本文關鍵詞：澳大利亞學校管理的“深度分權”，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

澳大利亞學校管理的“深度分權”

這種“深度分權”有什么具體做法,它將給教育管理帶來哪些變化,學校能夠從這種變化中會得到哪些收益,本文給予了介紹和分析。

一、州一級教育管理權的下移

澳大利亞學校管理權的下移開始于八十年代末,主要措施是進行教育管理組織的調(diào)整和重組,然而一開始,所謂的組織調(diào)整和重組,其結果就不盡人如意。因為權力的下移不僅帶來了機構的更加臃腫,而且學校也沒能由此獲得更多的自主權,而改革的目標,即為學校提供更直接的服務卻基本上沒有達到。

新南威爾士州的改革可以概述如下:

其一,進一步將管理結構扁平化。1995年開始,大刀闊斧的改革主要針對學區(qū)一級。原來處于中間層次的20個學區(qū)被劃分為40個更小的學區(qū),這些新學區(qū)現(xiàn)在覆蓋的學校數(shù)大約為55所,這樣產(chǎn)生的變化是,中間管理層得到了加強,學校得到的咨詢和服務機會增多,學校與政府管理部門的溝通也更為直接,整個管理結構也隨著中間層的加強而顯得更加扁平化了。

其二,削減教育行政機構的編制總數(shù)。在澳大利亞,學區(qū)并不與地方政府一一對應,學區(qū)實質(zhì)上州教育行政部門的派出機構,因而學區(qū)的編制數(shù)和州學校教育部的編制數(shù)是統(tǒng)一計算的,人員的薪水也是統(tǒng)一支付的。編制的削減自然意味著行政開支的減少。

其三,增加教育顧問和教學專家的編制數(shù)。顧問和專家數(shù)的增加,目的是很明確的,它不僅意味著增加對學校服務的數(shù)量,而且意味著提高對學校服務的質(zhì)量。關于這方面的變化主要表現(xiàn)在兩方面:一是在編制急劇減少的情況下,反而增加了教學服務官員的編制。如果從州和學區(qū)兩級來看,編制削減更多的是州一級;從普通管理職位和高級管理職位的對比來看,高級管理職位的削減幅度更大。二是從新學區(qū)的人員組成也可以反映出政府服務意識的加強。每一學區(qū)有學監(jiān)1名,課程(含識字、識數(shù))咨詢員不少于4人,負責技術咨詢、學生事務、家庭聯(lián)絡、特殊教育、教職員事務的管理人員各1人,負責學校人事、工資、維修和衛(wèi)生清潔的官員若干名,以及根據(jù)本學區(qū)特殊情況而特別配置的特殊顧問和特殊管理人員編制等。

其四,通過程序化管理節(jié)省人力提高管理效率。所謂的程序化管理,指的是目標設計的明確度高、目標實施的操作性強和對目標實現(xiàn)程度進行評估的標準化。具體表現(xiàn)在以下幾個方面:首先是于1995年開始的“教育優(yōu)先發(fā)展目標”,即州政府為下一年度設計的學校發(fā)展和改革目標。o讓學校變得更安全更愉快(包括培訓和支持教師、推進教師職業(yè)的專業(yè)化、提供課堂教學咨詢、降低學生的缺勤率以及學校環(huán)境的安全、衛(wèi)生和健康等子目標);?以優(yōu)異為目標(包括不同年級不同學科的教學改革、Eltis教學質(zhì)量標準框架的應用、提高職業(yè)課程的標準和適切性、改進高級學校證書,相當于完全中學畢業(yè)證書等);?課堂教學的高技術化(包括為學校提供更多的計算機、使所有的學校與Internet連網(wǎng)、培訓計算機教師、培養(yǎng)學生的上機能力等子目標);?為每一個兒童創(chuàng)造公平的機會。其次是將很多管理事項納人一定的規(guī)范和框架之中。就經(jīng)費分配而言,經(jīng)常性經(jīng)費主要以注冊學生數(shù)為基準,政府應該下?lián)芏嗌俳?jīng)費給學校,學校可以獲得多少撥款,只要知道了生均經(jīng)費撥款標準。

其五,將學校外的管理方式引進到學校管理中。近幾年來,州學校教育部越來越多地用項目管理的形式來推動學校的教育教學改革。項目常常由學校提出,這樣主動權交給了學校,學校的積極性被調(diào)動起來,很多項目不僅有很強的針對性,而且具有獨創(chuàng)性。

二、權力下移與學校管理的變化

上文的敘述足以反映澳大利亞州政府下放權力的決心,同時保證權力下放的“動作”也很有力度�；蛘哒f學校的自主權提高了多少,增加了哪些?

