本文關(guān)鍵詞：組織中主管-下屬關(guān)系的運(yùn)作機(jī)制與效果，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

心理學(xué)報(bào) 2011, Vol. 43, No.7, 798?809

Acta Psychologica Sinica DOI: 10.3724/SP.J.1041.2011.00798

組織中主管-下屬關(guān)系的運(yùn)作機(jī)制與效果

王忠軍1 龍立榮2 劉麗丹3

(1華中師范大學(xué)心理學(xué)院暨湖北省人的發(fā)展與心理健康重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室, 武漢430079) (2華中科技大學(xué)管理學(xué)院, 武漢 430074) (3湖北中醫(yī)藥大學(xué)社會(huì)科學(xué)部, 武漢 430065)

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摘 要 基于社會(huì)交換的理論視角, 以下屬關(guān)系投入-主管資源回報(bào)的概念架構(gòu)來展現(xiàn)組織中主管與下屬關(guān)通過問卷法獲得54個(gè)工作群體系互動(dòng)的實(shí)質(zhì), 對(duì)主管-下屬關(guān)系的運(yùn)作效果與機(jī)制進(jìn)行跨層次的實(shí)證研究。

的426名下屬與主管的對(duì)偶數(shù)據(jù), 基于HLM分析的結(jié)果表明：下屬在工作之余對(duì)主管的私人關(guān)系投入不僅能直接獲得主管的工具性資源回報(bào)與情感性資源回報(bào), 還能通過領(lǐng)導(dǎo)-成員交換(LMX)間接地獲得主管的工具性與情感性資源回報(bào), 而在工作群體內(nèi)基于私人關(guān)系進(jìn)行人力資源管理決策的特征對(duì)主管與下屬之間的關(guān)系互動(dòng)與關(guān)系質(zhì)量也存在一定程度的影響。

關(guān)鍵詞 主管-下屬關(guān)系; 關(guān)系投入; 資源回報(bào); 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換; 關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理 分類號(hào) B849:C93

1 問題的提出

在中國社會(huì), 關(guān)系現(xiàn)象充斥于人們的日常生活、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及組織行為之中。關(guān)系管理作為中國式管理的核心, 備受企業(yè)實(shí)踐者與組織研究者的關(guān)注。隨著現(xiàn)代化的發(fā)展, 許多組織在管理中力圖淡化關(guān)系的影響, 卻無法動(dòng)搖傳統(tǒng)儒家文化和價(jià)值觀的社會(huì)基礎(chǔ), 正是這種文化與價(jià)值塑造了中國的組織管理行為。許多研究者認(rèn)為關(guān)系的作用在未來中國以及東亞國家及其組織中將一直持續(xù)下去(Lovett, Simmons, & Kali, 1999; Millington, Eberhardt, & Wilkinson, 2005; Yang, 2002)。在組織的各類關(guān)系中, 最重要和吸引人的是上下級(jí)之間的關(guān)系, 如與西方不同, 中國員工普遍重視與主管-下屬關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)、同事建立并維持良好的私人關(guān)系, 而處理并維護(hù)好與下屬的關(guān)系也是管理者有效管理下屬的關(guān)鍵要素(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000)。因此, 基于中國社會(huì)文化情境, 探究組織中主管-下屬關(guān)系運(yùn)作的機(jī)制與效能, 對(duì)于理解組織中的關(guān)系現(xiàn)象, 豐富關(guān)系管理有重要的理論與實(shí)踐意義。 收稿日期: 2010-09-21

1.1 文獻(xiàn)回顧

由中國傳統(tǒng)社會(huì)文化所孕育的關(guān)系(guanxi)概念一直是華人學(xué)者進(jìn)行本土心理學(xué)建構(gòu), 并循此了解中國人心理與行為的核心概念, 學(xué)界從概念層面對(duì)關(guān)系的文化意涵、定義、類型特征、互動(dòng)法則等進(jìn)行了廣泛探討(周麗芳, 2002)。在管理學(xué)領(lǐng)域, 研究者發(fā)現(xiàn)中國人的關(guān)系展現(xiàn)方式及其結(jié)果與西方的人際關(guān)系(interpersonal relationship)有很大差異, 關(guān)系在中國人的商業(yè)活動(dòng)、企業(yè)管理與組織行為中扮演不可言喻的重要角色(Xin & Pearce, 1996)。因此, 由關(guān)系概念來透視組織管理成為中國式管理研究的最佳進(jìn)路。

