本文關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)外包，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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營(yíng)銷(xiāo)外包（Marketing Outsourcing）

目錄

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什么是營(yíng)銷(xiāo)外包

　　營(yíng)銷(xiāo)外包不僅是一種商業(yè)工具，更是一種全新的商業(yè)思維。

　　營(yíng)銷(xiāo)外包是企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)尤其是渠道的開(kāi)發(fā)與管理全權(quán)委托給一個(gè)擁有專(zhuān)門(mén)技能和網(wǎng)絡(luò)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)只是在戰(zhàn)略上進(jìn)行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報(bào)的下限，其他的營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)全部由外包機(jī)構(gòu)承擔(dān)；加之將生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也外包給了專(zhuān)業(yè)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)可以將核心能力集中于“產(chǎn)品研發(fā)+品牌經(jīng)營(yíng)”的關(guān)鍵性領(lǐng)域，以獲取巨額“凈值”回報(bào)。

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營(yíng)銷(xiāo)外包的發(fā)展

　　1、追求控制階段

　　最傳統(tǒng)的分銷(xiāo)職能外部化模式是金字塔式的多層次渠道模式。這種營(yíng)銷(xiāo)渠道就像美國(guó)學(xué)者麥克康門(mén)指出的那樣：“在支離破碎的網(wǎng)絡(luò)中松散地排列著生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商，它們?cè)诒３志嚯x的情況下相互討價(jià)還價(jià)，談判營(yíng)銷(xiāo)條件，并且在其他方面自主行事�！睙o(wú)論是代理制還是經(jīng)銷(xiāo)制，都存在個(gè)人收益的最大化追求，這必然引起渠道成員的沖突，結(jié)果由于沖突反而導(dǎo)致交易費(fèi)用增加，收益受損。具體表現(xiàn)在生產(chǎn)商難以有效地控制營(yíng)銷(xiāo)渠道；營(yíng)銷(xiāo)回款困難；多層結(jié)構(gòu)有礙于信息的快速傳遞；利益的層級(jí)盤(pán)剝導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 終端管理缺乏力度；促銷(xiāo)活動(dòng)得不到積極的配合和執(zhí)行；售后服務(wù)質(zhì)量得不到保證；竄貨、降價(jià)傾銷(xiāo)現(xiàn)象屢禁不絕；還有店大欺客、貨架爭(zhēng)奪、灰色交易、與業(yè)務(wù)員聯(lián)手欺詐等，導(dǎo)致廠家維護(hù)市場(chǎng)的有序性和調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商積極性的成本越來(lái)越大。

　　為了有效杜絕這些現(xiàn)象的產(chǎn)生，提高對(duì)外部渠道的控制力度和減少交易成本，提升渠道的運(yùn)作效率，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者本著合作雙贏的利益驅(qū)動(dòng)原則，設(shè)計(jì)出垂直渠道系統(tǒng)和水平渠道系統(tǒng)的管理模式。

　　垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)就是把市場(chǎng)交易內(nèi)部化，通過(guò)縱向一體化的方式，將生產(chǎn)商、批發(fā)商以及原材料供應(yīng)商通過(guò)契約合作或收購(gòu)兼并方式建立利益共同體，由此管理、控制、協(xié)調(diào)每個(gè)渠道成員的利益，避免渠道瓦解和管理失控而產(chǎn)生更高的交易費(fèi)用。垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的具體形式有三種。

　　所有權(quán)式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干家工廠、批發(fā)機(jī)構(gòu)和零售機(jī)構(gòu)，控制分銷(xiāo)渠道的若干層次甚至整個(gè)分銷(xiāo)渠道，綜合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)。

　　管理式垂直系統(tǒng)：指制造商和零售商共同協(xié)商營(yíng)銷(xiāo)管理業(yè)務(wù)，廠家在聯(lián)合促銷(xiāo)、提供定制化產(chǎn)品、信息共享以及技術(shù)和管理支持方面給商家提供援助，以確保經(jīng)銷(xiāo)商與廠家共同成長(zhǎng)。