其一,學校的工作主動性得到了激發(fā)。雖然學校管理的工作量有了明顯增加,由于學區(qū)和州教育行政機構不再像以前那樣“發(fā)號施令”,學校突然發(fā)現(xiàn)“路標”和“向導”消失了,面前不 再有人告訴你走東還是擇西。如果說州一級的優(yōu)先發(fā)展目標可用作“路標”的話,那么現(xiàn)在

卻不見“向導”了。學校要發(fā)展,得自己制定遠景規(guī)劃( Mission),得思考本學校的辦學思想，得制定具有特色的年度優(yōu)先發(fā)展目標( Priorities)。而這些在以前學校是可以不做或可以少做的。學校要發(fā)展,光依靠經(jīng)常性經(jīng)費的撥款已經(jīng)不夠了,他們得尋找更多的財源。為

此,就得思考、設計并向特定部門申請具有競爭性的項目,就得與社區(qū)溝通,為社區(qū)提供更多更 好的服務,并想方設法爭取家長的支持,而這些工作在過去也似乎不完全在學校管理的范疇之 內(nèi)。學校要發(fā)展,自然離不開前面的兩個前提,但更重要的是學校在“消耗”了諸多教育資源以后,能夠并有必要向外界有一個“說法”，這不僅需要學校實實在在地“干”出成績來,而且要借評估等機會擴大學校的宣傳。

其二,學校校長的工作職能正在發(fā)生變化。傳統(tǒng)的校長職能似乎更多的局限在學校范圍之中,更多的體現(xiàn)在教學管理之上,而教育管理權力的下移卻使得當今的校長職能發(fā)生了變化。為了與社區(qū)、家長甚至還有畢業(yè)生用人單位建立起良好的合作伙伴關系,為了更好地宣傳學校,為了獲得更多物質(zhì)與非物質(zhì)的支持,校長的精力就不得不更多地向校外分配;而從另一方面看,學校的主要工作雖然是教和學,教和學的管理只能加強,不能削弱,可是改革已經(jīng)迫使校長的手向外伸出,無奈只好將其托付給副校長和教導主任這就是說校長已經(jīng)把學校管理之中最核心的內(nèi)容推到最高議事日程以外,此事是對是錯,尚難給予公論。

其三,權力下移推進了多樣化教育的繼續(xù)發(fā)展。教育的多樣化可分為兩個方面來談,一是傳統(tǒng)的積淀,一是現(xiàn)在的開拓。前者乃改革之前所形成,比如,多樣化的學校類型,在擁有488所中學的新南威爾士州,就有99所SSP學校,而這種學校又可分成技術、語言、學術選擇性、表演藝術、創(chuàng)造性藝術、農(nóng)業(yè)、體育中學等,以及高中后兩年單設的高級中學等;而后者現(xiàn)在的開拓則是這次權力下移的直接產(chǎn)物,它的很多改革不是指向于學校的“外部形象”,而是扎根于“內(nèi)功的磨煉”,改革的幅度雖然不大,但卻不乏深刻性。

三、結語

學校各項改革的蓬勃發(fā)展說明了學校教育教學改革熱情的高漲,而高漲的熱情來自于學校自主權的擴大和學校管理責任的增加。上述事例無不說明,要真正推行改革,把改革推向深人,就不能沒有“深度的放權”。而要實現(xiàn)“深度的放權”,政府部門就有必要采納切實有效的措 施作保證。可以說,澳大利亞的經(jīng)驗是值得我們思考的。然而,我們又必須看到,“深度分權”不僅僅意味著行政管理部門的人員精簡,也不僅僅意味著管理權力的再分配,它意味著政府要 把服務學校作為自己的工作重心;“深度分權”也不僅僅意味著學校可以享有更多的自主權, 更不意味著學校想干什么就干什么,相反它意味著學校將要承擔起更多的責任,意味著學校 要更多地依靠自己的智慧和勤奮為學生提供更好的服務;“深度分權”意味著將學校的辦學置于社會的監(jiān)督之下。政府只負責規(guī)范化評估的部分,而將過去難以評估的內(nèi)容交給了家長和社區(qū)。尤為值得一提的是,家長和社區(qū)的評估與教育行政部門的評估是有區(qū)別的,它不僅是全時空的,而且是立桿見影的,你若辦不好學校,家長自然就會擇他校而就。因此,“深度分權”帶給校長的是更多的坐立不安,帶給學校的是更激烈的競爭。當然,激烈的競爭會不會發(fā)展到過分的地步,或者說這種競爭應不應該成為學校生活的主流,對這一問題的思考可能會有助于 “深度分權”的健康發(fā)展。而“深度分權”到底是利多弊少,還是利少弊多,或者說,“深度分權”能不能成為教育管理發(fā)展的共同趨勢,更是值得我們繼續(xù)關注的。

