當前我國原有的資本、勞動力、高科技等市場要素在當下的經(jīng)濟潮流的架構(gòu)中所占據(jù)的比例已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。要實現(xiàn)創(chuàng)新式發(fā)展,著力實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,要想實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級就要先轉(zhuǎn)變運營模式。對眾多企業(yè)而言,如何通過對自身發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)架構(gòu)的調(diào)整,迅速的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,進而保持較高的經(jīng)濟收益是當下較為迫切的問題。海瀾之家從一普通的紡織企業(yè),歷經(jīng)近20年艱辛的歷程,實現(xiàn)了多元化、國際化的變革式跨越,奠定了其在男裝市場的地位。本文首先借鑒了國內(nèi)外相關(guān)學者的研究理論對文章進行了理論分析。其次解釋了財務戰(zhàn)略的含義以及主要的理論。再次通過分析海瀾之家的日常運營、主要的財務特征,并介紹了輕資產(chǎn)運營模式下的現(xiàn)行財務戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)海瀾之家存在流動資產(chǎn)占比高、現(xiàn)金儲備高、流動負債占比高、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快等問題。然后將海瀾之家與同是服裝行業(yè)的具有代表性的企業(yè)進行對比,分析輕資產(chǎn)運營過程中采用不同財務戰(zhàn)略的財務績效。最后針對海瀾之家出現(xiàn)的財務戰(zhàn)略的問題,提出本文的對策:一是通過并購、外包、品牌建立加強自身競爭力,同時減少固定投資,甩掉包袱,輕裝運營;二是托管加盟和股票融資方式為企業(yè)帶來大量運營資本,但結(jié)算方式卻增加了企業(yè)自身負債,缺少低成本的內(nèi)部融資方式;三是低股利分配政策保證了企業(yè)的高資本周轉(zhuǎn);四是加強對供應鏈的管理,通過生產(chǎn)物流外包、保持穩(wěn)定存貨周轉(zhuǎn)率,降低運營風險。最后得出結(jié)論及啟示。
【學位單位】：河北經(jīng)貿(mào)大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2018
【中圖分類】：F721;F715.5
【部分圖文】：

從成本控制方面而言，其與傳統(tǒng)的連鎖商店還是存有一定的差別的（如圖3.1 所示）。從圖中我們可以看到海瀾門店的租金、員工的工資等經(jīng)營成本占總成本的一半之多，由此產(chǎn)生的費用都是靠加盟商來負責，這就使得在經(jīng)營過程中的成本控制得到了很好的把控；而在生產(chǎn)過程中的成本控制為供應商提供了的優(yōu)待，僅在源頭上就為其節(jié)約了很大的一筆開銷，包括棉織品原料收成對其價格的影響因子的核算、預算提前儲存原料等等，可以說在節(jié)約成本的前提之下其為供應商得到了一條龍的服務待遇。不僅如此，海瀾還會跨越供應商，通過與其向上一級別的公司進行商議，其中包括對產(chǎn)品面料、配飾以及絲綢等等原料最終價格的敲定，充分的發(fā)揮了其自身占有的資源優(yōu)勢，從而使得生產(chǎn)成本降到了最低限度，對供應商起到很好的扶持作用。但海瀾之家一貫秉承的前后向一體化的模式同樣會帶來推廣費用、員工的費用及其供應鏈管理費用等等，這就使得加大供應商的投入顯得尤為重要，而此會增加額外的營銷、宣傳以及廣告等推廣費用（如圖 4.1 所示），完全憑借其巨大的品牌影響力以及良好的經(jīng)營模式來吸引供貨商。從成本結(jié)構(gòu)圖中也可以得知，公司花費了大筆的資金用于廣告。圖 3.1 海瀾之家成本結(jié)構(gòu)圖

圖 3.2 2011-2016 年海瀾之家流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3.4 海瀾之家輕資產(chǎn)運營模式下現(xiàn)行的財務戰(zhàn)略對企業(yè)前景和戰(zhàn)略進行預測應該是在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎上展開，對現(xiàn)有戰(zhàn)略有大致了只有在此背景下做出的發(fā)展戰(zhàn)略改進指導意見才更加有實踐意義。

圖 3.3 2014-2016 年流動資產(chǎn)強對供應鏈的管理，生產(chǎn)物流外包，鎖定風險的供應鏈的管理采用的是 ISC 模式，具體的管理方式是職掌首單下單比例鋪的相關(guān)銷售進行某種的數(shù)據(jù)分析，從而對補單情況進行適時的改變。同

【參考文獻】

相關(guān)期刊論文 前10條

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本文編號：2814884