本文關(guān)鍵詞：供應商質(zhì)量管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

供應商質(zhì)量管理與控制的有效方法
供應商提供的商品持續(xù)地滿足采購方的要求，采購方應根據(jù)實際情況，采取以下有效的管理與控制方法。
1）制定聯(lián)合質(zhì)量計劃
采購現(xiàn)代商品，不僅購買商品本身，而且還要購買供應商在產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝、質(zhì)量控制、技術(shù)幫助等方面的能力。要有效地購買供應商的這種能力，需要把供需雙方的能力對等協(xié)調(diào)起來，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計劃。聯(lián)合質(zhì)量計劃中一般要包括經(jīng)濟、技術(shù)、管理等三個方面。
（1）經(jīng)濟方面。這方面的內(nèi)容包括進行價值分析，以便協(xié)助采購者從合同中取得最大的價值；對成本、質(zhì)量和交貨期等方面進行綜合平衡，以便實現(xiàn)最佳成本；對使用費用進行審查，使產(chǎn)品整個壽命周期成本降到最低水平。在有些情況下，共同制定經(jīng)濟方面的計劃可以修正合同中的擔保條款或現(xiàn)場服務的條款。
（2）技術(shù)方面。需要制定一系列的技術(shù)計劃，這涉及到采購方和供應商雙方的各自職能。主要包括：
①產(chǎn)品設(shè)計。在這方面的計劃是搞清技術(shù)條件要求的含義，識別對產(chǎn)品的安全性和功能起重要作用的質(zhì)量特性，擬定關(guān)于可靠性及其它有關(guān)的要求，必要時還要提供感官檢驗標準。
②工藝設(shè)計。這方面的計劃是指在供應商內(nèi)分配生產(chǎn)作業(yè)，共同使用高、精、尖設(shè)備，明確關(guān)鍵工序的參數(shù)及其含義，建立識別和追查的體系。當采購方認為雙方共同協(xié)商的工藝設(shè)計對它的獨特需要是必不可少時，可以提出要求，沒有得到采購方的認可，事先不得擅自改變工藝設(shè)計和操作方法。
③生產(chǎn)。這方面的計劃是指對人員培訓和考核的要求，如，工序裝置的標準，加工控制程序表，設(shè)備維護保養(yǎng)表，資料和文件的要求。
④檢驗與測試。這方面的計劃是指涉及計量、測試方法的標準化，測試設(shè)備的能力及定期檢驗，此外還涉及質(zhì)量標準。
（3）管理方面。這方面的計劃主要是識別必不可少的管理活動，并且建立明確的責任制來進行活動。此外，還要進行溝通買賣雙方渠道的工作，建立迅速、靈敏的信息反饋系統(tǒng)，變單向交流溝通為雙程序多向溝通。在復雜的合同中，各種程序和制度也相應地變得復雜起來，需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無阻。
2）向供應商派常駐代表
為直接掌握供應商商品質(zhì)量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應商質(zhì)量管理的有關(guān)情況，如質(zhì)量管理機構(gòu)的設(shè)置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實施，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監(jiān)督，對供應商出具的質(zhì)量證明材料要核實并確認，起到在供應商內(nèi)進行質(zhì)量把關(guān)的作用。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務聯(lián)系，建立固定的購銷關(guān)系，采購批量大、技術(shù)性強、對質(zhì)量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質(zhì)檢組常駐供應商，不但對商品質(zhì)量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產(chǎn)、及時發(fā)貨，滿足采購方各方面的要求。同時質(zhì)檢組還可向供應商反映已購產(chǎn)品在使用過程中的問題和對產(chǎn)品新的要求，促使供應商改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產(chǎn)品。
此方法是供應商質(zhì)量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點主要有以下幾點。
（1）對供應商商品質(zhì)量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現(xiàn)問題，便于供應商及時返工，降低了供應商的質(zhì)量成本。
（2）從源頭發(fā)現(xiàn)問題，便于快速反應，對企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)采購商品有利。
（3）可根據(jù)本企業(yè)實際使用情況及進貨質(zhì)量控制IOC情況，專門嚴格檢查某個項目，針對性強。
3）定期或不定期監(jiān)督檢查
由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應商的生產(chǎn)狀況必然也會隨之變化。采購方應及時掌握其變化的情況，對生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化，應要求供應商及時向采購方報告。如產(chǎn)品設(shè)計或結(jié)構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化等，供應商都應向采購方主動報告說明情況。采購方接到報告后，要認真分析情況，必要時應到供應商那直接了解，主要應弄清對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。在多數(shù)情況下供應商變更產(chǎn)品設(shè)計，采取新材料、新設(shè)備、新工藝是為了提高商品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對保證商品質(zhì)量是有益的。但是也必須注意到，任何改變都有一個適應的過程，在變更的初始階段容易造成商品質(zhì)量的不穩(wěn)定。這就需要通過加強最終檢驗和試驗來把關(guān)。
5）定期排序
排序的主要目的是評估供應商的質(zhì)量及綜合能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據(jù)。排序的一般準則如下：
（1）SOA供應商質(zhì)量保證批合格率：一般要求不能低于95%。
（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。
（3）商品投入后的質(zhì)量問題：一般要求總的工序直通合格率不低于85%（因產(chǎn)品不同而有較大差異）。
（4）回復糾正行動報告CAR的態(tài)度和速度：需及時響應，對問題做出令人信服的分析，并有糾正預防措施（或更改作業(yè)文件，或進行工序改善等）。
（5）交貨期履行情況：能積極履行合約，并對延期交貨做出合理說明。
（6）審核結(jié)果：審核的分數(shù)至少在60分以上。
（7）與本企業(yè)人員的配合：在各項事務中與需方積極配合，協(xié)作良好。
以上項目乘積作為總分，供排序用。排序周期一般為每季度一次或半年一次。
6）幫助供應商導入新的體系和方法
為有效地控制采購商品的質(zhì)量，采購方應對供應商導入自己多年總結(jié)出的先進質(zhì)量管理手段和技術(shù)方法，主動地幫助、指導供應商在短時間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平，增強質(zhì)量保證能力。采購方對供應商給予一定的幫助對供應商是有利的，對采購方自己也是有利的。對供應商的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。以提高質(zhì)量為中心，可幫助供應商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓，進行設(shè)備的技術(shù)改造，實現(xiàn)檢驗和試驗的標準化、規(guī)范化。貫徹ISO9000族標準，爭取質(zhì)量體系認證，幫助供應商導入6Sigma系統(tǒng)等。對供應商的幫促重點是加強商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質(zhì)量的關(guān)鍵問題。
供應商關(guān)系管理
1 引言
　　在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟的變革已經(jīng)進入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)經(jīng)營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系變得更加密切和復雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進行迅速準確和有效的溝通與信息交流。供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業(yè)管理與信息技術(shù)應用的"熱點"。