　　契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨(dú)立制造商和經(jīng)營(yíng)商為了獲得單獨(dú)經(jīng)營(yíng)達(dá)不到的經(jīng)濟(jì)利益而以契約為基礎(chǔ)組建的聯(lián)合體，包括特許經(jīng)營(yíng)、商業(yè)連鎖以及零售商聯(lián)盟等。進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以在節(jié)省資本投入的前提下，不用自建經(jīng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)就可以通過(guò)擴(kuò)大外圍營(yíng)銷(xiāo)組織實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值。特許人和受許人在保持獨(dú)立性的前提下，經(jīng)過(guò)特許合作雙方獲利，是一種規(guī)�；�、低成本的智慧型商業(yè)擴(kuò)張方式。

　　水平營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)是指營(yíng)銷(xiāo)渠道內(nèi)同一層次的若干家企業(yè)采取橫向聯(lián)合的方式，合資或合作開(kāi)辟新的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，組成新的渠道系統(tǒng)。營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家阿德勒將它稱(chēng)為共生營(yíng)銷(xiāo)。2004年7月，農(nóng)夫山泉和TCL開(kāi)展的奧運(yùn)年異業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)大行動(dòng)就是一個(gè)例子：在TCL產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)，不但有農(nóng)夫山泉的樣品堆頭，在其冰箱內(nèi)陳列的也是農(nóng)夫山泉系列產(chǎn)品，還標(biāo)示出“戰(zhàn)略合作伙伴T(mén)CL榮譽(yù)推薦”字樣，消費(fèi)者可以免費(fèi)品嘗。在農(nóng)夫山泉賣(mài)點(diǎn)，到處是TCL的海報(bào)、橫幅。為讓消費(fèi)者得到額外利益，TCL特地推出一批特惠機(jī)型，活動(dòng)期間憑農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品標(biāo)簽可優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)。這無(wú)疑也是分銷(xiāo)職能外部化的一種方式。

　　2、權(quán)利轉(zhuǎn)移階段

　　2001年，唐·E·舒爾茨提出了著名的渠道對(duì)角線理論。他指出，隨著時(shí)代變化，渠道權(quán)利由初期的生產(chǎn)商擁有過(guò)渡到發(fā)展期的中間商擁有，最終在步入成熟期時(shí)將由消費(fèi)者擁有。

　　這一理論的提出，引發(fā)了人們對(duì)渠道權(quán)利的高度關(guān)注。因?yàn)榍罊?quán)力直接關(guān)系到渠道成員在渠道中的地位及對(duì)其他成員的支配能力，，最終表現(xiàn)為渠道獲利能力的大小。這一理論在世紀(jì)之交的中國(guó)市場(chǎng)得到了充分驗(yàn)證。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使消費(fèi)者對(duì)速度的需求和個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)日益增強(qiáng)；再者，由于信息技術(shù)尤其是條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位己由制造商轉(zhuǎn)移到零售商；加上多樣化的商品選擇、完善的售后服務(wù)、購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的愉悅以及低成本的消費(fèi)方式，使得大型零售商在渠道中的討價(jià)還價(jià)能力日漸增強(qiáng)，企業(yè)分銷(xiāo)職能的外部化運(yùn)作遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　在美國(guó)、香港等競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，零售業(yè)巨人沃爾瑪、家樂(lè)福在渠道價(jià)值鏈中己經(jīng)占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。在中國(guó)市場(chǎng)上，最為典型的是家電行業(yè)，國(guó)美、蘇寧等超級(jí)家電零售商實(shí)施跨區(qū)域的“圈地運(yùn)動(dòng)”，以絕對(duì)實(shí)力向上游供貨商提出了苛刻的要求，根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的研究提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向，并自行決定采購(gòu)價(jià)格和促銷(xiāo)行為，嚴(yán)重動(dòng)搖了家電制造企業(yè)分銷(xiāo)職能外部化的基礎(chǔ)。