不過, 對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)系研究存在多元層次與視角, 如對(duì)偶層次(dyad)、三方關(guān)系(triads)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)(networks)。就對(duì)偶關(guān)系而言, 大體有兩類：一是上下級(jí)之間, 如下屬與主管、員工與領(lǐng)導(dǎo), 屬于垂直型對(duì)偶關(guān)系; 二是同級(jí)之間, 如同事關(guān)系, 高管團(tuán)隊(duì)中兩兩關(guān)系, 屬于水平型對(duì)偶關(guān)系。目前組織行為學(xué)的研究大多集中于前者。

對(duì)于主管-下屬關(guān)系, 早期研究集中于關(guān)系基

* 國家自然科學(xué)基金資助(70671046), 教育部人文社科青年基金資助(10YJC630267), 華中師范大學(xué)人文社科丹桂計(jì)劃資助(09DG003)。

通訊作者: 龍立榮, E-mail: lrlong@mail.hust.edu.cn

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礎(chǔ)(guanxi basis)及其效能。即探討主管與下屬之間既定的特殊性關(guān)系連帶(如血緣關(guān)系、九同關(guān)系等)對(duì)主管與下屬的關(guān)系品質(zhì)(如親信、友誼、認(rèn)知性信任與情感性信任)以及主管對(duì)下屬的績效評(píng)估的影響(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui & Farh, 1997; Xin, Farh, Cheng, & Tsui, 1998)。在上述研究基礎(chǔ)上, Tsui, Farh和Xin (2000)根據(jù)關(guān)系分類與互動(dòng)原則的架構(gòu), 提出了一個(gè)華人組織中關(guān)系與效能的概念模型, 即“關(guān)系基礎(chǔ)(家人、熟人、生人)→關(guān)系形式(義務(wù)、友誼、認(rèn)同)→直接效果(人際信任、人際喜好、忠誠、偏私)→間接效果(職業(yè)生涯與事業(yè)成功)”。顯然, 關(guān)系基礎(chǔ)的研究視角承襲的是費(fèi)孝通“差序格局”的思想, 關(guān)系大多被定義為一種“特殊性社會(huì)連帶” (King, 1985; Yang, 1986)。在此定義下, 關(guān)系經(jīng)常被操作為一種二分變量, 即要么存在某種類型的關(guān)系基礎(chǔ), 要么不存在, 并且不同的關(guān)系基礎(chǔ)具有不同義務(wù)規(guī)范, 會(huì)受到不同對(duì)待。但總體來看, 關(guān)系基礎(chǔ)與相關(guān)效果變量間的關(guān)系不是很穩(wěn)定, 其原因有二：其一, 由關(guān)系基礎(chǔ)到關(guān)系成分(情感、義務(wù)、工具等)的推論不夠清晰, 例如, 即使過去有同宗或同學(xué)的關(guān)系基礎(chǔ), 并不必然會(huì)出現(xiàn)某種形式的關(guān)系成分(周麗芳, 2002)。其二, 更重要的是, 在現(xiàn)代組織中具有關(guān)系基礎(chǔ)的對(duì)偶雙方或網(wǎng)絡(luò)成員的比例相當(dāng)?shù)? 即組織成員之間“沾親帶故”的現(xiàn)象并不普遍, 一定程度上影響了研究結(jié)果的可靠性。例如在Farh等人(1998)的研究中, 在全部560組主管與下屬配對(duì)樣本中沒有發(fā)現(xiàn)師生關(guān)系, 過去曾是上下級(jí)關(guān)系的僅占0.04%, 而同學(xué)、親戚、同姓、同鄉(xiāng)、同事、鄰里關(guān)系出現(xiàn)的頻次均在2.10%至3.40%之間。