　　與客戶關(guān)系一樣，供應商關(guān)系同樣是企業(yè)與生俱來的，在產(chǎn)業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關(guān)系的復雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。這不但要求我們要將供應商關(guān)系作為企業(yè)供應鏈上重要的一環(huán)加以強調(diào)，還需要系統(tǒng)地總結(jié)供應商關(guān)系管理獨特的規(guī)律，并且采用信息技術(shù)作為現(xiàn)代企業(yè)供應商關(guān)系管理的基礎(chǔ)。
2 什么是供應商關(guān)系管理
　　供應商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設(shè)備及其它資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。
3 基本內(nèi)涵
3.1 信息
　　供應商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎(chǔ)信息，例如：
• 供應商（現(xiàn)行的，過去的，潛在的）的基礎(chǔ)資料，包括組織，人員，聯(lián)絡方法，地址，交通等；
• 有關(guān)供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息；
• 供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實際采購、供貨情況的詳細記錄；
• 潛在的供應品種，能力等；
• 審核、評估的、改進的記錄；
• 重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡、退貨、爭議等）記錄；
• 雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃；
• 雙方交流的文件（例如合同、變更、設(shè)計資料、品質(zhì)標準等）；
• 供方的其它信息，例如設(shè)計狀態(tài)、進度，相關(guān)計劃安排等；
• 對狀態(tài)趨勢的預測；等等。
　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如許多由MRPII發(fā)展出來的ERP系統(tǒng)），雖然包括了有關(guān)供應商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復雜完善的管理功能，要建立完善的供應商關(guān)系管理體系，首先要對上述的基礎(chǔ)信息加以完善的管理。
4 關(guān)系與溝通
　　關(guān)系與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，這不僅僅是對有關(guān)的對象相關(guān)信息的系統(tǒng)管理與應用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網(wǎng)絡的新型通訊/互動方式，電子信件，實時通訊，視頻會議，遠程的小組協(xié)同工作等）的直接集成與支持，以及對業(yè)務、事件、計劃的跟蹤管理等。
在供應商關(guān)系管理體系中，不一定獨立的實現(xiàn)這些功能，而是與相應的企業(yè)信息系統(tǒng)功能，例如分布式的企業(yè)辦公環(huán)境相集成。
4.1 業(yè)務流程與業(yè)務類型
　　除了傳統(tǒng)的"采購"業(yè)務之外，供應商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務，比如供應商的選擇與評估，戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)，共同開發(fā)計劃，對供方設(shè)計過程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。近些年來的趨勢是，作為"客戶"的買方越來越深入供方的業(yè)務流程，例如通過建立基于信息技術(shù)的業(yè)務模式，使二者之間的供需業(yè)務如同在一間公司內(nèi)的生產(chǎn)計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉與供方的成品倉合為一體。
供應商關(guān)系管理體系的一個基本目標，是將企業(yè)內(nèi)部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務流程。
4.2 項目管理
　　與供應商合作的簡單方式，是直接采購。而今天一個典型的供需合作，往往不限于單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務，合作開拓/開發(fā)產(chǎn)品或服務項目，乃至指導協(xié)助供應商進行的改進計劃，督察供方內(nèi)部為需方進行的項目，例如設(shè)計開發(fā)等。因此，供應商關(guān)系管理應當包括或者集成項目與計劃管理的功能。
4.3 決策管理與支持
　　業(yè)務決策的兩個最基本的要素是數(shù)據(jù)和規(guī)則。供應商關(guān)系管理系統(tǒng)應當提供準確、及時與充足的數(shù)據(jù)以及分析手段，并有效地實現(xiàn)與管理企業(yè)設(shè)定的規(guī)則，使得決策變的更加有效、透明和易于控制。
4.4 信息技術(shù)
　　對于小型的，產(chǎn)品簡單、供應關(guān)系單純的企業(yè)，供應商關(guān)系管理的難度可能不會充分體現(xiàn)出來，而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應商建立長久的合作關(guān)系。此時，首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應用與協(xié)同工作，并且易于管理的供應信息系統(tǒng)，進而，在完整、準確、及時的信息基礎(chǔ)上，就可以進一步開發(fā)和利用各種統(tǒng)計分析、信息發(fā)掘或計劃項目管理、業(yè)務規(guī)則管理與決策支持工具等等，幫助各個層次的業(yè)務人員迅速準確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應。這樣的系統(tǒng)，只有運用信息技術(shù)才能有效地實現(xiàn)。
4.5 與傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)的關(guān)系
　　1990年Gartner Group提出ERP概念時，主要強調(diào)了當時信息技術(shù)發(fā)展帶來的一些新特征（例如CS架構(gòu)，GUI等），在多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)開發(fā)商的實踐中，首先也是強調(diào)了在企業(yè)內(nèi)部橫向擴充或集成，例如全面的成本核算，設(shè)備、人員等企業(yè)運做的各項資源， CID/CIM的集成，其后才逐漸將供應鏈管理的概念加入到ERP之中。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看到，SRM是傳統(tǒng)的MRP/MRPII思路的邏輯延伸，這個延伸的兩個"生長點"，就是CRM與SRM。在ERP的概念提出后，企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主要體現(xiàn)在兩方面：
1. 開放性，支持基于互連網(wǎng)技術(shù)的分布式業(yè)務處理；
2. 集成性，追求所有子系統(tǒng)間（例如辦公、個人計劃管理與MIS/MRP/WF），特別是包括第三方（例如客戶、供應商，銀行、稅務機構(gòu)等）的全面連接，形成完整的信息環(huán)境與業(yè)務流。
　　SRM與CRM一樣，是企業(yè)信息系統(tǒng)（Enterprise Information System, EIS）開放性與集成性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將是與企業(yè)內(nèi)部其它管理系統(tǒng)無縫集成的，與生產(chǎn)管理、財務管理等一樣，是完整的企業(yè)管理系統(tǒng)的一個基本分支。
4.6 電子數(shù)據(jù)交換與電子商務