校本管理策略

一、校本管理產(chǎn)生的背景

l校本管理是深化教育改革的必然要求

教育改革分為社會、學校管理、教育教學活動三個層面,教育質(zhì)量的提高,關鍵在教育教學活。當教育教學活動為適應教育質(zhì)量提高的要求而進行改革時,如果學校管理仍是原有模式,那么，教育教學改革就會因得不到學校管理層面的支持而無法進行。因此,學校教育教學改革,如何根據(jù)自身的實際,在教學觀念和教學技術層面進行變革,這就要求學校管理的變革,即將以往的外控式管理方式轉變?yōu)橐詫W校為本位的校本管理。

2.校本管理是現(xiàn)行學校制度發(fā)展的必然結果

現(xiàn)行學校管理制度存在著以下嚴重問題:一是現(xiàn)行學校制度特別是現(xiàn)行學校的評價制度有一負面導向作用,導致了現(xiàn)代教育理念難以指導改革就會因得不到學校管理層面的支持而無法進行。因此,學校教育教學改革,如何根據(jù)自身的實際,在教學觀念和教學技術層面進行變革,這就要求學校管理的變革,即將以往的外控式管理方式轉變?yōu)橐詫W校為本位的校本管理。2.校本管理是現(xiàn)行學校制度發(fā)展的必然結果現(xiàn)行學校管理制度存在著以下嚴重問題:一是現(xiàn)行學校制度特別是現(xiàn)行學校的評價制度有一些負面導向作用,導致了現(xiàn)代教育理念難以指導教學;二是制度因素導致部分學校的人力資源、設備設施資源等方面未能充分、有效地發(fā)揮作用,學校效能相對較低;三是在現(xiàn)行學校制度中缺少對校長的有效的制衡、監(jiān)督機制,教職工難以有效地介人學校管理工作;四是學校不能與家長溝通,使家長難以有效地參與、配合學校管理學校教育。這些問題都與現(xiàn)行學校管理制度的相對落后、現(xiàn)代學校管理制度尚未系統(tǒng)建立有一定的關系。學校管理制度的改革已成為我國基礎教育階段發(fā)展的必然趨勢。為建立適 應社會發(fā)展需要的現(xiàn)代學校管理制度,校本管理順應時代的發(fā)展應運而生。

3.校本管理適應了當今世界教育素質(zhì)化的趨勢。

有學者認為,如果說20世紀80年代教育改革的主題詞是卓越教育的話,那么90年代則是素質(zhì)教育。世界各國教育改革的重點、熱點是提高基礎教育質(zhì)量,提高青少年一代的整體素質(zhì)。界各國已形成如下共識,一個國家的綜合實力,不僅取決于杰出的高級人才,而且取決于億萬國民的素質(zhì)。既要有一大批杰出的高級人才,又要有優(yōu)良的國民整體素質(zhì),這才可能在國際競爭中立于不敗之地。要使教育真正成為實現(xiàn)人的現(xiàn)代化,提高國民整體素質(zhì)有力的因素,對人的發(fā)展起正面效應作用,就必須樹立素質(zhì)教育觀念,走質(zhì)量內(nèi)涵發(fā)展道路,以教學為主,全面安排各項教育工作。校本管理思想的提出,正是適應了當代教育素質(zhì)化的發(fā)展趨勢。

二、校本管理的基本內(nèi)涵

筆者認為:校本管理是以學校為本位或以學校為基礎的管理思想和模式,是一種科學的管理策略,它將滲透到學校各項管理活動之中。它是以學校為本位、以發(fā)展為宗旨,以人為主體的管理。具體來說,一是校本管理以學校為基點,學校的發(fā)展設計、各項活動的開展、各種問題的解決都給予學校本身,而不是來自外部;二是學校管理應以人為本,即學校一切工作的出發(fā)點和落腳點都要把人放在中心位置,做到學校為人、學�？咳�,要在管理中發(fā)揚民主,和諧合作;三是校本管理應體現(xiàn)學校全員參與管理。學校的所有成員應包括校長、教師、學生、學生家長及校外一些熱心人士。他們對學校管理的積極參與,有助于提高決策的合理性、有效性,并有助于增強學校成員的凝聚力。

三、實施校本管理的策略

實施校本管理,必須結合實際,立足學校,除了教育行政部門真正給予的辦學自主權外,還要從校管理層面上解決好以下幾個問題:

1.學校教育評價改革應放首位

校本管理歸根結底是人的管理,教育行政部門首先要從督導評估入手,改革學校教育評價,以適應校本管理的需要,在評價觀念上實行四個轉變,即從“物本評價”向“人本評價”觀念的

變,從“封閉評價”向“開放評價”觀念的轉變,從“靜態(tài)評價”向“動態(tài)評價”觀念的轉變,從“監(jiān)督評價”到“服務評價”觀念的轉變。用課程改革的新理念改革學校的督導評估工作,保障課程改革的深人推進,將改革的重點放在學校整體工作的縱向比較上、課程改革工作的推進上、學校特色的形成與體現(xiàn)上,避免簡單的分數(shù)累計,避免絕對化的結果對比,力戒把簡單地查看材料等同于對一所學校全面客觀的質(zhì)的評價,以促進“校本管理”的健康發(fā)展。 2,轉變校長觀念,增強校長決策意識,確定有自身特色的學校發(fā)展理念和模式。

校長是學校組織、管理者,更是學校的決策、計劃者。他要根據(jù)黨的教育方針和上級教育行部門的指示,結合學校實際提出有自身特色的學校發(fā)展理念和模式,對學校發(fā)展做出有價值的選擇,提出近期、中期和遠期的“前景”和優(yōu)化目標,在多種可供選擇的方案中確定最佳的發(fā)展方案。校長還應當更多地成為教育改革的促進者和管理者,而不是教學領導。教師應在課程和教學方面發(fā)揮領導作用。筆者在走訪了實施校本管理成功的一些學校后發(fā)現(xiàn),在積極改革的學校,校長的角色發(fā)生了改變。校長不再是教學領導,而是教學的促進者。

3建立董事會并確立其法律地位是學校實施校本管理的制度保證

校本管理意味著學校作為辦學主體,享有辦學自主權,其內(nèi)涵是使學校成獨立的法人,既是學校產(chǎn)業(yè)的所有者,又是學校的管理者。董事會作為學校的最高權力決策機構,有利于形成民主決策,體現(xiàn)集體領導,更好地運用辦學自主權。校長在董事會集體領導下,執(zhí)行董事會的決議,負責學校具體管理,有利于集中精力做好教育教學管理工作,保證學校的教學質(zhì)量。

4.增強開發(fā)意識,充分挖掘、利用并優(yōu)化組合

學校的人力資源學校管理是對學校各種資源優(yōu)化組合、合理配置的過程,是開發(fā)、利用教育資源以獲取成效的過程。而校本管理尤其注重挖掘學校自身的教育資源,注重最大限度地開發(fā)、利用學校自身的人力資源。學校管理的效益取決于學校各種資源的開發(fā)及其優(yōu)化組合。在學校各種資源中,人力資源的開發(fā)、利用是最重要的。人力資源是一種能動性的而不是被動的彈性資源,并處在發(fā)起、操縱和控制其他資源的位置上,在各種資源中占據(jù)主導地位。人力資源又是一種可能自身增值的資源。人

5.開發(fā)校本課程,從教學基礎上落實校本管理的有效實施

目前,我國的課程設置權主要掌握在國家教育行政部門。近年來,隨著教育辦學體制和管理體制的不斷深人,課程管理統(tǒng)得過死的弊端日益凸現(xiàn)。有識之士認為,校本管理的教學基礎就是實施校本課程,即,學校從自身辦學實際出發(fā),根據(jù)學生發(fā)展需要,自主設置和處置課程,包括確立課程目標、選擇課程內(nèi)容、設定課程的類型和結構、實施課程計劃、進行課程評價等等。只有實施校本課程,才能使校本管理的理念深人學校、更好地為學校的發(fā)展服務。

校本管理的基本理念與運作模式

（一）校本管理的基本理念。校本管理與傳統(tǒng)的學校管理是不同的，傳統(tǒng)的學校管理是外部控制管理，而校本管理則把學校作為真正的辦學和管理的主體，發(fā)揮學校成員的積極性、自主性和創(chuàng)造性，提高教育的質(zhì)量和效率。具體來說主要體現(xiàn)在以下四方面：

1.自主性。校本管理將教育行政權利下放到學校，強調(diào)學校應是發(fā)展的主體，是一個自我管理的系統(tǒng)，學校應有權制訂辦學方針、教學目標和管理策略，有權分配人力和物力資源，有權根據(jù)實際需要解決面臨的問題。

2.分權性。校本管理認為學校管理和教學活動難免會碰到問題和困難，學校應該有權及時有效地解決所發(fā)生的問題。因此，強調(diào)管理過程中的靈活性、發(fā)現(xiàn)和解決問題的及時性和有效性。