因此, 近期對(duì)于主管-下屬關(guān)系的研究逐漸轉(zhuǎn)向下屬與主管的私人關(guān)系質(zhì)量(guanxi quality)及其對(duì)個(gè)體的積極影響。在該類研究中, 主管-下屬關(guān)系被定義為“主管與下屬在工作時(shí)間之外通過非工作相關(guān)的行為活動(dòng)而建立的私人關(guān)系質(zhì)量” (Law et al., 2000), “關(guān)系”是在互相滿足關(guān)系雙方個(gè)人目標(biāo)的過程中所建立起來的, 并為工具性目的服務(wù)。此類研究結(jié)果表明, 主管與下屬的私人關(guān)系質(zhì)量能影響主管的管理決策, 如對(duì)下屬的晉升、獎(jiǎng)酬分配、工作安排等(Law et al., 2000); 能預(yù)測(cè)下屬對(duì)主管的滿意度以及對(duì)組織的情感承諾(Wong, Tinsley, Law, & Mobley, 2003); 能讓下屬從主管處獲得更晉升多的關(guān)系性報(bào)酬(guanxi payoff), 如獎(jiǎng)酬分配、機(jī)會(huì)和任務(wù)安排等, 并且提升下屬知覺的程序公平

感(Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2008); 對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展也有著積極的影響(劉軍, 宋繼文, 吳隆增, 2008)。

從關(guān)系質(zhì)量視角的研究引出的思考是：下屬要想與主管擁有良好的私人關(guān)系質(zhì)量, 就必然要有建立、維持和運(yùn)作關(guān)系的行為活動(dòng)。換言之, 有了建立私人關(guān)系行為的投入, 才可能具備良好的關(guān)系質(zhì)量。而在以往研究中, 對(duì)主管與下屬關(guān)系質(zhì)量的操作與測(cè)量也大多是基于雙方的關(guān)系互動(dòng)行為。事實(shí)上, 關(guān)系概念的復(fù)雜性和豐富性也正是體現(xiàn)在關(guān)系的互動(dòng)方面, 即不具備特殊性關(guān)系連帶的個(gè)體之間如何建立和發(fā)展關(guān)系, 并會(huì)因此帶來什么樣的后果。因此, 從關(guān)系行為(guanxi behavior)的視角來探討主管-下屬關(guān)系的運(yùn)作機(jī)制及其效果是一個(gè)新的、重要的研究視角, 而社會(huì)交換理論能為該視角提供理論解釋。

1.2 社會(huì)交換視角的主管-下屬關(guān)系

中國人的關(guān)系行為本質(zhì)上是一種社會(huì)交換行為的觀點(diǎn)早已得到學(xué)界的認(rèn)同(King, 1985; Hwang, 1987), 對(duì)于組織中主管-下屬關(guān)系也不例外。根據(jù)社會(huì)交換理論(Blau, 1964; Foa & Foa, 1980), 本研究將組織中主管-下屬關(guān)系(supervisor-subordinate guanxi, SSG)定義為：“組織中下屬通過工作范圍之外的互動(dòng)行為與其主管建立的非正式、特殊性社會(huì)交換關(guān)系”。由此定義引出的問題是：下屬與主管關(guān)系交換的內(nèi)容是什么？換言之, 下屬投入什么, 主管相應(yīng)地回報(bào)什么？

從下屬方面來看, 要建立、維持或經(jīng)營與主管的特殊性私人關(guān)系, 必然要付出一些成本, 比如時(shí)間、金錢、情緒乃至機(jī)會(huì)成本, 即關(guān)系投入的行為。比如Law等人(2000)通過問卷調(diào)查, 搜集下屬與其主管建立良好私人關(guān)系的各種行為活動(dòng), 最后確立了六種最具代表性和有效性的行為。Wong等人(2003)研究發(fā)現(xiàn)主管與下屬關(guān)系互動(dòng)行為主要表現(xiàn)在如下五個(gè)方面：社會(huì)活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)支持、優(yōu)先照顧、節(jié)日慶祝和情緒支持。本研究提出“關(guān)系投入” (guanxi input, GI)的概念, 并將其界定為“為與主管建立良好的私人關(guān)系, 下屬在工作范圍之外對(duì)其主管進(jìn)行的各種時(shí)間、經(jīng)濟(jì)與情感的投入行為”。

