【摘要】 1981年3月10日，深圳市第一家涉外商品房管理專業(yè)公司——深圳物業(yè)管理公司正式成立，從此這一新興行業(yè)在國內(nèi)逐步興起。改革開放30年，中國物業(yè)管理行業(yè)也快速發(fā)展起來，從無到有，從小到大，宛居物業(yè)公司就是在這種背景之下發(fā)展起來并運行了20年。宛居物業(yè)公司作為雅氏集團的副業(yè)，20年來的物業(yè)管理工作圍繞著地產(chǎn)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，在以銷售為前提的營運模式下，物業(yè)系統(tǒng)雖然形成高品質(zhì)口碑，并帶動銷售取得優(yōu)異業(yè)績，但是整個機制仍無法獨立，隨著行業(yè)競爭的激烈，逐漸凸顯了基層員工主動流失率高、中層管理人員積極性不高，運作不靈活，2012年利潤由預(yù)期的2500萬大幅下挫至500萬，共下跌75%。因此，本學(xué)位論文的選題圍繞業(yè)績下降展開診斷研究，目標在于診斷出業(yè)績下降的主要原因，并針對性地提出改善對策。論文采取了文獻研究和訪談研究診斷方法，對集團公司最早開發(fā)的華南區(qū)域總監(jiān)、中層項目經(jīng)理等40人進行了訪談。訪談內(nèi)容包括影響業(yè)績下降的外部因素：經(jīng)濟環(huán)境及政策對物業(yè)行業(yè)的影響，與同行業(yè)競爭的風險；以及內(nèi)部因素：宛居物業(yè)公司組織管理架構(gòu)的情況、營運情況及缺陷、人力資源管理的欠缺。通過公司的文檔資料分析和訪談結(jié)果匯總、分析，得出了原因分析結(jié)論，包括：國內(nèi)外形勢對房地產(chǎn)行業(yè)的影響因素、2009年—2012年宛居物業(yè)公司經(jīng)營變化影響因素、公司管理措施滯后影響因素、集團組織管理結(jié)構(gòu)對宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)影響進而對業(yè)績產(chǎn)生影響、集團用工政策的負面影響等。根據(jù)診斷出的業(yè)績下降原因，本文提出了宛居物業(yè)公司業(yè)績提升的對策。具體對策包括：宛居物業(yè)公司不僅要提升品牌影響力、構(gòu)建適合物業(yè)管理公司經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)，還要通過企業(yè)文化運用、有效用工機制、激勵措施、薪酬機制等人力資源管理方法，深入連貫到組織承諾、員工滿意度、降低離職率，進而在經(jīng)營方式的創(chuàng)新上闡述，為宛居物業(yè)公司在未來的管理上扭虧為盈、持續(xù)發(fā)展、保持企業(yè)核心競爭力。 

第一章 緒論
 

本章主要介紹診斷研究的背景和意義，對診斷有參考價值的文獻進行綜述，并介紹診斷的對象、診斷的主要內(nèi)容及診斷研究方法。

 