　　與供應商之間的電子數(shù)據(jù)交換（EDI），是供應商關(guān)系管理系統(tǒng)所追求的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應當包含接口功能，支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統(tǒng)，這可以說是對所謂"B2B"電子商務的一個操作性詮釋。真正的EDI，需要建立在一些標準的商務模式，包括信息交換的標準之上，傳統(tǒng)的EDI在這方面經(jīng)過了多年的探索，但并沒有向最初預期的那樣迅速普及。目前，新一代的信息交換標準技術(shù)XML已經(jīng)被確立，并正在迅速地成熟與完善起來，可以預見，EDI的真正普及實現(xiàn)，很可能將體現(xiàn)為基于XML技術(shù)、標準商務規(guī)則的SRM與CRM的集成。
4.7 供應商關(guān)系管理與供應鏈
　　傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，主要注重企業(yè)內(nèi)部的管理，對外則作為一種被動式的關(guān)系。20世紀后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進與客戶、供應商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應商打交道，而且要主動地引導、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務模式，而這種對合作關(guān)系的"主動管理"，更多地體現(xiàn)在供應關(guān)系上。
　　與客戶關(guān)系相比較，供應商關(guān)系是處于第二位的，然而在供應鏈之中，它們永遠是并舉的兩端。正如前面所說，未來的SRM應當能夠與對方的CRM直接連接或集成，加上企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)（例如制造業(yè)的MRPII/ERP系統(tǒng)包括CRM系統(tǒng)），就構(gòu)成了全面開放、集成的虛擬企業(yè)信息系統(tǒng)或電子商務模式。
5 小結(jié)
　　基于強調(diào)客戶關(guān)系管理的同樣理由，本文提出并強調(diào)了供應商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM），即建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設(shè)備及其它資源供應商，服務供應商等）與供應相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。
與CRM一樣，當今企業(yè)所需要的完善的SRM須基于信息技術(shù)來實現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應鏈管理體系。
供應鏈伙伴關(guān)系的建立和保持
摘要：貿(mào)易伙伴關(guān)系是20 世紀90 年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式,50 年代產(chǎn)生的“友好銷售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的,貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是人們對整體利益的考慮。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:將供應面縮小到可管理的水平;對供應商建立高標準的績效目標;將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內(nèi)容;對表現(xiàn)優(yōu)異的供應商進行獎勵;實行供應商認證制度;早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。
???一、貿(mào)易伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展
??20 世紀90 年代,在有關(guān)企業(yè)間貿(mào)易關(guān)系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。公平貿(mào)易(fair trade) 是指通過貿(mào)易的方式尋求改善處于弱勢地位的生產(chǎn)者的狀況而促進其發(fā)展的一種貿(mào)易活動 (166) 。這個概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動中對生產(chǎn)者利益的關(guān)注和某種程度的關(guān)懷。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethical trade ) ,因為公平貿(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動中。就是說,“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對可以相互替代的概念。
??公平貿(mào)易伙伴關(guān)系商業(yè)模式的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了四個時期(Tallontire , Anne , 2000) :
??第一階段———友好銷售(goodwill selling) 。從20 世紀50 年代中期到70 年代早期,這一階段的特點是,經(jīng)銷商與生產(chǎn)者之間開始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關(guān)系,并開始考慮將貿(mào)易活動產(chǎn)生的一部分利益返還給生產(chǎn)者;
??第二階段———團結(jié)銷售( solidarity trade) 。從20 世紀70 年代到80 年代,這一階段的特點是,生產(chǎn)者是以團體或國家的形式組織起來,這對以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時候的采購行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動,而它往往意味著的是,采購方對生產(chǎn)者或生產(chǎn)國的團結(jié)。
??第三階段———互利貿(mào)易(mutually beneficial trade) 。90 年代初開始。隨著貿(mào)易利潤的減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開始關(guān)注消費者的需求,而且開始將消費者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進行平衡。于是營銷、產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量等都成為貿(mào)易公司所要關(guān)注的重要問題。貿(mào)易公司強調(diào)要與生產(chǎn)方建立互利互惠的關(guān)系,同時也讓消費者知道貿(mào)易應該是互惠互利。
??第四階段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關(guān)系(developing trading partnerships) 。20 世紀90 年代中期開始。在前一階段的基礎(chǔ)上,貿(mào)易公司在這個階段將對生產(chǎn)者和消費者的互利互惠關(guān)系進一步定義為伙伴關(guān)系。從這一時期開始,明確地用“伙伴”關(guān)系的概念來描述與生產(chǎn)者和消費者的關(guān)系。后來,貿(mào)易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。在一段時間內(nèi),實踐中許多組織將伙伴關(guān)系用來泛指所有與自己有公平貿(mào)易關(guān)系的供應商。
??從90 年代末起,企業(yè)開始對誰是真正的“伙伴”進行重新評價。根據(jù)關(guān)系的密切程度不同,企業(yè)將與自己有一般業(yè)務關(guān)系的企業(yè)稱為“對方”,而將長期與自己有密切關(guān)系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關(guān)系的必要條件是: 共同的看法; 相互承諾;獨特的貢獻;共同的目標;相互信任 。具體講,雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法;相互承諾并履行承諾;盡管對一方來說,同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易關(guān)系的客戶或供應商,作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè);對他們的伙伴關(guān)系有共同的目標;彼此有充分的信任。以上研究表明,現(xiàn)在我們在理論和實踐中使用的“貿(mào)易伙伴關(guān)系”實際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。
??二、建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的———合作