而從主管方面來看, 也會(huì)相應(yīng)地給予下屬各種資源回報(bào)。在權(quán)力距離較大的中國組織中, 不同組織層級(jí)的資源是不平衡的。研究發(fā)現(xiàn), 中國企業(yè)的決策權(quán)力一般更多地集中于中高層, 管理人員在員工選拔、薪酬和雇傭等人事決策上有著更大的影響

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力(Wang & Heller, 1993)。下屬與主管所擁有的資源差距在組織的中高層與基層之間表現(xiàn)得尤為明顯(王忠軍, 龍立榮, 2009)。從社會(huì)資本(social capital)的觀點(diǎn)來看, 對(duì)于主管所擁有的資源, 下屬只有通過與主管建立較強(qiáng)的社會(huì)連帶才能得以借用。因此, 下屬對(duì)主管的關(guān)系投入行為也才有了一個(gè)最基本的動(dòng)因和條件。

根據(jù)社會(huì)資源理論(Lin, 2001), 社會(huì)行動(dòng)者主要有兩類行動(dòng)：①工具性行動(dòng)(尋找和獲得額外有價(jià)值資源), 以及②情感性行動(dòng)(尋找情感和支持的行動(dòng)), 并且情感性行動(dòng)往往比工具性行動(dòng)更重要。而社會(huì)交換理論也認(rèn)為, 人類的社會(huì)交換行為不僅僅是工具性資源交換, 還有情感性資源交換。因此, 本研究認(rèn)為, 主管給予下屬的回報(bào)主要有兩種：一是工具性資源回報(bào), 亦簡稱工具性回報(bào)(instrumental output, IO), 本研究將其界定為“主管基于私人關(guān)系給予下屬直接的、客觀性物質(zhì)利益或好處, 如晉升機(jī)會(huì)、任務(wù)安排、獎(jiǎng)金分配、績效考評(píng)、工作支持等”。這一概念類似于其他研究者所謂的“關(guān)系性報(bào)酬” (Friedman, Chi, & Liu, 2006; Chen et al., 2008)。二是情感性資源回報(bào), 亦簡稱情感性回報(bào)(affective output, AO), 本研究將其界定為“主管基于私人關(guān)系給予下屬以間接的、主觀性精神利益或好處, 如接納、友善、信任、認(rèn)可、鼓勵(lì)、關(guān)懷、寬容等”。 顯然, 以往中國人關(guān)系研究常將焦點(diǎn)置于工具性利益與義務(wù)性情感, 而較少關(guān)注自我表露、內(nèi)心交流、情感性支持等真實(shí)情感或情緒層面(周麗芳, 2002)。從下屬方面來看, 下屬與主管建立和維持關(guān)系, 不僅僅是想獲取主管的工具性資源, 更想博取情感性回報(bào)。而從主管方面來看, 工具性資源具有客觀性和有限性, 并且需要在不同下屬之間來平衡, 而情感性資源具有主觀性和豐富性, 在組織環(huán)境中, 管理者對(duì)下屬往往一手運(yùn)用工具性資源, 一手運(yùn)用情感性資源, 交互運(yùn)作, 以更好地管理和駕馭下屬。因此, 探究情感性回報(bào)是極為重要的, 但以往的研究很少涉及。

根據(jù)以上分析, 在差序格局、關(guān)系取向以及特殊主義的中國社會(huì)文化背景下, 組織中主管-下屬關(guān)系的實(shí)質(zhì)表現(xiàn)為下屬在工作之余對(duì)其主管進(jìn)行關(guān)系投入, 主管相應(yīng)給予下屬不同程度的工具性、情感性資源回報(bào)的互動(dòng)過程。

社會(huì)交換理論, 若主管能感知到下屬對(duì)其關(guān)系行為的投入, 基于以下三個(gè)原因：①回報(bào)的要求、②信任、③互惠原則, 下屬的投入終會(huì)有回報(bào)。譬如Zhang和Yang (1998)研究發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)管理者對(duì)于獎(jiǎng)金分配的決策不僅受公平原則的影響, 還受到關(guān)系的影響。Law等人(2000)在對(duì)中國大陸的189對(duì)主管-下屬的對(duì)偶關(guān)系研究發(fā)現(xiàn), 關(guān)系會(huì)影響主管的管理決策, 與主管擁有良好的私人關(guān)系的下屬能獲得更多的晉升機(jī)會(huì)、更多的獎(jiǎng)金分配和更好的Zhou和Martocchio (2001)的研究報(bào)告中工作安排。

