本文從當(dāng)前電信產(chǎn)業(yè)重組醞釀、實施,運營商積極探索全業(yè)務(wù)運營情況下實施業(yè)務(wù)梳理、管理轉(zhuǎn)變?nèi)胧?國內(nèi)運營商全業(yè)務(wù)運營整合期的集團客戶管理需要做好以客戶需求為導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、完成客戶資源整合、信息系統(tǒng)優(yōu)化等重要轉(zhuǎn)變,充分發(fā)揮集團客戶市場營銷組合的整體效果,不斷提高集團客戶的營銷能力和市場的競爭力。 聚焦中國聯(lián)通的SWOT分析,我們發(fā)現(xiàn)集團客戶管理在全業(yè)務(wù)整合期對聯(lián)通的意義深遠(yuǎn),要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向,通過細(xì)分集團客戶市場,針對性地制定目前整合期集團客戶開發(fā)的策略。結(jié)合行業(yè)客戶個性化管理問題,對中國聯(lián)通行業(yè)客戶管理的“提取和注入”閉環(huán)管理過程進行了詳細(xì)闡述,得出了中國聯(lián)通應(yīng)采取北方分公司以原中國網(wǎng)通集團客戶管理策略為主,北方、南方分公司要區(qū)別運用不同的集團客戶管理策略的結(jié)論。 通過對典型案例的分析,詮釋了全業(yè)務(wù)運營時代集團客戶新的商業(yè)模式:即通過集團客戶部分行業(yè)的壟斷性移植、深度行業(yè)應(yīng)用開發(fā)打造產(chǎn)業(yè)鏈、進而通過提供TPS、SLA服務(wù)實現(xiàn)技術(shù)和服務(wù)的差異化營銷,深入開發(fā)集團客戶市場。 本文提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的以下目標(biāo):大力拓展集團客戶營銷服務(wù)的廣度與深度;堅持以客戶需求為導(dǎo)向;在在集團客戶工作的戰(zhàn)術(shù)層面“應(yīng)用”帶“接入”,以“應(yīng)用”�！坝脩簟�,以“應(yīng)用”防“流失”;在集團客戶工作的策略層面“聚類分析,分級服務(wù),精確管理,分步開發(fā)”;在集團客戶工作的戰(zhàn)略層面要借力政府,以信息化提升工業(yè)化,以工業(yè)化延伸信息化,實現(xiàn)集團客戶營銷服務(wù)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。
【學(xué)位單位】：北京郵電大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2008
【中圖分類】：F626
【部分圖文】：

通信業(yè)務(wù)收入:2007年1一9月，北方某省通信市場業(yè)務(wù)收入共完成267.98億元，其中移動公司占60.3%，聯(lián)通固網(wǎng)占24.6%，聯(lián)通移動(含C網(wǎng))占n.5%，移動公司收入總量超過其他幾家運營商之和(如圖1一1)(資料來源:’某省通信管理局統(tǒng)計聯(lián)通固網(wǎng)聯(lián)通移動(含C 170，-圖1一1某省運營商通信市場收入份額報表)。全業(yè)務(wù)運營時代集團客戶營銷策略初探

圖4一1集團客戶聯(lián)通網(wǎng)元產(chǎn)品整合4.2.4商業(yè)模式從聯(lián)通與網(wǎng)通現(xiàn)有集團客戶群體實際出發(fā)，遵循抓大放小、突出重點的原則，分考慮面向大型集團、中小型集團的不同商業(yè)模型。如模型1:和諧政府網(wǎng)二超級三網(wǎng)通+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)+員工一家親通過超級三網(wǎng)通業(yè)務(wù)，滿足客戶手機與手機間相互撥打，手機與固話相互撥打的信需求;通過己有的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，維持良好的客戶關(guān)系;通過定向的員工一家親銷方案，有效的發(fā)展目標(biāo)客戶。模型2:煙草銷售通=超級三網(wǎng)通+定位+商務(wù)導(dǎo)航+煙信機

以較低的資費提供中高端手機，達到手機用戶換入的目的。表4一4對政府行業(yè)的資費政策資資費組合設(shè)計計資費模式式目標(biāo)標(biāo)集集團資費費參見具體集團產(chǎn)品資費費降低整體通信費費用用用用，，手手機終端解決方方提供市價不低于2000元的手機5一10種;;;己較低成本得到中中案案案制訂具體的終端資費方案，如:存1.555高端手機。。倍倍倍話費送手機。。。4.3.5推廣渠道與策略推廣策略:通過特定的營銷方案推廣，以家庭優(yōu)惠包切入逐級滲透業(yè)務(wù)。切入步驟預(yù)期目的

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本文編號：2807741