??建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的就是要進行企業(yè)之間的合作,在有關(guān)合作的理論當中,比較著名的是Deutsche 的“合作與競爭”理論。
??他認為人們對其目標的相關(guān)性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。人們對自己和他人之間的目標相依性的理解有三種情況:合作、競爭、獨立。因為,人們所持有的對目標相依性的看法,會影響他們的期望和行為,而不同的期望和行為會產(chǎn)生不同的結(jié)果,因此,這些看法對人們行為之間相互作用的結(jié)果有顯著的影響。
??研究表明,處于合作關(guān)系的人能分享信息,承認并接受對方的觀點,也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄嵤┯行У挠绊?而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見,他們也能開誠布公地協(xié)商并進行詳細的解釋 (46) (124) 。相反,競爭性關(guān)系使人們在提高自身利益時,往往以犧牲對方利益為代價。相互獨立的目標,與合作性和競爭性目標相比,在效果和利益方面均沒有明顯的影響 。
??該理論是Deutsch 以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999) 在“通過建立合作的目標實現(xiàn)供應鏈關(guān)系中的伙伴關(guān)系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明,此理論同樣適應于東亞國家的情形,所不同的是他的研究對象主要是供應鏈中的企業(yè)。經(jīng)過研究,他得出這樣的結(jié)論:供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關(guān)系,良好的伙伴關(guān)系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。具體講包括以下幾點:1. 合作的目標是良好伙伴關(guān)系形成的黏合劑;2. 合作的目標能產(chǎn)生建設(shè)性的相互作用;3. 競爭性的目標能導致伙伴關(guān)系的惡化;4. 良好的伙伴關(guān)系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷的運輸?shù)纫嫣帯?br /> ??總之,Wong的研究證明Deutsche的合作競爭理論同樣適用于東亞國家的企業(yè)。即人們對其目標的相關(guān)性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量,供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關(guān)系,也證明良好的伙伴關(guān)系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。
??三、貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是有關(guān)各方對整體利益的考慮
??信任是合作的基礎(chǔ),而人們之間產(chǎn)生信任的基礎(chǔ)是對于整體利益的考慮。上一個問題我們談到,合作是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎(chǔ)是信任。就是說,信任的建立是實現(xiàn)合作的基礎(chǔ),也是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。事實上,信任的建立絕不是一件容易的事情。因為,在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標就是,從有貿(mào)易關(guān)系的其它企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。企業(yè)關(guān)心的是如何能將產(chǎn)品銷售出去即可,而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它們之間的關(guān)系時,要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營目標要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業(yè)共同追求的目標。在實踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開拓性的嘗試。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀90年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽制度(time - honored system) ,取消了銷售定額的考核制度,從它最重要的一個客戶———沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務發(fā)展團隊。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注整個供應鏈的成功,因為他們所獲得的獎賞的多少,是以整個供應鏈的成功為依據(jù)的,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產(chǎn)品。現(xiàn)在,寶潔公司與零售商的“合作預測銷售”(collaborative forecasting sales) 其銷售額占本公司在美國銷售額的45 % ,占本公司在全球銷售額的三分之一。寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。
??據(jù)AMR(美國管理學會) 的一項研究表明,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有700 對公司在使用CPFR 的模式 。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通過及時準確地交換信息,這兩個公司能夠使供求結(jié)合得更加協(xié)調(diào)、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調(diào)整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌( Kleenex) 紙巾設(shè)立的促銷活動的時間。因為需求信息表明,紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學生準備返校這段時期銷量大于其它時間,也大于春季的銷量。接著,根據(jù)預測數(shù)據(jù)進一步分析得到結(jié)論并建議凱瑪特,應該將紙巾的促銷活動提前在其它公司還尚未開始動手搞促銷的7月進行。凱瑪特以前一直主張在8月搞促銷,時間有些滯后,而7月的促銷正好是在銷售高峰即將來臨之前,從而使促銷活動達到了前所未有的成功。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其它有關(guān)企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中,作為影響決策的一項重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實現(xiàn),實際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實現(xiàn)。只有供應鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標,在此基礎(chǔ)上才能建立供應鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應鏈企業(yè)之間的真正信任。那么,什么是信任呢? 一種最簡單的理解就是:做你說要做的事情,并相信你的伙伴也會這么做。具體來講,包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎(chǔ)在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方,因為很多企業(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營模式的根本改變。
??信任是合作的基礎(chǔ),但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢? 我們知道,實際情況往往不是這樣。因此,有關(guān)這方面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。實踐中,有的企業(yè)建立了核實模型,從各個方面對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行審查。具體可用記分卡法對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行定期的綜合審查。據(jù)CPFR 模式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關(guān)銷售、生產(chǎn)和補貨的預測數(shù)據(jù)是否準確、平均銷售價格是否真實可靠等等。