國管理者會(huì)給予那些與其擁有良好關(guān)系的下屬更Chen和Tjosvold (2007)的研究多的非貨幣性報(bào)酬。

也發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)員工與管理者的個(gè)人關(guān)系能帶來更好的工作安排以及晉升機(jī)會(huì)。Chen等人(2008)的研究也發(fā)現(xiàn), 良好的主管-下屬關(guān)系能換來更好的關(guān)系性報(bào)酬。不過正如前文的分析, 以往研究大多關(guān)注關(guān)系所帶來的工具性資源回報(bào), 而很少關(guān)注情感性資源回報(bào)。而由社會(huì)交換理論不難推出, 下屬對(duì)主管的私人關(guān)系投入行為也能獲得主管的情感性資源回報(bào), 因?yàn)橄聦倥c其主管建立良好私人關(guān)系的各種行為中存在許多情感性投入的成分, 這在Law等人(2000)的研究中已有所展現(xiàn)。對(duì)于中國人赤裸裸的物質(zhì)利益交換往往讓人難而言, 直接的、

以接受, 而最有效的方式則是在利益交換的過程中滲透情感的投入與交換。比如在Wong等人(2003)研究中所發(fā)現(xiàn)的主管與下屬關(guān)系互動(dòng)中也無一不展現(xiàn)了情感互動(dòng)的成分(如社會(huì)活動(dòng)、優(yōu)先照顧、節(jié)日慶祝和情緒支持)。因此, 本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)1-1：下屬的關(guān)系投入正向影響主管的工具性回報(bào)。

假設(shè)1-2：下屬的關(guān)系投入正向影響主管的情感性回報(bào)。

1.3.2 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的中介作用 現(xiàn)有文獻(xiàn)大多認(rèn)為主管-下屬關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系(Leader- member exchange, LMX)是彼此獨(dú)立的概念(Law et 其主要的區(qū)別是：LMX是建立在工作職al., 2000)。

責(zé)上的正式的工作關(guān)系, 被定義為領(lǐng)導(dǎo)與成員彼此之間在工作上展現(xiàn)出信任、忠誠、情感、貢獻(xiàn)與責(zé)任的行為(Graen & Uhl-Bien, 1995); 而主管-下屬關(guān)系反映的是工作范圍之外的、非正式的私人關(guān)系(Wong et al., 2003)。Hui和Graen (1997)曾深入比較過關(guān)系概念與LMX概念的區(qū)別�；诖�, 以往的研究大多單獨(dú)或并行地考察主管-下屬關(guān)系和LMX

1.3 研究假設(shè)

1.3.1 下屬關(guān)系投入與主管資源回報(bào) 中國人常言, 投之以桃, 報(bào)之以李, 來而不往非禮也。根據(jù)

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各自的作用機(jī)制, 并加以比較(比如Law et al., 2000; Chen & Tjosvold, 2007), 卻很少有研究探討二者之間的關(guān)系。那么, LMX在主管與下屬的私人關(guān)系交換過程中起著什么樣的作用呢？以往的研究發(fā)現(xiàn), 下屬影響主管的行為, 如與主管結(jié)盟、相互交換、逢迎主管等會(huì)影響LMX的質(zhì)量(Deluga, 1994)。而LMX也會(huì)進(jìn)一步影響員工的晉升、工作安排和薪酬(Wakabayashi, 1988; Chen & Tjosvold, 2007)。根據(jù)中國社會(huì)背景來看, 關(guān)系在一定程度上體現(xiàn)了中國人所謂“做人”的一面。與西方不同, 中國人是極其重視“做人”的, 這直接來源于“會(huì)做人”的好處以及“不會(huì)做人”的壞處。因此, 下屬與主管在工作范疇之外發(fā)展出的具有強(qiáng)烈的“組織規(guī)定外”、“私人情感”色彩的關(guān)系會(huì)滲透到正常工作中, 從而在組織制度內(nèi)發(fā)揮作用(劉軍等, 2008)。由此推論, 下屬在工作之余對(duì)主管的私人關(guān)系投入行為, 可能會(huì)對(duì)彼此在工作場(chǎng)所中的LMX關(guān)系質(zhì)量產(chǎn)生一定程度的積極影響, 而良好的LMX關(guān)系質(zhì)量也會(huì)進(jìn)一步為下屬帶來各種情感性和工具性資源回報(bào)�；谝陨戏治�, 本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)2-1：下屬的關(guān)系投入通過LMX間接地影響主管的工具性回報(bào)。