1.1 研究背景和研究意義
企業(yè)是指把人的要素和物的要素結(jié)合起來的、自主地從事經(jīng)濟活動的、具有營利性的經(jīng)濟組織。這一定義的基本含義是：企業(yè)是經(jīng)濟組織；企業(yè)是人的要素和物的要素的結(jié)合；企業(yè)具有經(jīng)營自主權(quán)；企業(yè)具有營利性。企業(yè)在本質(zhì)上永遠是一個能力體系，它包含財務(wù)能力、管理能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、研究開發(fā)能力、原材料供應(yīng)能力等因素，一個企業(yè)的價值取決于它的成長與盈利能力。企業(yè)的最終目的是利益最大化，也就是盈利能力，企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展是對企業(yè)盈利能力的基本要求，也是考量企業(yè)質(zhì)量和活力的基本要求。企業(yè)的質(zhì)量和活力普遍表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、知識創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場管理創(chuàng)新、環(huán)境適應(yīng)能力，如果上述條件企業(yè)表現(xiàn)差，對社會貢獻少，那么企業(yè)的營利狀況就低下，沒有競爭力。在經(jīng)濟學(xué)的角度看，企業(yè)盈利能力越大，對社會的貢獻就越大，對企業(yè)對社會都是一件好事，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)經(jīng)營必須要有盈利，其衡量的標準是把利潤放在第一位，看企業(yè)的增值能力，沒有增值能力，企業(yè)就不可能滾動發(fā)展。企業(yè)需要保持競爭力，清晰自己在行業(yè)中的比較優(yōu)勢，也就是說同行業(yè)中自己所占的競爭優(yōu)勢中的種類，保持領(lǐng)先，同時提高其他競爭優(yōu)勢的能力，從而達到行業(yè)領(lǐng)先的地位。
影響企業(yè)營利存在多種因素，決定企業(yè)盈利是一個多方面因素共同作用的結(jié)果，既有企業(yè)內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。外部環(huán)境因素包括政治、法律、稅收、宏觀經(jīng)濟狀況等因素，影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格、銷量、成本等。企業(yè)自身的競爭力、生命周期、經(jīng)營決策、營銷能力成為影響企業(yè)營利的內(nèi)部因素。內(nèi)外部因素共同作用，決定了企業(yè)的盈利能力。同樣的，各行各業(yè)的企業(yè)的盈利能力存在很大差異，公共事業(yè)的盈利能力是最高的，民營企業(yè)（包括上市公司）的盈利能力相對弱一些，但不同的年份波幅不同，企業(yè)的年度盈利能力的變化也和宏觀經(jīng)濟周期的變化存在密切關(guān)系。同樣地，企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在“企業(yè)良好的工作業(yè)績”，良好的工作業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)帶來更多的利潤。企業(yè)的核心競爭力反映在企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得盈利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)，即以更低的價格或者消費者更滿意的質(zhì)量持續(xù)地供應(yīng)，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟上長期的良性循環(huán)，具有持續(xù)的良好業(yè)績，從而成為長久生存和不斷壯大的強勢企業(yè)。
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1.2 國內(nèi)外相關(guān)文獻綜述

經(jīng)歷 30 年的發(fā)展，當前物業(yè)隊伍迅速壯大，國家日益重視，物業(yè)管理法規(guī)日趨完善，物業(yè)管理理論的研究取得階段性的成果。同樣地，我國物業(yè)管理存在不足和問題，法制建設(shè)滯后于物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展；建設(shè)單位與物業(yè)公司之間銜接不好；物業(yè)管理市場不完善、買方市場有待培育、招投標行為不規(guī)范；物業(yè)管理隊伍素質(zhì)偏低，影響物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展；物業(yè)管理覆蓋面少。
1.2.1 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的財務(wù)風險以及風險防范措施
近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度十分快，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的一個重要組成部分．也為 GDP 的增長作出了很大的貢獻。但是在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的同時也帶來了房價過高、自身財務(wù)風險俱增的問題周家針對此提出了一系列政策以促進其合理發(fā)展。在變動的政策環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)高財務(wù)風險的狀況日益凸顯，因此，趙真真（2012）對房地產(chǎn)的其進行了簡要分析，并對如何控制財務(wù)風險提出了一些可行的建議。
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第二章 宛居物業(yè)公司背景以及業(yè)績下滑狀況