??四、伙伴關(guān)系的建立
??企業(yè)的貿(mào)易關(guān)系,包括企業(yè)與供應商和客戶的貿(mào)易關(guān)系。這些關(guān)系均屬于供應鏈關(guān)系企業(yè)之間的關(guān)系。供應鏈伙伴關(guān)系是貿(mào)易伙伴關(guān)系的一種具體的形式,供應鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應鏈管理的最高目標。企業(yè)與供應商的關(guān)系,從反向看,同時就是企業(yè)與客戶的關(guān)系。供應商對所有的企業(yè)都有非常重要的作用。
??在供應鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的研究。他們關(guān)于供應商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在1990年,被調(diào)查者給出的平均得分為3.10 ,1993年為3.72 , 1997年為3.83 (采用李科特5級評分) ,他們所預計的2000年供應商重要性的得分將為4.64 。其中,企業(yè)對供應商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴是反映供應商重要性提高的主要表現(xiàn)。
??1993年,企業(yè)認為他們對供應商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴占37% , 1997年這個數(shù)字提高到44% , 對2000的估計為50%。
??供應商對企業(yè)具有非常重要的作用,而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立伙伴關(guān)系,在供應鏈管理具有非常重要的意義。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:
??(一) 將供應面( supply base) 縮小到可管理的水平
??實現(xiàn)世界一流供應商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過程,就是確定要保持合適數(shù)量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程。從過去的情況來看,一般來講,絕大多數(shù)企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內(nèi)急劇減少它們原有的供應商的數(shù)量。實際上,美國在20世紀80年代和90年代早期都經(jīng)歷過急劇的供應面再造的過程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應面能夠影響供應商的質(zhì)量呢? 簡單地講,與200 家供應商進行業(yè)務往來比與2000家容易得多。而且,如果企業(yè)能夠正確地減少供應商,就能夠使供應商質(zhì)量的平均水平得到提高。經(jīng)過選擇而留下的供應商,應該是能夠在各個方面提供更好表現(xiàn)的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。
??供應面的優(yōu)化過程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的調(diào)查顯示,1993年,超過80%的被調(diào)查者指出,他們減少了從1988年到1993年期間一直保持的供應商數(shù)量,供應面平均縮小了35%。1997年,大約75 %的被調(diào)查者指出,在過去幾年,他們平均縮小了20-30%的供應面。84%的被調(diào)查者預計,到2000年,供應商的數(shù)量會更加減少。只有8%的被調(diào)查者計劃,在未來的幾年中增加供應商的數(shù)量 。
??(二) 對供應商建立高標準的績效目標
??建立高標準的績效目標,意味著企業(yè)希望供應商能夠以比他們的競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比,目的是使自己的供應商以優(yōu)于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。它的供應商應該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求:與實現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展;保持領(lǐng)先的產(chǎn)品和加工技術(shù);準時生產(chǎn)、準時送貨;提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務。綜合的供應商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋�供應商,按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布,已實現(xiàn)百萬分之三點四的無缺陷率,他們現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力。
??(三) 將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內(nèi)容
??在實踐中,有的企業(yè)使用“選擇偏愛的供應商”的做法。它們根據(jù)考察的結(jié)果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應商的名單,將“偏愛”的供應商作為長期的供應商。具體來說,是對供應商進行評級,將所有的供應商分為ABC 等幾個級別。其中A級為最高級。它們根據(jù)什么對供應商進行評級呢? 根據(jù)對供應商的表現(xiàn)進行綜合考察,其中最為重要的一項就是看,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內(nèi)容。
??另外,有些企業(yè)在縮小供應面時,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。就是說,如何在現(xiàn)有的供應商中確定留下哪些而去掉哪些呢? 這當然要根據(jù)各供應商的表現(xiàn)。在考核供應商的表現(xiàn)時,商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括,諸如誠實交換信息、按協(xié)商的價格進行交易等等道德原則。
??(四) 對表現(xiàn)優(yōu)異的供應商進行獎勵
??過去,企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應商,而不愿意與供應商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高,也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算�？巳R斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應商通過克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng),向公司提供改進意見,使得公司和他的供應商在1997 年及后來幾年大約節(jié)約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多節(jié)約是來自質(zhì)量改進而帶來的成本降低�？巳R斯勒按供應商的貢獻與他們分享這部分利益,而分享又會刺激供應商的積極性。
??縱觀供應商管理的實踐,獎勵的方式一般有以下幾種:將由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商;獎勵以期限更長的采購合同; 在總采購額中,提高向這些供應商采購的份額;公開承認其優(yōu)秀供應商的地位;在本公司業(yè)務范圍內(nèi),為優(yōu)秀供應商提供新的業(yè)務機會;獎勵排名位于前十名的供應商;把一些新技術(shù)介紹給這些供應商;提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計的機會,這樣的機會能為供應商帶來競爭優(yōu)勢,有助于他們在合同競標時取勝。
??(五) 實行供應商認證制度