　　3、尋求分離階段

　　尋求與渠道商的分離，在一定程度上被稱(chēng)作是渠道變革中的扁平化策略。在某種意義上，它也是對(duì)分銷(xiāo)職能外部化的一種反叛。這一方面是企業(yè)為了重新獲得渠道權(quán)利、從與渠道商斗智斗勇、耗費(fèi)大量資金和精力的博弈中解脫出來(lái)的需要，另一方面也是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期日益縮短、產(chǎn)品技術(shù)含量越來(lái)越高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多依賴于市場(chǎng)理解力和反應(yīng)力以及顧客服務(wù)的滿意度的需要。企業(yè)更關(guān)注對(duì)渠道的控制力及對(duì)通路的輻射力，以直接與消費(fèi)者交易和溝通，進(jìn)而控制市場(chǎng)需求的變化，強(qiáng)化對(duì)顧客的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，減少交易成本，提升顧客價(jià)值。其基本的模式主要有三種。

　　直銷(xiāo)模式：其常用的方式為人員直銷(xiāo)、上門(mén)推銷(xiāo)、郵購(gòu)零售、電話營(yíng)銷(xiāo)、電視導(dǎo)購(gòu)、自動(dòng)化商店以及互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)等。雅芳、安利的人員直銷(xiāo)模式，戴爾的800電話定制直銷(xiāo)模式，海爾的互聯(lián)網(wǎng)定制直銷(xiāo)模式，都是成功的典范。

　　自建分銷(xiāo)模式：在區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)建立分公司、營(yíng)銷(xiāo)辦事處以及廠家直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，并配合倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸，有效控制和支持當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的分銷(xiāo)渠道，將渠道成員牢牢控制在手中。

　　多渠道并行模式：為了有效利用市場(chǎng)資源并獲得一定的營(yíng)銷(xiāo)自主權(quán)，形成與經(jīng)銷(xiāo)渠道的制衡，許多企業(yè)采取直銷(xiāo)、分銷(xiāo)以及包銷(xiāo)等方式，謀求一定程度的渠道分離。IBM按照客戶類(lèi)型和不同的需求對(duì)渠道類(lèi)型進(jìn)行劃分，代理商負(fù)責(zé)需求量較大的企業(yè)用戶和中間商，經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)特殊需求行業(yè)的用戶，計(jì)算機(jī)專(zhuān)營(yíng)店、特許店以及IBM直銷(xiāo)公司負(fù)責(zé)終端消費(fèi)者，同時(shí)還成立了自營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)公司服務(wù)超大型客戶，在保證各渠道成員利益的同時(shí)，最大限度地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率。

　　渠道演變發(fā)展到第四個(gè)階段便是營(yíng)銷(xiāo)外包。我們所說(shuō)的營(yíng)銷(xiāo)外包，不是一種依托外購(gòu)和合作所形成的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的延伸（比如縱向延伸的營(yíng)銷(xiāo)職能外部化），把下游的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)組織變成企業(yè)內(nèi)部的“營(yíng)銷(xiāo)部”或“市場(chǎng)部”，而是一種真正的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)“剝離”和“托管”。

　　從價(jià)值鏈理論看，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)包括市場(chǎng)調(diào)查、新產(chǎn)品試銷(xiāo)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、渠道開(kāi)發(fā)與管理、促銷(xiāo)策劃與實(shí)施、售后服務(wù)以及品牌的整體運(yùn)作等環(huán)環(huán)相扣的工作。營(yíng)銷(xiāo)外包，是企業(yè)將整體的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)尤其是渠道的開(kāi)發(fā)與管理全權(quán)委托給一個(gè)擁有專(zhuān)門(mén)技能和網(wǎng)絡(luò)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)只是在戰(zhàn)略（更多是品牌運(yùn)作）上執(zhí)行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報(bào)的下限，除了品牌價(jià)值可能受到的影響外，其他的營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)全部由外包機(jī)構(gòu)承擔(dān)。加之將生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也外包給專(zhuān)業(yè)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)可以將核心能力回歸在“產(chǎn)品研發(fā)＋品牌經(jīng)營(yíng)”的關(guān)鍵性領(lǐng)域，以保持高度的靈活性，并多方獲取“凈值”的高額回報(bào)。所有這些，都是現(xiàn)代企業(yè)尋求業(yè)務(wù)外包的真正原因。