2.1 宛居物業(yè)公司概況
宛居物業(yè)管理服務(wù)有限公司成立于 1993 年，是國家首批一級物業(yè)管理企業(yè)。1999年通過 ISO9000 國際質(zhì)量管理體系認證（認證機構(gòu)為英國皇家 BSI），2010 年成功換版ISO9001 國際質(zhì)量管理體系。現(xiàn)時擁有 4 家物業(yè)管理公司、1 家子公司、19 家分公司，專業(yè)的物業(yè)管理、安管、綠化、家政、工程維修、片區(qū)管家等人員 12000 余人，管理各類物業(yè)的總建筑面積已達 1，522 萬平方米，服務(wù)住戶達 31 萬人。業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國 20多個大中城市 70 多個項目，管理物業(yè)類型涵蓋住宅、會所、商務(wù)樓宇、休閑度假綜合社區(qū)和商業(yè)中心等多元、高端領(lǐng)域。
宛居物業(yè)公司自成立以來，一直以『滿足您的要求，超越您的期望』為目標，為住戶提供安全、文明、舒適、方便的居住和營商環(huán)境及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理服務(wù)，包括樓宇及配套設(shè)施設(shè)備的維修保養(yǎng)、物業(yè)接管、業(yè)主入伙、小區(qū)安全管理、環(huán)境衛(wèi)生、綠化保養(yǎng)、家居服務(wù)、會所康體、社區(qū)文化、雅地會高端文化等服務(wù)。滿足不同住戶的個性化需求，營造住戶優(yōu)攸生活模式。
宛居物業(yè)公司一直提倡『以客為尊』的服務(wù)理念，珍惜住戶的信任，把誠信的服務(wù)和住戶發(fā)自內(nèi)心的贊譽，視作公司發(fā)展最牢固的基礎(chǔ)。我們非常重視并積極從各種渠道收集住戶的反饋意見，循環(huán)跟進及改善。更特設(shè)專責小組處理住戶之查詢及投訴，力求在 24 小時內(nèi) 100%回訪，務(wù)求在每個細節(jié)都能提供令住戶稱心滿意的服務(wù)。2010 年度客戶滿意度結(jié)果接近 90%，筆耕文化推薦期刊，2012 年客戶滿意度達 93%。
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2.2 宛居物業(yè)公司的管理架構(gòu)
宛居物業(yè)公司是集團本部轄下的物業(yè)管理公司，人員架構(gòu)是三級制管理：
集團本部物業(yè)中心架構(gòu)是總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理、各職能部門主任、各職能部門主管、文員。
區(qū)域物業(yè)中心架構(gòu)是區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域各職能部門經(jīng)理、區(qū)域各職能部門主任、區(qū)域各職能部門主管、文員；
在管項目架構(gòu)是項目經(jīng)理、項目各職能部門主任、項目各職能部門主管、基層職員。
宛居物業(yè)公司是集團本部轄下的物業(yè)管理公司，管理架構(gòu)是三級制管理：
第一級是集團本部對區(qū)域的管理，主責政策制定、區(qū)域架構(gòu)制定與管控、管理標準制定與管控、管理標準的檢查與評估、年度經(jīng)營指標的制定及評估、年度考核指標的制定及評估、新舊項目的年度營運預(yù)算批示。
第二級是區(qū)域?qū)椖康墓芾�，主責項目架�?gòu)制定、管理標準指導(dǎo)與跟進、管理標準的檢查指導(dǎo)與跟進、年度經(jīng)營指標的指導(dǎo)與跟進、年度考核指標的指導(dǎo)與跟進、新舊項目的年度營運預(yù)算審核。
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第三章 宛居物業(yè)公司業(yè)績下降原因分析 ........................................26-41 
3.1 診斷方法設(shè)計 ........................26-27 
3.2 訪談過程 ...................27 
3.3 訪談結(jié)果分析............................ 27-40 
3.3.1 國內(nèi)外經(jīng)濟形勢對房地產(chǎn)行業(yè)的影響深刻 ..................27-31 
3.3.2 集團組織管理結(jié)構(gòu)對宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在影響 ........................................31 
3.3.3 宛居物業(yè)公司的人才培養(yǎng)、人才提升管理模式創(chuàng)新方面滯后 ..............31-35 
3.3.4 集團快速開發(fā)帶給宛居物業(yè)公司管理面積擴張過程中的障礙 ...........................35-39 
3.3.5 宛居物業(yè)公司風險管理能力薄弱............................... 39-40
3.4 本章小結(jié)............................ 40-41 