??供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程,通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。供應商一旦經(jīng)過認證,就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業(yè)務有效,而不是對整個企業(yè)和整個產(chǎn)品認證。對企業(yè)而言,認證工作對它所采購原材料質(zhì)量的提高有重要的影響,因為供應商所提供的原材料的質(zhì)量是評價供應商績效的一個重要因素。在認證工作中,功能交叉的團隊要根據(jù)供應商的具體情況,為每個供應商確定改善績效的目標并協(xié)助他們尋找改善績效的可能,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前,供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現(xiàn)場調(diào)查并及時將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應商;對供應商,按他們的績效高低排隊。
??供應商認證是供應商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應商管理的一種重要方法。在供應商認證的實際工作中,特別要注意的是,要對供應商進行不斷的考核和評價,否則就會產(chǎn)生供應商績效下滑或供應商管理失控的風險。
??(六) 給供應商分享資源以提高供應商的能力
??在過去幾年當中,有關(guān)供應鏈管理的一個最顯著的變化,就是企業(yè)在幫助供應商提高能力方面有了明顯的主動性。企業(yè)這樣做的目的,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關(guān)鍵的供應商成員。給供應商分享資源,幫助供應商提高能力的途徑一般包括,實施教育和培訓、提供技術(shù)、提供人員、提供設(shè)備、提供資金等幾個方面。芝加哥州立大學EliBroad 管理研究生院的調(diào)查顯示,在被調(diào)查的企業(yè)中,實施給供應商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重,從1990 到1997 年有顯著的提高,具體來講,各種途徑的使用情況如下表所示:

??資料來源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p
??通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力,最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。
??我們知道,本田汽車公司美國分公司80%的部件都來自供應商,而這個數(shù)字高于其它任何一家汽車制造商。因而對它來說,供應商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工,專職負責幫助它的供應商制定員工培訓計劃;采購部有40 名工程師,專門從事改善供應商生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量的工作;為供應商提供諸如閥門、油泵等方面的技術(shù);應供應商的要求,帕特別團隊,幫助他們解決各種各樣的難題;派公司的員工定期參觀和察看供應商的生產(chǎn)設(shè)施;實行雙方主要管理人員的定期交換計劃等等。
??(七) 早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計
??早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計,其目的是在供應商進行工程、設(shè)計、試驗、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因為,早期的參與可以縮短供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。
??產(chǎn)業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結(jié)果顯示,在最后進入決賽的所有企業(yè)中,有90 %企業(yè)都十分強調(diào)早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。另外,芝加哥州立大學Eli Broad管理研究生院的調(diào)查也顯示,1990年,有29%的被調(diào)查企業(yè)進行早期參與, 1993年的比例為34% ,到了1997年,這個數(shù)字增長到67%。顯然,早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝審計的企業(yè),在明顯的增加。 早期參與的益處顯而易見,但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業(yè)對供應商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法�？朔@些障礙,充分發(fā)揮早期參與供應商產(chǎn)品和工藝設(shè)計的優(yōu)勢,對供應鏈有著非常重大的意義。
論現(xiàn)代企業(yè)供應商管理的新模式—— 生態(tài)型供應商管理
摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展的人們環(huán)保意識的提高，生態(tài)化日益成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來越多地把環(huán)境因素融入供應商管理之中，形成了生態(tài)型供應商管理的新趨勢。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現(xiàn)我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。
??在經(jīng)歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來越多的把環(huán)境因素融入決策過程，產(chǎn)品綠色化、生產(chǎn)過程綠色化和供應鏈綠色化等工業(yè)生態(tài)化過程在全球范圍蓬勃展開。供應商管理作為供應鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經(jīng)開始把供應商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應商管理新模式。
??一、生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較
??傳統(tǒng)的供應商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。生態(tài)型供應商管理在考慮經(jīng)濟效益的同時考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護，這種模式的核心思想認為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個環(huán)境友好的供應商是有效率的供應商，而有效率的供應商從長遠來看具有更低的成本。
??二、生態(tài)型供應商管理的興起
??近年來各國的環(huán)保法規(guī)越來越嚴格，國際貿(mào)易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經(jīng)濟組織紛紛推行綠色采購政策，這些都對企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴格的要求。據(jù)美國的一項調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購源頭開始，把供應鏈上的其它成員整合在其環(huán)境管理過程中。通過生態(tài)型供應商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。
??三、生態(tài)型供應商管理的核心內(nèi)容
??1. 供應商的評價與選擇。由于供應商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應商的評價與選擇是供應商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應商對整個供應鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當明顯的。選擇好的供應商首先要有好的標準，開發(fā)基于環(huán)境標準的供應商評價系統(tǒng)對于選擇供應商和影響供應商的環(huán)境行為非常重要。在制定評價標準時企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標和問題，目前供應商評價的主要標準包括：環(huán)境報告的公開披露；二級供應商的環(huán)境行為評價；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用；ISO4001認證；清潔生產(chǎn)實施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。

