本文關鍵詞：香港H公司本地化經(jīng)營的案例研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

【摘要】：香港房地產(chǎn)市場發(fā)展至今,其成熟度遠高于內地的房地產(chǎn)市場,隨著眾多港資房企進入內地市場,其帶來的先進理念及運營模式也為內地房企提供了眾多可借鑒之處。但在被學習的同時,港資公司在內地市場環(huán)境下的運營也逐漸暴露出眾多問題,包括產(chǎn)品水土不服、管理流程復雜、工作效率低下等。為準確找出問題并及時有效的解決,本文將香港H地產(chǎn)公司在A市開發(fā)的K項目作為研究的切入點,使用案例研究的方法,在應用相關管理學理論后,分析了該集團公司在本地化的經(jīng)營管理過程中存在的眾多問題,并針對問題提出相應建議,為其他面臨類似問題的集團公司提供一些借鑒。本文在緒論部分闡述了本案例研究的背景、意義、思路及方法。第二部分是案例介紹,對香港H地產(chǎn)公司背景、企業(yè)框架以及管理層結構進行介紹,對H公司經(jīng)營管理模式進行深度剖析,從而找到H公司在本地化經(jīng)營中存在問題。第三部分主要是對上一章中的案例描述進行分析,對相關理論進行簡要概述后,以理論為基礎找到產(chǎn)生本地化經(jīng)營管理出現(xiàn)問題的原因。第四部分針對H公司本地化經(jīng)營存在的問題提出相關建議。第五部分對本文進行總結,強調本地化經(jīng)營的重要性。
【關鍵詞】：港資H公司 管理 本地化經(jīng)營
【學位授予單位】：遼寧科技大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2015
【分類號】：F299.233.4
【目錄】：

• 摘要5-6
• Abstract6-9
• 1 緒論9-11
• 1.1 研究背景9
• 1.2 研究意義及目的9-10
• 1.3 研究思路及方法10-11
• 2 案例介紹11-25
• 2.1 企業(yè)背景介紹11-13
• 2.1.1 企業(yè)簡介11
• 2.1.2 H公司的構成及管理層構成11-12
• 2.1.3 H集團主營收入情況12-13
• 2.2 H公司經(jīng)營管理模式13-15
• 2.2.1 集團公司管控力度相對較強13-14
• 2.2.2 相對集權化的管理方式14
• 2.2.3 各子公司負責本地項目的經(jīng)營運作和管理14
• 2.2.4 采用逐層遞進的管理流程14-15
• 2.3 H公司本地化經(jīng)營中存在的問題15-25
• 2.3.1 H公司于內地市場經(jīng)營情況15-16
• 2.3.2 H公司A分公司K項目經(jīng)營管理現(xiàn)狀16-20
• 2.3.3 H公司本地化經(jīng)營中存在的問題20-25
• 3 案例分析25-34
• 3.1 相關理論依據(jù)25-28
• 3.1.1 本地化經(jīng)營25-26
• 3.1.2 集權與分權26-27
• 3.1.3 戰(zhàn)略管理的概念27
• 3.1.4 流程管理概念與發(fā)展現(xiàn)狀27-28
• 3.2 H公司本地化經(jīng)營問題產(chǎn)生原因28-34
• 3.2.1 產(chǎn)品未實現(xiàn)本地化設計的原因28-29
• 3.2.2 權責分配不明確的原因29-30
• 3.2.3 管理模式官僚化的原因30-32
• 3.2.4 本地文化與集團文化差異的原因32-34
• 4 相關建議34-42
• 4.1 明確戰(zhàn)略方向，建立本地化經(jīng)營組織結構34-37
• 4.1.1 掌握國家和地方政治、法律政策34-35
• 4.1.2 了解市場經(jīng)濟整體環(huán)境與本地環(huán)境35
• 4.1.3 完善本地化經(jīng)營戰(zhàn)略35-37
• 4.2 集權與分權有效結合，，明晰員工職責37-39
• 4.2.1 集權與分權的有效結合37-38
• 4.2.2 明確員工工作職責38
• 4.2.3 設置機理約束機制，增強本地員工競爭意識38-39
• 4.3 優(yōu)化管理流程39-40
• 4.3.1 對管理層“去官僚化”39
• 4.3.2 減少公司管理層級，精簡管理流程39-40
• 4.4 完善集團公司文化體系，化解文化沖突40
• 4.5 關于K項目的幾點建議40-42
• 5 結論42-43
• 參考文獻43-45
• 致謝45-46
• 作者簡介46

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9 記者 王曉s

本文編號：445212