隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大,傳統(tǒng)的鏈條式財務管理模式已不能滿足企業(yè)集團化的需要,財務共享能夠推動業(yè)務和財務之間的協(xié)同合作,成為財務管理新的方向。本文以華為財務共享中心為案例,分別從組織環(huán)境建設、管理標準設計、財務流程再造、信息平臺應用等方面介紹華為財務共享模式,并從整合各地財務共享中心、提高財務共享質量、夯實業(yè)務和財務知識的角度對未來發(fā)展方向提出展望,以期為企業(yè)構建基于業(yè)財融合的財務共享模式提供借鑒。 

【文章來源】：財會通訊. 2020,(12)北大核心

【文章頁數(shù)】：4 頁

【部分圖文】：

華為財務共享中心外部環(huán)境圖

財務共享是對集團下屬企業(yè)中共同的、簡單的、重復的財務流程進行梳理和再造，將其標準化后轉移到財務共享中心統(tǒng)一集中處理，使得更多資源服務于集團的核心業(yè)務。華為在建立財務共享中心時，并非只考慮規(guī)模效應和節(jié)約成本，而是結合業(yè)務場景建立多級共享的模式。具體如下：將流程規(guī)范、數(shù)據(jù)準確的業(yè)務集中到位于成都和馬來西亞的全球性財務共享中心處理，從而節(jié)省經(jīng)營成本，如應收賬款、固定資產(chǎn)和關聯(lián)交易等；將流程不健全、不規(guī)范或涉及稅務的業(yè)務留在區(qū)域性的財務共享中心進行處理，以滿足業(yè)務需要，其中包括應付賬款、存貨成本和財務報告等（見圖2）。三、華為財務共享的管理標準設計

1999年，華為與IBM合作啟動了集成供應鏈（Integrated Supply Chain,ISC）變革，提出“集中認證、分散采購、細分采購”的采購策略。通過建立采購職責分離矩陣和推行項目驅動采購，將采購作為應付賬款的關鍵控制點，并建立了三層日清日結機制，通過財經(jīng)管理的監(jiān)控來保證業(yè)務的真實性和合規(guī)性。第一層日清日結在業(yè)務運行中完成。以PO（采購訂單）采購為例，需求部門根據(jù)需要，在信息平臺中填寫材料清單，采購部門根據(jù)材料清單在信息平臺中選擇供應商。若供應商數(shù)據(jù)沒有在信息平臺中添加或已經(jīng)變更，采購部門需向財務共享中心遞交供應商資料及審批材料，由財務共享中心信息平臺維護。采購部門定期按照項目將所需材料進行匯總，在信息平臺中生成采購訂單并發(fā)送至供應商郵箱，供應商在收到采購訂單后按要求發(fā)貨給公司倉庫，同時將發(fā)票發(fā)送給財務共享中心。倉庫根據(jù)采購訂單核對供應商的發(fā)貨情況，若一致則在信息平臺中確認收貨并填寫入庫單。財務BP需要全程配合相關部門進行材料的收集和整理，并驗證關鍵業(yè)務的真實性和合理性。第二層日清日結在財務共享中心完成。財務共享中心在收到供應商的發(fā)票后，通過影像識別技術直接生成發(fā)票信息并自動完成采購訂單、入庫單和發(fā)票的三單匹配。若三單匹配失敗，財務共享中心需聯(lián)系供應商重新開具發(fā)票，或者手動更正發(fā)票信息后重新匹配；若三單匹配通過，系統(tǒng)將自動生成付款指令，并在付款期限到期時，提醒財務共享中心主管審批。第三層日清日結在資金管理部門完成。資金管理部門在信息平臺中抓取已審批的付款指令，通過銀企互聯(lián)系統(tǒng)由網(wǎng)上銀行付款給供應商。同時做到當日支付、當日對賬，差錯要在一個工作日內處理完畢（見圖3）。（二）應收賬款

【參考文獻】：
期刊論文
[1]我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J]. 何瑛,周訪.  會計研究. 2013(10)



本文編號：3071471