??評價時，企業(yè)可以通過發(fā)放調(diào)查問卷和實地調(diào)研等手段來獲取信息，并在此基礎(chǔ)上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數(shù)量和政策。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動性、預防型和價值導向型三類。被動型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。預防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過程為導向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎(chǔ)上，將環(huán)境管理向供應鏈上下游延伸，與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。價值導向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對產(chǎn)品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。
??2. 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。生態(tài)型供應商管理強調(diào)供應鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應商管理的核心內(nèi)容，通過供應鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效的分享技術(shù)與信息，分擔環(huán)境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現(xiàn)提高顧客價值和實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動是雙向的，企業(yè)可以向其供應商提出環(huán)境要求，供應商也可以對其顧客施加壓力。在環(huán)境問題上，供應鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應商的關(guān)系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次，結(jié)合供應商的類型，形成了供應鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應商管理模式的價值取向。
??四、生態(tài)型供應商管理模式的實現(xiàn)
??生態(tài)型供應商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實現(xiàn)需要眾多機制和技術(shù)的支撐，其中主要包括：
??1. 有效的公布和實施環(huán)境目標。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應商的環(huán)境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調(diào)查問卷一起寄給供應商。此外企業(yè)在實施供應商管理時應確保環(huán)境因素與價格和售后服務等因素受到同樣的重視。
??2. 建立信息交流與共享機制。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應商會議、實地考察等方式，參加交流的人員應包括市場、采購、技術(shù)、環(huán)境等部門的人員。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術(shù)團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。此外供應鏈上的企業(yè)應增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗的共享機制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上交流平臺等。
??3. 合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應商對環(huán)境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎勵，以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已經(jīng)建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應商以獎勵和認可的傳統(tǒng)。
??4. 技術(shù)援助和培訓。培訓和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應商提供技術(shù)和資金等方面的援助對提升整個供應鏈的環(huán)境水平非常重要。這樣，一方面中小供應商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應商更有力的配合。
??5.合作開發(fā)與改進。近年來隨著功能經(jīng)濟思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應商越來越關(guān)注其產(chǎn)品對下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產(chǎn)品的生態(tài)設(shè)計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和工藝改進，下游企業(yè)協(xié)助上游供應商改進其產(chǎn)品和包裝。
??6. 定期審核。這是一種對供應商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。ISO4001 和EMAS等環(huán)境認證對于進行供應商評價和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對建立長期供應關(guān)系尤其重要，目前美國三大汽車公司均要求其主要供應商通過ISO4001認證。
??生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。
管理供應商品質(zhì)的法寶---成立QIT
一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組
二、QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的SQM負責。
三、QIT功能：
[]QIT為供貨商與買方的對應窗口[/][]QIT推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考.[/][]所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗/作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng)SQM確認后執(zhí)行。[/][]所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時對策/永久對策/確認/驗證/追蹤報告交由買方SQM.[/][]新產(chǎn)品(Component)導入需由買方SQM負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件/首批檢驗后才開始進行生產(chǎn).[/][]供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方SQM定期追蹤進度及改善成效.[/][]買方成立質(zhì)量評比月會/季會/年度大會，會議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評[/] 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.
四、QIT組織架構(gòu)

五、QIT小組工作指掌:
組 長:領(lǐng)導組織QIT小組發(fā)揮其功效.協(xié)調(diào)小組內(nèi)部各組員之工作.督導QIT小組之執(zhí)行狀況(組長由Vendor之上級主管擔任)
副組長:組員之工作分配及工作方案落實執(zhí)行(副組長由品保主管擔任)
組 員:工作方案之配合執(zhí)行及成效確認
六、QIT作業(yè)流程

七、QIT工作內(nèi)容
[]年度質(zhì)量目標之制定[/]QIT小組依年度質(zhì)量目標制定“各部門年度達成目標工作計劃”并將計劃提交相關(guān)客戶
[]質(zhì)量提升方案之制定及實施[/]QIT小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標之達成狀況，并依此提出相應之改善方案，并跟蹤實施.
[]客訴處理[/]QIT小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴，QIT小組對客戶投訴內(nèi)容進行確認，并對不良進行根本原因分析，確定糾正及預防措施.