第四章 宛居物業(yè)公司業(yè)績提升的對策建議

第三章詳述了訪談的核心內(nèi)容及被訪談?wù)叩膶嵸|(zhì)性回應(yīng)，客觀地提出并分析了宛居物業(yè)公司在集團房地產(chǎn)面向全國開發(fā)，住宅項目、商業(yè)項目覆蓋華南區(qū)域、華東區(qū)域、西部區(qū)域、海南云南區(qū)域、東北區(qū)域，形式一片大好的情況下，宛居物業(yè)公司 2011 年業(yè)績大幅下滑的原因。本章對宛居物業(yè)公司業(yè)績下滑的問題一一提出具體的對策。
4.1 建立適合宛居物業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)
2011 年宛居物業(yè)公司業(yè)績 70%下滑甚至虧損的現(xiàn)狀給集團管理層敲響警鐘，如何在 2012 年挽回頹勢、扭虧為盈并提升全國項目的管控力度，是擺在管理層面前的迫切命題。
為了宛居物業(yè)公司的良性發(fā)展，需要獨立的、適合物業(yè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而非以房地產(chǎn)開發(fā)為主的組織結(jié)構(gòu)，這跟物業(yè)管理行業(yè)的特征性相背離。
根據(jù)宛居物業(yè)公司當前情況，組織結(jié)構(gòu)適合使用“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負責制的多項目管理的管理模式 ”。這種組織結(jié)構(gòu)是成立管理委員會，董事局副主席為決策者，下面設(shè)立物業(yè)系統(tǒng)副總裁、集團物業(yè)總監(jiān)、集團物業(yè)經(jīng)理、集團物業(yè)主任、區(qū)域總監(jiān)、區(qū)域副總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目主管，公司對項目實行預(yù)算管理，內(nèi)部實行分級審批制度。實行財務(wù)審計，事前監(jiān)督，項目經(jīng)理有事前處置權(quán)。采用集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策。各區(qū)域分公司物業(yè)獨立核算、自負盈虧，在管理好自身項目的同時，允許參與外部市場樓盤的管理，提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”。同時，實行預(yù)算計劃管理和嚴格的人才選拔制度，在業(yè)務(wù)上逐級授權(quán)，逐級匯報。
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結(jié)論

宛居物業(yè)公司是一家成立接近十年的物業(yè)公司，它依附境外上市 YGL 集團全國房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略，在管項目遍布全國重點城市，在同行業(yè)中領(lǐng)先。但是在管面積的持續(xù)擴大不等于盈利提升，在 2011 年，宛居物業(yè)公司年度收益預(yù)算在 2500 萬，實際年度收益500 萬，收益率 25%，下滑 70%。管理層震驚，并對宛居物業(yè)公司未來的發(fā)展感到憂慮。
針對上述情況，對華南區(qū)域、華東區(qū)域、西部區(qū)域總監(jiān)、華南區(qū)域項目經(jīng)理通過訪談，對宛居物業(yè)公司 2008 年—2011 年度經(jīng)營狀況的分析，針對該物業(yè)公司 2011 年度實際盈利對比年度經(jīng)營目標下降 70%的現(xiàn)實與經(jīng)營危機展開診斷。本次訪談得到管理人員的大力支持與配合，由于日常工作比較忙，而且總監(jiān)們常出差約時間很困難、華南區(qū)域項目經(jīng)理也要到省外不同項目進行支持扶持，能專注的進行訪談，并詳述他們的真實想法不是件容易的事情，經(jīng)常被電話打斷，但他們還是抽出寶貴的時間配合完成。
從訪談中匯總了宛居物業(yè)公司業(yè)績下滑的核心問題共有 3 點，第 1 點是集團組織管理結(jié)構(gòu)對宛居物業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)存在影響，造成宛居物業(yè)公司未能與時俱進，獨立經(jīng)營；第 2 點是集團用工政策側(cè)重于房地產(chǎn)開發(fā)，對宛居物業(yè)公司采取二線支持的做法，使宛居物業(yè)公司人才培養(yǎng)、人才提升，促進管理模式創(chuàng)新方面造成滯后；第 3 點是針對在同行業(yè)競爭中宛居物業(yè)公司存在的風險。
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本文編號：10911