中國石油以基于價值管理（VBM）的戰(zhàn)略管理會計理論框架為指導,以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心,挖掘企業(yè)價值創(chuàng)造驅動因素,構建了"業(yè)財融合、全球共享、司庫管理、資本運營、金融控股"五大平臺,推動企業(yè)財務轉型,實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造,亦為大中型企業(yè)集團完善管理會計體系提供相應的理論基礎與經(jīng)驗借鑒。 

【文章來源】：中國管理會計. 2020,(04)

【文章頁數(shù)】：22 頁

【部分圖文】：

中國石油“1359”財務運營管控體系

結合中國石油集團化經(jīng)營的業(yè)務特點和戰(zhàn)略發(fā)展目標，首先需要明確戰(zhàn)略財務以價值創(chuàng)造為核心，保障財務管理活動能夠有效服務于集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；其次，中國石油在原有VBM管理會計理論框架僅注重產(chǎn)品市場的基礎之上，創(chuàng)造性地將資本市場納入VBM理論框架，由此確立企業(yè)價值創(chuàng)造驅動因素主要包括運營效率、風險控制、資本成本、資金配置與變革創(chuàng)新。結合產(chǎn)品市場與資本市場運營特點，重構業(yè)務財務、共享財務、司庫財務、資本財務四大財務管理活動，服務于產(chǎn)品市場與資本市場價值創(chuàng)造；構建業(yè)財融合平臺、全球共享平臺、司庫管理平臺、資本運營平臺、金融控股平臺，為四大財務管理活動轉型提供支撐保障，創(chuàng)新性地形成VBM戰(zhàn)略管理會計理論體系，如圖1所示。中國石油根據(jù)上述VBM戰(zhàn)略管理會計理論框架，在實踐過程中設計“一全面、三集中、五平臺、九轉型”財務運營管控體系（簡稱“1359”財務運營管控體系），以集中統(tǒng)一管控為基礎，發(fā)揮戰(zhàn)略財務的引領作用，提升集團財務運營管控水平。其中，“一全面”表示全面預算管理；“三集中”表示會計核算集中、資金集中、債務集中；“五平臺”指業(yè)財融合平臺、全球共享平臺、司庫管理平臺、資本運營平臺與金融控股平臺；“九轉型”要求從決策執(zhí)行向決策支撐轉變，從價值核算向價值提升轉變，從工業(yè)化思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉變，從集權管理向分級授權管理轉變，從職能管理向一體化協(xié)同管理轉變，從內部管理向內外聯(lián)動管理轉變，從傳統(tǒng)會計思維向管理思維轉變，從事后監(jiān)督向源頭治理轉變，從單一專業(yè)知識向復合知識結構轉變，如圖2。

(2）確立底線目標，倒逼業(yè)財協(xié)同。為把業(yè)績預期轉化為能夠更清晰感知的量化目標，根據(jù)壓力測試結果，將“油價40美元/桶集團整體不虧損、自由現(xiàn)金流長期為正”作為中國石油開源節(jié)流降本增效工程長期堅守的效益底線。底線目標，成為公司確定業(yè)績改善目標的重要依據(jù)，體現(xiàn)了預測、預期、預防并重的價值管理理念。各部門、各業(yè)務共同遵守上述底線目標，進而倒逼投資規(guī)劃、資金計劃和生產(chǎn)運行安排等按照底線效益目標不斷優(yōu)化。2. 以多維價值導向為特色的目標引領機制


本文編號：3359374