假設(shè)2-2：下屬的關(guān)系投入通過LMX間接地影響主管的情感性回報(bào)。

1.3.3 關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理的調(diào)節(jié)作用 主管與下屬的關(guān)系交換與運(yùn)作雖然是個(gè)體間的互動(dòng)行為, 但卻是嵌入在群體或組織的背景中, 受到群體或組織特征的約束, 而這種嵌入性在個(gè)體層面的研究中往往被忽視。在中國組織中, 關(guān)系的作用會(huì)滲透進(jìn)組織的各項(xiàng)管理決策之中, 成為“正式法制支持的替代品” (Xin & Pearce, 1996)。Chen, Chen和Xin (2004)因此提出“關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理” (Guanxi-based human resources management practice, GHRM)概念, 指的是人力資源管理決策中以私人關(guān)系為基礎(chǔ)的總體狀況。需要說明的是, 該概念既適用于組織層面, 也適用于群體層面, 本研究中采取的是群體層面的概念。在注重制度規(guī)范和公平正義的組織環(huán)境下, 關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理被認(rèn)為具有眾多負(fù)面性, 比如破壞程序公平(Chen et al., 2008), 降低員工對(duì)組織管理的信任(Chen, Chen & Xin, 2004), 損害員工的角色內(nèi)和角色外績效(Hsu & Wang, 2007)�？傊�, 人力資源管理決策的關(guān)系導(dǎo)向越強(qiáng), 說明 “人治”氣氛越濃厚, 基于私人關(guān)系的彈性操作空間越大, 同時(shí)也意味著制度規(guī)范性越

差, 在這樣的環(huán)境下, 主管根據(jù)私人關(guān)系而給予下屬差別化的特殊對(duì)待的現(xiàn)象會(huì)擁有“制度合法性”的背景, 并得以強(qiáng)化。因此, 本研究提出如下假設(shè)：

假設(shè)3-1：工作群體的關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理對(duì)下屬關(guān)系投入與主管工具性回報(bào)的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

假設(shè)3-2：工作群體的關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理對(duì)下屬關(guān)系投入與主管情感性回報(bào)的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。

2 研究方法

2.1 被試與調(diào)查程序

由于本研究屬于跨層次的研究, 涉及個(gè)體與群體兩個(gè)層面的數(shù)據(jù)搜集, 因此, 問卷調(diào)查均以工作群體(work group) 為抽樣單位, 并在每個(gè)工作群體(部門)內(nèi), 采取了主管與下屬的二元對(duì)偶研究設(shè)計(jì)。調(diào)查包含兩份問卷, 分別由部門內(nèi)的員工及其直接主管填寫。在內(nèi)容上, 下屬問卷包括自評(píng)的任務(wù)績效、主管資源回報(bào)、LMX、關(guān)系導(dǎo)向人力資源管理; 部門主管則僅需填答不同下屬的關(guān)系投入。為了保證問卷的隱匿性以及數(shù)據(jù)的主管-下屬配對(duì), 采用了一個(gè)編碼系統(tǒng), 以匹配主管評(píng)定與下屬回