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營(yíng)銷(xiāo)外包的原因

　　其一，企業(yè)只有產(chǎn)品研發(fā)方面的技術(shù)力量，沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人才和能力，需要借助第三方營(yíng)銷(xiāo)公司或代理商成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，迅速打開(kāi)市場(chǎng)�；蛘呤瞧髽I(yè)進(jìn)入一個(gè)陌生的市場(chǎng)環(huán)境（如國(guó)外市場(chǎng)）。

　　其二，企業(yè)經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的發(fā)展，進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的平臺(tái)，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊下，企業(yè)停滯不前，企業(yè)內(nèi)部無(wú)法從經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)上取得新突破，需要借助外力打破僵局，獲得新的發(fā)展動(dòng)力。

　　其三，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)重大人事震蕩，營(yíng)銷(xiāo)高層管理人員離職，同時(shí)率領(lǐng)大批中層銷(xiāo)售經(jīng)理集體跳槽，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)管理真空和營(yíng)銷(xiāo)人才的大面積斷層。

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營(yíng)銷(xiāo)外包的原則

　　一：充分了解，明確游戲規(guī)則

　　如同企業(yè)聘請(qǐng)總經(jīng)理一樣，在正式合作前，雙方均需對(duì)對(duì)方進(jìn)行深入的了解和必要的考察。發(fā)包方需要審慎地了解承包方的專(zhuān)業(yè)背景和實(shí)力、以往的成功案例、業(yè)界評(píng)價(jià)和口碑、主要領(lǐng)導(dǎo)者的人品和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)各成員的履歷和專(zhuān)業(yè)技能、外包的具體形式和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；承包方則需要了解發(fā)包方的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)管理體系、資金狀況、各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量狀況，以及與營(yíng)銷(xiāo)緊密相關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力、生產(chǎn)能力、物流服務(wù)水平等。

　　一旦合作，對(duì)雙方來(lái)講都承擔(dān)著極大的機(jī)會(huì)成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)。因此在合作之前，雙方要冷靜地分析和評(píng)估合作開(kāi)始后有可能出現(xiàn)的困難和問(wèn)題，并制定一些針對(duì)性的對(duì)策和原則。同時(shí)雙方要明確合作的游戲規(guī)則：什么事情可以自主決策，什么事情要協(xié)商決策，什么事情要遵循怎樣的處理流程，等等。約定的規(guī)則要盡可能詳細(xì)和明確，并寫(xiě)在合作協(xié)議中。

　　二：利益共享

　　雙方的合作能否順暢和成功，關(guān)鍵在于雙方對(duì)合作的價(jià)值觀是否認(rèn)同、發(fā)包方如何評(píng)價(jià)承包方的價(jià)值、承包方又如何體現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　在S公司的項(xiàng)目中，雙方以業(yè)績(jī)作為第一考核指標(biāo)，承包方承諾達(dá)到一定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，同時(shí)發(fā)包方要按照約定支付服務(wù)費(fèi)。這種考核方式的好處是：簡(jiǎn)單、明確、清楚。合作得好，雙方都受益；合作得不好，雙方都要蒙受損失�？梢哉f(shuō)，真正體現(xiàn)了雙贏精神�！　�

　　三：短期效益和長(zhǎng)期效應(yīng)兼顧

　　雙方的合作周期不能太短，至少應(yīng)在1年以上。

　　對(duì)于發(fā)包方來(lái)說(shuō)，固然希望通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)外包迅速打開(kāi)市場(chǎng)、提升業(yè)績(jī)。但不能忽視的是，既然需要外力介入，那么發(fā)包方內(nèi)部的問(wèn)題肯定不會(huì)少。發(fā)包方希望在短時(shí)期內(nèi)去除所有頑疾，也是不現(xiàn)實(shí)的。我經(jīng)常和一些職業(yè)經(jīng)理人交流，大家普遍認(rèn)為，一些企業(yè)過(guò)于近利急功，雖然舍得花大價(jià)錢(qián)聘請(qǐng)高級(jí)人才，但是給對(duì)方了解企業(yè)、制定方案、實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間往往過(guò)短。

　　對(duì)于承包方來(lái)說(shuō)，收人錢(qián)財(cái)就要替人消災(zāi)，所以要盡快進(jìn)入狀態(tài)，研究企業(yè)存在的問(wèn)題，提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，盡快讓企業(yè)見(jiàn)到效益。

　　合作期不能太短，也是為了避免合作雙方短視，不會(huì)為了短期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)而殺雞取卵，為未來(lái)埋下致命硬傷。

　　在S公司案例中，銷(xiāo)售管理是短期的，而品牌建設(shè)是長(zhǎng)期的；業(yè)績(jī)提升是短期的，而人才培養(yǎng)是長(zhǎng)期的。我們很好地平衡了短期效益和長(zhǎng)期效應(yīng)的關(guān)系，不僅幫助S公司取得了業(yè)績(jī)上的增長(zhǎng)，更為重要的，是幫助S公司構(gòu)建了可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式、管理執(zhí)行體系以及具有彈性發(fā)展空間的營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)。人才是企業(yè)的最大資源，我們?yōu)镾公司培訓(xùn)人才，就是在強(qiáng)化S公司的自我造血功能�！　�

　　四：建立互信與溝通機(jī)制

　　在合作過(guò)程中，雙方充分信任是非常重要的。什么是充分的信任？發(fā)包方敢不敢將人權(quán)和財(cái)權(quán)交給承包方？承包方能不能信任發(fā)包方的承諾？

　　在S公司案例中，對(duì)方董事長(zhǎng)能夠坦誠(chéng)地信任我們，給我們充分的人事和財(cái)務(wù)空間，這就讓我們既有動(dòng)力，又有強(qiáng)烈的責(zé)任感。但在實(shí)際工作中，雙方由于經(jīng)歷、視野、思維方式不同，面對(duì)同一個(gè)問(wèn)題時(shí)，解決問(wèn)題的方式、方法往往會(huì)不一樣。同時(shí)，一些中層、基層工作人員一開(kāi)始對(duì)我們不了解，帶著懷疑和抵觸的心理，所以我們的工作一開(kāi)始并不順利。我們意識(shí)到，單靠行政權(quán)力的委任是不能解決信任問(wèn)題的，要想真正得到各級(jí)人員的信任，還是要靠自己良好的職業(yè)道德、專(zhuān)業(yè)能力和身體力行。為此，我們做了大量的培訓(xùn)、溝通工作，并且以身作則，手把手地教S公司的工作人員如何做正確的事以及如何正確地做事。幾個(gè)月后，雙方工作人員彼此信任之后，工作的開(kāi)展就變得非常順暢了，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行也越來(lái)越有效果了。

　　在雙方的磨合中，我們非常注重“溝通溝通再溝通”的機(jī)制。例如，我們?cè)诿磕昴瓿醵家贫ㄒ粋�(gè)全年度的整體營(yíng)銷(xiāo)方案。方案詳細(xì)列明了一年中我們要執(zhí)行的各種計(jì)劃、組織調(diào)整、費(fèi)用預(yù)算，并在正式公布前與S公司董事會(huì)、高層管理人員以及中層經(jīng)理反復(fù)進(jìn)行溝通和交流，在得到大家的一致認(rèn)可后，全年就按照既定的方案貫徹實(shí)施。充分溝通的好處是：大方向達(dá)成一致后，在日常的執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)大大減少不必要的理解障礙和阻力�！　�

　　五：風(fēng)雨同舟

　　俗話說(shuō)：人算不如天算。

　　不管在合作前期考慮如何周密，也總會(huì)有很多無(wú)法預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)突然降臨時(shí)，雙方應(yīng)該深入溝通、密切合作、一致對(duì)外，才能化危機(jī)為機(jī)遇，化不利為有利。

　　2004年4月，中國(guó)爆發(fā)了駭人聽(tīng)聞的安徽阜陽(yáng)假奶粉事件。S公司作為正規(guī)乳品企業(yè)，很不幸，也受到了牽連。當(dāng)時(shí)，S公司由于缺乏應(yīng)對(duì)這類(lèi)大型危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，頓時(shí)手足無(wú)措。在我們的協(xié)助下，S公司制定了恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略，很好地渡過(guò)了危機(jī)。

　　總之，如果合作雙方能夠遵循以上幾個(gè)最基本也是最重要的原則，營(yíng)銷(xiāo)外包所帶來(lái)的將是雙贏。通過(guò)我們雙方的共同努力，S公司已步入良性發(fā)展軌道，企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美國(guó)Nasdaq成功上市。

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營(yíng)銷(xiāo)外包的風(fēng)險(xiǎn)防范

　　如果把營(yíng)銷(xiāo)外包了，雙方中途產(chǎn)生紛爭(zhēng)怎么辦？打狗散場(chǎng)嗎？

　　外包過(guò)程中是否要多派遣一些“督軍”？

　　是否要多找?guī)准医影揭韵嗷ブ萍s或激勵(lì)？

　　承包方竭澤而漁、透支品牌怎么辦？

　　哪些資源是絕對(duì)不可以共享的？

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　　實(shí)際上，在做出外包決策時(shí)，企業(yè)都會(huì)為上述問(wèn)題所苦惱。然而當(dāng)企業(yè)摸著石頭過(guò)河時(shí)，不同的企業(yè)也就摸索出了不同的做法，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　譬如，日化公司亮莊在選擇外包時(shí)，關(guān)于接包方每個(gè)項(xiàng)目參與成員的姓名、職位、工作任務(wù)、年薪等，合同中都有詳細(xì)的規(guī)定。而且合同規(guī)定這些項(xiàng)目人員只能做亮莊的外包業(yè)務(wù)，不能兼任接包方的其他業(yè)務(wù)。亮莊方面，不再建立彩妝銷(xiāo)售隊(duì)伍，只派一名人員同接包方的項(xiàng)目小組接洽，跟蹤相關(guān)環(huán)節(jié)。亮莊要求接包方必須保證每個(gè)月的最低銷(xiāo)售額，若當(dāng)月達(dá)不到要求，下個(gè)月必須補(bǔ)足，否則終止合同。

　　同樣的問(wèn)題到了醫(yī)藥企業(yè)華南藥業(yè)身上，則是另一種做法。接包方以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，更加注重實(shí)際效果，敢于實(shí)話實(shí)說(shuō)，是提案者和執(zhí)行者；華南藥業(yè)市場(chǎng)部掌管著市場(chǎng)費(fèi)用，擁有否決權(quán)。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，雙方協(xié)商只要出現(xiàn)約定的“六種情況”之一就可以終止合作。

　　很顯然，在外包策略的推進(jìn)上，亮莊要更徹底一些，他們主動(dòng)放棄了銷(xiāo)售隊(duì)伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南藥業(yè)則穩(wěn)健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養(yǎng)隊(duì)伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那么這次營(yíng)銷(xiāo)外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年里業(yè)績(jī)數(shù)字的提高�！碑�(dāng)然，亮莊選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業(yè)務(wù)不是他們的主業(yè)。而華南藥業(yè)的非處方藥業(yè)務(wù)對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)則要重要得多。

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中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)外包