3.差異性。校本管理認為每個學校都有自身的特點，學校之間存在著很大的差異性，因此，用一種標準的結構來管理所有的學校是不實際的，學校組織應該根據(jù)自己的條件進行自己管理，，發(fā)展和制訂出自己獨特的教學和有效管理學校的策略。

4.創(chuàng)新性。校本管理強調(diào)人在組織中的作用，并認為人的主觀能動性一旦被激活，就會釋放出無限的能量，人不但有自我管理的能力，而且有發(fā)展創(chuàng)新的能力，這種能力將隨著管理的不斷深入越發(fā)顯示出來。

（二）校本管理的運作模式。莫菲和貝克認為，校本管理有三種模式：行政控制模式、專業(yè)控制模式、社區(qū)控制模式。 雷斯伍德在對以上三種形式的分析和調(diào)查研究的基

礎上認為，校本管理還存在第四種模式，即專業(yè)人員、學生家長和社區(qū)成員之間的平衡模式。以下對這四種形式進行說明：

1行政控制校本管理模式。是指校長在學校管理中有最終決策權的一種決策模式，這種模式是增加校長在財政、人事和課程領域的決策權。校長需要向教師、學生、家長、社區(qū)代表咨詢，但決定權在校長，學校董事會的建立就是為了給校長提供咨詢。

2.專業(yè)控制校本管理模式。是以教師為主的決策模式，在這種模式中，學校委員會擁有決策制定權，盡管家長、學生、管理部門代表通常參與學校委員會，但教師所占的人數(shù)比例最大。

3.社區(qū)控制校本管理模式。是以家長、社區(qū)成員意愿為主的一種決策模式，在這種模式中，家長和社區(qū)掌握學校的財政、人事和課程領域的決策權，從學校外部來說，學生家長有更多的選擇學校的權利。

4.均衡控制校本管理模式。是均衡考慮各方面意愿的一種決策模式，在這種模式中，無論教師、學生和家長都有權在預算、課程和人事等方面作決策。學校委員會擁有決策制定權，其人員構成在學校人員與家長或社區(qū)人員之間保持平衡。

關于我國實施校本管理的思考

西方一些學者在對美國、加拿大、澳大利亞等國實施校本管理的學校進行深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，盡管改革取得了很大的成效，但并未取得預期的效果。我國有著有西方發(fā)達國家不同的國情和管理體制，因此在吸收借鑒西方校本管理改革經(jīng)驗時應做到如下幾點：

（一）比較兩種體制。我國中小學實施的校長負責制與西方的校本管理有一定的相似之處，在借鑒校本管理時，應注意其與校長負責制的比較，將其優(yōu)勢充分發(fā)揮，對我國的校長負責制進行改造，杜絕不合實際的對校長負責制的全盤否定，與對校本管理的直接移植。

（二）明確三個問題。校本管理的實施各個國家所采取的具體措施各不相同，如加拿大的財政權下放、英國的直接撥款學校和地方管理、新西蘭的財政權利下放和地方化的管理、美國的選擇和地方?jīng)Q策、澳大利亞的地方預算與社區(qū)參與等。但歸根到底主要涉及以下三個問題，即①權利下放給誰；②下放哪些權利；③如何規(guī)范運用下放的權利。我國在借鑒校本管理時，應著重明確這三個問題，結合自身的行政體制和管理體制，做出適合的選擇。

（三）理順三對關系。校本管理主要涉及三對關系，即政府與學校、學校與社會和社會與政府之間的關系。在社會與政府關系上，政府應轉變職能，由指令型向服務型轉變，形成“小政府、大社會”的社會格局；在政府與學校關系上，應實行“政校分離”，給學校以充分的辦學自主權，創(chuàng)建學校與政府的平等的契約關系；在學校與社會關系上，應加大學校與社區(qū)的合作，尊重學生與家長，塑造新的學校與社會的關系，建立規(guī)范的教育市場。

校本管理的問題所在

以下我們就“校本管理”可能產(chǎn)生的問題進行分析,并加以分別說明:

1.由于學校支持不足而產(chǎn)生的問題

社會上,甚至于一些教育行政機關對校本管理極力推崇,但是落實到一些具體的學校,往往對“新措施”的反應冷淡,其中關鍵的原因是上級教育部門沒有提供足夠而又實際的支援。比如某些地區(qū)政府只提供了有關“校本管理”的文件以及一些理念,提出一些建議和目標,它督促學校按照一些新的措施去進行學校管理改革,但實質(zhì)上的支援少之又少。當學校實行了“校

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