隨著全球經(jīng)濟的前景趨于樂觀，企業(yè)并購交易量也有望不斷增高。研究并購的傳統(tǒng)理念一直認為，企業(yè)發(fā)動并購交易的結(jié)果往往是事與愿違：很多并購最終破壞了企業(yè)價值，而非創(chuàng)造收益。對于正在考慮采取外延式增長策略的中國企業(yè)而言，能夠從近年來的并購大潮中學到哪些經(jīng)驗和教訓呢？

       埃森哲從2002年到2009年跟蹤了全球500多項并購交易并進行研究。結(jié)果表明，兼并與收購如果能在正確的時間、適當?shù)那闆r下完成，的確可以創(chuàng)造顯著的企業(yè)價值。在我們的全球研究中，所有并購交易中創(chuàng)造價值的比例達到了58%。而我們賴以評估價值創(chuàng)造的客觀標準是股東總回報（TRS: Total Returns to Shareholders），它代表因股價變動反映出的資本增值，以及在一定時期內(nèi)股東分享紅利的增加。

       最近，我們又專門跟蹤了亞洲的并購交易，分析了2002年至2011年間公開進行的550筆交易，它們代表著包括中國在內(nèi)的亞洲11個國家中各自50項最大的交易。我們采用經(jīng)過調(diào)整的公告日期作為基準時點，測算了24個月的資本增值情況（股價變動）以及向股東發(fā)放股息的比率，由此確定股東總回報水平。

       我們發(fā)現(xiàn)，收購行動在亞洲普遍較為成功，創(chuàng)造價值的交易占到了51%。但在中國，該數(shù)字卻低于亞洲或全球的平均值，在此期間股東總回報為正值的并購項目僅有46%。一方面的原因是，中國的大型并購活動主要集中在基礎(chǔ)材料和通訊等個別行業(yè)，而它們比其他部門的股東整體回報情況要更為遜色。此外，這一結(jié)果也反映出中國企業(yè)在本土進行并購時相對缺乏經(jīng)驗。

       那么，對于那些計劃在中國國內(nèi)或境外進行收購的企業(yè)而言，能夠通過哪些切實可行的辦法來提升股東回報水平呢？為此，我們甄別出了一些中國并購市場與眾不同的特征，由此幫助投資方通過這“四式”來完善自身的行動：

       小規(guī)模交易的成績優(yōu)于大型并購。就中國企業(yè)來說，不超過20億美元的并購行動比更大金額的交易更能創(chuàng)造價值，大多數(shù)此類規(guī)模的項目均創(chuàng)造了良好的股東回報。（參見圖表1）

       黃金時機。如果交易在宏觀經(jīng)濟周期的“上升”階段中對外公布，那么往往可以實現(xiàn)比經(jīng)濟下滑期間所宣布的交易更多價值。從整個亞洲來看，企業(yè)為股東創(chuàng)造價值的最佳契機，便是在牛市的上升途中采取行動，而不是當市場回落，或在經(jīng)濟復蘇的早期階段中出手。那些認為在經(jīng)濟下行周期中可以對被收購企業(yè)進行“抄底”的看法，無疑是短視的。從以往來看，通過并購創(chuàng)造價值的最好年份分別是2002、2005、2006及2011年。這對于企業(yè)基于目前經(jīng)濟形勢判斷并購時機具有重要參考意義。（參見圖表2）

       行業(yè)偏好。與亞洲其他地區(qū)相比，金融和能源行業(yè)的并購交易在中國創(chuàng)造了更多價值，其股東總回報率中值分別達到了16%（金融）和37%（能源）。

       現(xiàn)金為王。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金交易在中國的成效明顯好于股權(quán)交易，其股東總回報率的平均水平高出了后者9個百分點。（參見圖表3）

       盡管中國的并購數(shù)據(jù)與其他國家的趨勢有所差異，但我們?nèi)耘f找到了成功收購方共同遵循的三個“法則”，它們在各個市場中均突顯出了其有效性。

       首先，成功的收購皆以戰(zhàn)略為導向。表現(xiàn)欠佳的并購交易背后往往是相當模糊的動機；而與其不同，成效顯著的企業(yè)不但擁有清晰的并購理由，還能夠通過正確的方法來篩選潛在目標。例如，這些企業(yè)清楚地知道是否可以借助收購目標獲得新的能力和技術(shù)、進入新的市場，或是擴大市場份額。因此，他們會建立明確的基準，同時設(shè)定出內(nèi)部的擴展目標，隨后圍繞實現(xiàn)協(xié)同效應來管理市場預期，將其作為整個分析過程的組成部分。

       其次，成功的收購方能夠妥善管理交易過程。他們不僅全面開展有效的評估、盡職調(diào)查和談判，而且盡可能地減少這些行動之間的交接手續(xù)和信息損失，努力降低潛在風險。

       第三，良好的并購后整合管理不可或缺。這些成功企業(yè)能夠動員整個組織的力量，并聚焦于規(guī)劃和執(zhí)行過程，以此實現(xiàn)并購交易戰(zhàn)略動機所追求的潛在價值。企業(yè)可以立即著手部署全面、一致的溝通交流方案，并且迅速識別和解決企業(yè)文化方面存在的各項障礙。

       根據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的收購方通常都會切實構(gòu)建一套完善的并購治理流程。簡而言之，就是通過正確的人員，在正確的時間做出正確的決策。同時，也深知如何衡量并購是否成功。收購方會同時使用各種先行和后續(xù)指標，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)來推動并購業(yè)績。不僅如此，收購方還將并購交易作為一個整體性的過程，，從目標篩選和評估，到盡職調(diào)查和談判，再到整合與測量，將各種能力完整地連接在一起。其中許多企業(yè)都已經(jīng)建立了有關(guān)兼并和收購的知識庫，從而在將來的交易中加以利用。

       目前我們尚無法確認，過去10年中并購成功率的上升態(tài)勢能否延續(xù)下去。不過，我們的研究結(jié)果顯示，亞洲和中國的并購市場均呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展動力，而時機、交易規(guī)模、位置、行業(yè)和融資方式等均對價值創(chuàng)造有著顯著的影響。但是究其根本，并購企業(yè)的能力、知識和戰(zhàn)略目標才是決定成功與否的最關(guān)鍵因素。

       來源：財富中文網(wǎng)   作者: Luis Ceniga  

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