　　首先，是專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)如廣告公司、營(yíng)銷(xiāo)策劃公司、咨詢顧問(wèn)公司以及市場(chǎng)調(diào)查公司等利用多年經(jīng)營(yíng)所獲得的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)和市場(chǎng)資源，將自身的業(yè)務(wù)由單一的功能性服務(wù)發(fā)展到全面代理，并把服務(wù)回報(bào)與委托外包企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效掛鉤，從信譽(yù)上保證了營(yíng)銷(xiāo)外包的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

　　麥肯光華（北京）國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)宣稱(chēng)其為中國(guó)第一家策劃費(fèi)與招商目標(biāo)捆綁支付的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)，承諾幫助企業(yè)在 3~6 個(gè)月的時(shí)間里成功招商，啟動(dòng)樣板市場(chǎng)，引爆全國(guó)；達(dá)到 1：20 的招商回報(bào)率，快速實(shí)現(xiàn)資金回籠；鋪建全國(guó)75% 以上的代理商網(wǎng)絡(luò)；整合企業(yè)和社會(huì)資源，打造知名品牌。

　　這樣的服務(wù)機(jī)構(gòu)還包括一些B2B電子商務(wù)網(wǎng)站。如阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站，它采用低門(mén)檻的注冊(cè)會(huì)員制，在低成本的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上為企業(yè)提供信息發(fā)布和撮合交易服務(wù)，其中包括商業(yè)機(jī)會(huì)、產(chǎn)品展示、公司全庫(kù)、行業(yè)資訊、價(jià)格行情、以商會(huì)友、商業(yè)服務(wù)（航運(yùn)、外幣轉(zhuǎn)換、信用調(diào)查、保險(xiǎn)、稅務(wù)、貿(mào)易代理等咨詢服務(wù)）等，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)職能外部化的一種有效途徑。

　　其次，是一些產(chǎn)銷(xiāo)一體化的大中型制造企業(yè)為了集中打造核心能力，從根本上削減營(yíng)銷(xiāo)支出，以獲取“凈值”回報(bào)，也頻頻對(duì)營(yíng)銷(xiāo)外包模式投懷送抱。

　　房地產(chǎn)由于其產(chǎn)品的高附加值和營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)化特征，成為國(guó)內(nèi)較早實(shí)行營(yíng)銷(xiāo)外包的行業(yè)。房地產(chǎn)大鱷中海地產(chǎn)就曾將其地產(chǎn)項(xiàng)目的整體營(yíng)銷(xiāo)外包給中原地產(chǎn)、世聯(lián)機(jī)構(gòu)、德思勤、唐都置業(yè)等綜合性的專(zhuān)業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理機(jī)構(gòu)，而自己則收縮戰(zhàn)線，回歸開(kāi)發(fā)商的角色本原。另一個(gè)行業(yè)是近乎完全競(jìng)爭(zhēng)的家電行業(yè)。2004年海爾加大外部營(yíng)銷(xiāo)通路的利用，將營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)外包，自己致力于品牌營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)研發(fā)。伊萊克斯空調(diào)將營(yíng)銷(xiāo)外包給伊歐電器，長(zhǎng)虹通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)外包謀求國(guó)際化拓展。家電企業(yè)尋求營(yíng)銷(xiāo)外包的原因主要是為了壓縮營(yíng)銷(xiāo)支出，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)的投入，以贏取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在行業(yè)中的地位和話語(yǔ)權(quán)是和企業(yè)在價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)的。營(yíng)銷(xiāo)外包，期望在更瀟灑的層次上超越營(yíng)銷(xiāo)代理與特許經(jīng)營(yíng)模式，玩轉(zhuǎn)價(jià)值鏈，集中資源將核心環(huán)節(jié)做到極致，創(chuàng)造真正的“自由經(jīng)營(yíng)”空間，獲取巨大的“凈值”回報(bào)，這也許是外包戰(zhàn)略獨(dú)具魅力的根本所在！

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