答。之所以采用上述研究設(shè)計(jì), 主要出于以下考慮：

第一, 主管對(duì)于下屬的關(guān)系投入行為一般會(huì)有感知, 并會(huì)據(jù)此相應(yīng)地給予下屬各種資源回報(bào); 同樣, 下屬對(duì)于主管給予的資源回報(bào)也會(huì)有直接的感知, 其感知的結(jié)果會(huì)進(jìn)一步影響雙方的后續(xù)互動(dòng)。第二, 一名主管需要評(píng)價(jià)多名下屬, 主管的負(fù)擔(dān)會(huì)較重, 因此僅要求主管填答項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較少的下屬關(guān)系投入問卷。出于同樣的考慮, 任務(wù)績效也由下屬自評(píng)。第三, 主管與下屬“錯(cuò)位式” 的互評(píng)可在一定程度上降低問卷項(xiàng)目敏感性帶來的心理壓力�？傊�, 上述研究設(shè)計(jì)既考慮了研究需要, 又兼顧了可行性, 從不同來源獲取數(shù)據(jù)。

被試來自湖北、江西、北京、上海、廣東地區(qū)8家企業(yè)中的不同工作群體(工作部門)。在調(diào)查程序上, 首先, 研究人員與企業(yè)人力資源部門一起確定了調(diào)查的部門, 主要是企業(yè)中層部門。判定群體的依據(jù)有：①不同員工屬于同一工作部門; ②不同員工擁有一個(gè)共同的直接主管; ③他們長時(shí)期在一起工作。然后, 研究人員在企業(yè)助手的帶領(lǐng)和協(xié)助下, 進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。最后, 由研究人員當(dāng)場(chǎng)收回問卷, 回收問卷后進(jìn)行主管與下屬問卷的配對(duì)組合。以現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查方式所獲得的樣本占全部有效樣本的

802 心 理 學(xué) 報(bào) 43卷

81.50%, 這在一定程度上能保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量, 而少量委托調(diào)查則給受托者及其單位的人力資源部門提供了指導(dǎo)語。

研究者對(duì)有效數(shù)據(jù)進(jìn)行了篩選：①首先剔除了空白過多、反應(yīng)傾向過于明顯的問卷; ②然后剔除了下屬人數(shù)過少的群體樣本(少于5人)。最終回收了54個(gè)有效群體樣本, 總共包含426份有效個(gè)體問卷, 平均每個(gè)群體包含8人, 人數(shù)最少的群體有6人, 人數(shù)最多的群體有13人。主管-下屬匹配后的有效填答率為82%, 其中有83.10%的被試與其直接主管保持的上下級(jí)關(guān)系年限在1年以上。在有效樣本中, 國有企業(yè)40.80%, 民營企業(yè)55.50%, 外資企業(yè)3.70%; 男性占55.70%, 女性占44.30%; 25歲及以下占20.50%, 26~30歲占13.90%, 31~35歲占14.90%, 36~40歲占20.80%, 40歲以上這占30%; 管理崗位占34.70%, 生產(chǎn)崗位占16.70%, 技術(shù)崗位占22.90%, 銷售崗位占8.50%, 行政后勤占17.20%。

0.07, SRMR=0.05, IFI=0.91, CFI=0.91, NFI=0.90, NNFI=0.90, 這表明問卷具有較好的結(jié)構(gòu)效度。下屬關(guān)系投入問卷的Cronbach α信度系數(shù)為0.93, 符合測(cè)量學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。此外, 本研究還表明該問卷具有較好的效標(biāo)效度。

2.2.2 主管資源回報(bào) 主管資源回報(bào)問卷采用本研究自編的問卷。編制過程如下：首先對(duì)來自不同企業(yè)的27名員工進(jìn)行開放式問卷調(diào)查, 請(qǐng)被試列舉“下屬與直接主管建立良好私人關(guān)系后, 主管會(huì)給下屬帶來哪些利益或好處”。對(duì)開放式問卷調(diào)查的資料進(jìn)行內(nèi)容分析后, 初步編制了包含15個(gè)項(xiàng)目的主管資源回報(bào)問卷, 為避免被試填答問卷時(shí)的“趨中性”, 采取Likert 6點(diǎn)計(jì)分, 1表示“完全不同意”, 6表示“完全同意”。

接下來, 通過對(duì)初試樣本(n=211)的有效數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因素分析(EFA), 結(jié)果表明主管資源回報(bào)問卷具有十分清晰的兩維度結(jié)構(gòu)：一是工具性回報(bào), 包含6個(gè)項(xiàng)目, 比如：“他(她)會(huì)盡量給我安排我期望的工作崗位”、“他(她)會(huì)想方設(shè)法提拔我”; 二是情感性回報(bào), 包含7個(gè)項(xiàng)目, 比如：“在生活中, 他(她)很關(guān)心照顧我”、“他(她)會(huì)與我分享他(她)的經(jīng)驗(yàn)、想法和感受”。兩維度解釋的變異量為68.09%。

