析法和項目工作分解,對項目利益相關(guān)者進(jìn)行了辨識和分析,確認(rèn)了項目目標(biāo)體系,從項目可交付成果與工作流程兩個方面展開WBS分解,細(xì)化和確認(rèn)了項目的工作活動內(nèi)容。通過需求跟蹤機(jī)制、范圍控制與變更程序的設(shè)定,防止項目在實施過程中出現(xiàn)“越位、缺位、錯位”問題,在出現(xiàn)項目需求變化的情況下有章可循。在進(jìn)度管理方面,針對項目工期緊,人力資源配置緊缺的情況,筆者對各階段工作活動進(jìn)行排序并按照邏輯關(guān)系編制項目網(wǎng)絡(luò)圖,同時測算了工期估計,制定了進(jìn)度計劃并設(shè)置項目的里程碑事件,在項目因不可抗力因素出現(xiàn)延誤后采取有效措施提升工作效率15%,按時完成了項目。
[Abstract]:JZ Group is located in Mianyang City, Sichuan Province, with a total industrial output value of more than 20 billion yuan, has more than 70 subsidiaries, and has more than 15000 employees. Its business involves military electronics, digital radio and television, energy-saving lighting, communication electronics, Internet of things, etc. JZB is a wholly owned subsidiary of JZ Group which was incorporated in Brazil in 2010. The company was mainly engaged in the sales of products in the Brazilian market at the beginning of its establishment. In response to the adverse effects of the overall recession in Latin America, In early 2015, JZ Group took the lead in implementing the transformation of JZB Company from a trading company to a regional market platform company. JZB added customer service support, market information and technology dynamic collection. Overseas marketing channel construction, resources integration and allocation, brand image promotion, industry cooperative management, large customer and large project development and other work tasks. JZB Company adopted the traditional "target result evaluation" mode in personnel performance management before transformation. The model is focused on the achievement of goals, lack of process supervision and control, and lack of management foresight. In the initial operation of JZB after transformation, the performance indicators are not scientific, the process control of each task is not in place, the performance results are not incentive and so on, which have become increasingly prominent and seriously affect the normal operation of the company. Therefore, JZB Company launched the personnel performance Management Reform Project in July 2015. The author tries to use the relevant theories and methods of project management, from two aspects of scope management and schedule management, deeply study the management process of the personnel performance management model transformation project, and put forward the ideas of problem solving. At the same time, JZ Group for other overseas organizations to provide practical experience in personnel performance management. In terms of project scope management, the author uses stakeholder analysis, AHP and project work decomposition to identify and analyze the project stakeholders, and confirms the project objective system. The WBS decomposition is carried out from two aspects of project deliverables and workflow to refine and confirm the work activities of the project. Through the requirement tracking mechanism, the scope control and the change procedure setting, prevents the project in the implementation process to appear "offside, the vacancy, the dislocation" question, has the rule to follow in the event of the project demand change. In the aspect of schedule management, in view of the tight construction period of the project and the shortage of human resources allocation, the author sorts the work activities of each stage and compiles the project network diagram according to the logical relation, and calculates the estimate of the duration of the project at the same time. A progress plan was made and a milestone event was set up. After the project was delayed due to force majeure, effective measures were taken to improve the work efficiency and the project was completed on time.
【學(xué)位授予單位】：電子科技大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2015
【分類號】：F272.92;F426.6

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