[]新產(chǎn)品，新材料，檢驗或作業(yè)變更時，QIT立即予以確認，并通知客戶.[/][]QIT小組定期召開月會，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預防措施等情況，客戶投訴情況，目標達成情況，提出相關(guān)的改善措施.[/]供應商獎勵構(gòu)成的條件
運用合理的獎勵辦法，籍以激勵供貨商能再接再勵，完善質(zhì)量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達到“三贏”局面。
一．交貨質(zhì)量狀況
[]交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達到10個優(yōu)級。[/][]在同類材料交貨的品質(zhì)狀況達到最佳。[/][]未有造成買方或買方客戶的因品質(zhì)問題而批量性重工之廠商。[/]二．交貨數(shù)量之管理
交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上
三．交期與配合度
[]供應商因交期不準，而造成買方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過2次。[/][]由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。[/]四．獎厲的方式：
[]發(fā)放獎牌[/][]增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排.[/]管理供應商品質(zhì)的法寶---成立QIT
一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組
二、QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的SQM負責。
三、QIT功能：
[]QIT為供貨商與買方的對應窗口[/][]QIT推動買方質(zhì)量改善計劃，是供貨商內(nèi)部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關(guān)單位參考.[/][]所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗/作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經(jīng)SQM確認后執(zhí)行。[/][]所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時對策/永久對策/確認/驗證/追蹤報告交由買方SQM.[/][]新產(chǎn)品(Component)導入需由買方SQM負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件/首批檢驗后才開始進行生產(chǎn).[/][]供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方SQM定期追蹤進度及改善成效.[/][]買方成立質(zhì)量評比月會/季會/年度大會，會議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.[/]構(gòu)成供應商罰款辦法
運用合理之罰款辦法,籍以迅速督促供應商提升改善質(zhì)量之意識 ,有效防止相同問題重復發(fā)生.
一. 材料不良罰款
A. 進料檢驗批退率超出目標.
B. 同廠商,同系列,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內(nèi)發(fā)生3次以上.
C. 管理性不良每月于買方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出3次.
D. 買方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標.
E. 因材料不良導致買方生產(chǎn)停線.
F. OQC發(fā)生材料不良分析確認為廠商責任
G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品,當不良品被確認有信賴性,潛伏性危機.
H. 海外客戶抱怨,確認屬廠商責任.
I. 廠商重工之產(chǎn)品,在源興上線后,仍有不良問題發(fā)生.
J. 以上罰款條文如有重復發(fā)生需重復計算
L. 連續(xù)三個月供應商之質(zhì)量評份低于70分,則罰款或減量采購.
二. 違反正常交貨程序之罰款
A. 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買方認可之廠商生產(chǎn)或交貨.
B. 未使用買方指定之原料.
C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨
D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款.
三. 配合度之罰款
A. 未主動配合買方處理質(zhì)量異常。
B. CAR 回復超過期限之罰款.
C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量報表未提供之買方。
D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買方。
供應商交期管理
交期是指從采購定貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。
　　交期= 行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間
　交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 　
供應商的交期分析
　何謂交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：
　　何謂供應商交期？供應商的交期時間是如何計算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為35天。
　　從采購的角度來看，自向供應商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關(guān)系。 基本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。 　　構(gòu)成交期的基本要件：
　　交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：
　　*行政作業(yè)前置時間
　　*原料采購前置時間
　　*生產(chǎn)制造前置時間
　　*運送前置時間
　　*驗收檢驗前置時間
　　*其它零星前置時間
　　1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 　　2． 原料采購前置時間： 供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。 　　3． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間�；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。 　　4． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關(guān)系。
　　5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括： 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。完成驗收文件將物品搬運到適當?shù)攸c。
　　6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。
交期的代價
　每一周的交期將使采購成本增加1.5%，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳?
　　催貨，對采購人員來說是再普通不過的事情了。有些采購人員甚至要花費五分之一的工作時間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產(chǎn)生不小的影響。
　　據(jù)國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：每一周的交期將使采購成本增加1.5%。 也就是說，單價10元的產(chǎn)品交期若為一周，則實際對該產(chǎn)品的采購成本應為10.15元。 這額外的成本來源于供應商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 通常，供應商交貨期越長，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風險成本；資金成本也越高。
　　讓我們來舉例說明上述情況：
　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下：
供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元)
A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000
B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500
C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000
　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。 真是"小洞不補，大洞吃苦"。
　　從表面上看似乎C公司最有優(yōu)勢，采購人員也往往更重視報價而忽視了其它因素。由此可見，采購成本的考慮要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應商進行議價，不但可以幫助你獲取更好的價格，更能促使供應商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達成互利雙贏的長期合作關(guān)系。
淺談供應商質(zhì)量管理---策略與方法
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團(含供應商)質(zhì)量管理(GWQC)轉(zhuǎn)變, 供應商質(zhì)量成為集團公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強供應商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。如何加強對供應商的質(zhì)量控制、建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認真面對的問題。
一、供應商開發(fā)選擇的十大原則
供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
供應商選擇的十個原則
總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關(guān)系的方面。
○系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。
○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
○穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。
○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
○門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。
○半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。
○供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。
○供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。
○學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。
二、供應商質(zhì)量管理十大原則
傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系.因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷痰脑搭^質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質(zhì)量休系。
○ 采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查。
○ 采購商定期或不定期地對供應商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。
○ 采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
○ 采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。
○ 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務、
雙方互惠條件。
○ 采購商可在供應商處設(shè)立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質(zhì)量。
○ 采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施.
○ 每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補

  本文關(guān)鍵詞：供應商質(zhì)量管理，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。