一些多元化的控股集團公司，企業(yè)遍布各地，行業(yè)五花八門，家大業(yè)大，管理上可借鑒的經(jīng)驗少，如何有效地管理好企業(yè)，探索一條國有控股企業(yè)的成功管理模式，是某集團管理層的心愿，也是我國經(jīng)濟建設(shè)中要面對的實際問題。 本文從績效評價方法入手介紹某集團的管理者經(jīng)過多年的探索，汲取先進的管理思想，借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，以“平衡計分卡”作為基石，對傳統(tǒng)的財務(wù)指標進行補充，把績效評估與管理體系聯(lián)系在一起，把長期戰(zhàn)略和短期行為銜接起來，各個利潤中心根據(jù)其經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照集團的戰(zhàn)略目標，度身訂做一套績效評估指標，逐步形成了該企業(yè)獨有的6M戰(zhàn)略管理體系。 本文通過比較三年來6M體系給集團帶來的變化及制定經(jīng)營戰(zhàn)略上發(fā)揮的決定性作用，各個利潤中心逐步建立了“平衡計分卡”，經(jīng)營績效逐步體現(xiàn)，說明該系統(tǒng)已成為實現(xiàn)集團使命——通過堅定不移的改革和發(fā)展把集團建設(shè)成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)并實現(xiàn)股東價值最大化的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。 本文最后對6M評價體系進行了研究并提出財務(wù)和非財務(wù)指標改革建議。本文可對多元化控股企業(yè)管理體系的構(gòu)建和運用提供一種實踐性的參考。

【文章頁數(shù)】：70 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
前言
1 6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系的產(chǎn)生
    1.1 傳統(tǒng)績效評價體系的有限性
    1.2 現(xiàn)代企業(yè)綜合績效評價制度的誕生
    1.3 平衡計分卡是6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系的基石和執(zhí)行保障
    1.4 6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系簡介
2 實施6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系前后集團上下發(fā)生的變化
    2.1 6M戰(zhàn)略管理體系實施后，集團發(fā)生了前所未有的變化
    2.2 6M管理體系實施前后集團戰(zhàn)略目標完成情況比較--以服裝利潤中心為例
3 實施6M利潤中心評價系統(tǒng)過程中存在的問題及改革建議
    3.1 財務(wù)指標方面的改革建議
        3.1.1 引進經(jīng)濟附加值(EVA)指標
        3.1.2 財務(wù)評價指標的權(quán)重改革方案
    3.2 非財務(wù)指標方面的改革建議
        3.2.1 實現(xiàn)價值鏈管理需要非財務(wù)指標
        3.2.2 如何評價“團隊合作與創(chuàng)新”精神
    3.3 如何將企業(yè)績效評估與激勵機制相結(jié)合
    3.4 對計算機信息系統(tǒng)配合的更高需求
4 6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系的經(jīng)驗與本文研究的局限性
    4.1 6M利潤中心戰(zhàn)略管理體系應(yīng)用的經(jīng)驗
    4.2 本文研究的局限性
主要參考文獻
致謝



本文編號：3748905