最后, 利用正式施測(cè)的樣本(n=426)數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證性因素分析(CFA), 主管資源回報(bào)的兩維度模型的各項(xiàng)擬合指數(shù)均達(dá)到臨界值, 具體如下：χ2=231.68, df=64, RMSEA=0.06, SRMR=0.43, IFI= 0.92, CFI=0.92, NFI=0.91, NNFI=0.90, 這表明問卷具有較好的結(jié)構(gòu)效度。信度分析表明, 工具性回報(bào)和情感性回報(bào)的Cronbach α系數(shù)分別為0.90和0.92, 總問卷的α系數(shù)為0.94, 說明問卷的信度質(zhì)量較好。此外, 本研究還表明問卷具有較好的效標(biāo)效度。

2.2.3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換 對(duì)于如何測(cè)量LMX, 學(xué)界還存在爭議, 主要源于其結(jié)構(gòu)是單維的還是多維的差異。但Liden和Maslyn (1998)提出LMX的維度不一定需要得到一個(gè)確定的模式, 而是需要與不同的考察目的和結(jié)果變量掛鉤。Schriesheim, Castro和Coglister (1998)運(yùn)用元分析(meta-analysis)技術(shù), 檢驗(yàn)了各種量表的內(nèi)部一致性, 結(jié)果表明Graen和Uhl-bien (1995)研制的7個(gè)項(xiàng)目量表具有最高的信由于本研究主要關(guān)心組織中度和效度, 簡稱LMX-7。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的質(zhì)量, 而非不同方面的交換內(nèi)容。因此, 本研究采用被廣泛應(yīng)用的LMX-7量表, 并

2.2 研究工具

2.2.1 下屬關(guān)系投入 下屬關(guān)系投入采用經(jīng)本研究修訂過的單維度問卷。修訂過程如下：采用與Law等人(2000)編制關(guān)系問卷相同的方法, 首先通過對(duì)來自不同企業(yè)的27名員工進(jìn)行開放式問卷調(diào)查, 搜集員工在工作之余與其直接主管建立并保持良好私人關(guān)系的行為, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)大部分行為與Law等人(2000)的研究相似, 但也有少部分行為包含在Chen等人(2008)和Wong等人(2003)的問卷項(xiàng)目之中。因此, 本研究在綜合以上相關(guān)問卷項(xiàng)目的基礎(chǔ)上, 初步編制了包含9個(gè)項(xiàng)目的下屬關(guān)系投入問卷, 為避免被試填答問卷時(shí)的“趨中性”, 采取Likert 6點(diǎn)計(jì)分, 1表示“非常不符合”, 6表示“非常符合”。接下來, 對(duì)來自江西5家企業(yè)的共260名員工進(jìn)行初試, 獲得211名員工的有效數(shù)據(jù), 其中99.50%的員工與其主管保持了1年以上的上下級(jí)關(guān)系。進(jìn)行探索性因素分析(EFA)后發(fā)現(xiàn)下屬關(guān)系投入問卷為單維度, 解釋的變異量為65.15%。

由于正式施測(cè)中的關(guān)系投入問卷是由主管來填答, 所以我們從主管的角度對(duì)問卷項(xiàng)目的人稱進(jìn)

“該職工在平時(shí)會(huì)打電話或上行了相應(yīng)修改, 比如：

門拜訪我”、“該職工總是主動(dòng)地與我交流他(她)的想法、問題、需要和感受”。對(duì)正式施測(cè)的樣本(n=426)數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證性因素分析(CFA), 下屬關(guān)系投入問卷的單維度模型的各項(xiàng)擬合指數(shù)均達(dá)到或

χ2=109.89, df=27, RMSEA= 接近臨界值, 具體如下：

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  本文關(guān)鍵詞：組織中主管-下屬關(guān)系的運(yùn)作機(jī)制與效果，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。