【摘要】：并購是企業(yè)在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下為了進(jìn)一步的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈的延長以及市場份額的提升而選擇的借助自身一定資產(chǎn)來得到目標(biāo)公司經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)的一種戰(zhàn)略方式�，F(xiàn)階段,眾多國內(nèi)企業(yè)開始著手展開并購計(jì)劃,并購的公司數(shù)目也越來越多。海外并購以其越來越顯著的優(yōu)勢迅速成為中國企業(yè)展開海外投資的關(guān)鍵手段。借助海外并購,可以實(shí)現(xiàn)資源的有效整合,短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入國外市場,提高自身競爭力,獲得更加先進(jìn)的技術(shù),使企業(yè)運(yùn)營成本得到有效的控制。然而企業(yè)并購并非是一件易事,它需要涉及各個(gè)方面非常復(fù)雜的內(nèi)容,是一項(xiàng)整體性的系統(tǒng)工程。從最初選擇目標(biāo)企業(yè)、到展開并購、再到之后的整合,不僅涉及到企業(yè)資產(chǎn),同時(shí)還涉及文化、人力等各個(gè)方面。通過眾多的案例可以發(fā)現(xiàn),并購是存在風(fēng)險(xiǎn)的,而且并購整合的風(fēng)險(xiǎn)性極大,并購整合對企業(yè)績效、特別是財(cái)務(wù)績效的影響不容忽視。2004年,L公司正式開始著手進(jìn)行并購,并不斷的就并購展開計(jì)劃。2004年,L公司順利的實(shí)現(xiàn)了I公司PC業(yè)務(wù)的并購,隨后的幾年又并購了德國M公司、巴西C公司和美國M公司等。2014年L公司再次收購I公司多個(gè)業(yè)務(wù)部門,同年并購了M公司。這次L公司主要想通過并購M公司來占據(jù)海外手機(jī)市場份額,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)績效的進(jìn)一步增長。從最初確定該并購目標(biāo)截止到當(dāng)前已有三年,自身的并購業(yè)績受戰(zhàn)略整合的具體影響如何,短期和長期財(cái)務(wù)效應(yīng)如何?是否實(shí)現(xiàn)了并購的初宗?這些都是值得進(jìn)一步研究的問題。本文采用案例研究法,以L公司并購M公司的基本情況介紹作為起點(diǎn),運(yùn)用SWOT和PEST工具,深入研究和分析其海外并購戰(zhàn)略整合的價(jià)值,運(yùn)用近3年的相關(guān)數(shù)據(jù)資料,分析了這次海外并購戰(zhàn)略整合對財(cái)務(wù)績效的影響以及對非財(cái)務(wù)績效的影響,重點(diǎn)分析了對財(cái)務(wù)績效的影響。文章通過2014年L公司對M公司的并購,開展為期3年的研究分析表明,L公司的這次并購行為沒有取得良好的短期績效,長期績效也沒有達(dá)到令人滿意的效果,同時(shí)針對并購過程中所存在的阻礙和制約進(jìn)行了分析和總結(jié),并尋找其根源,通過分析來提出自身的建議,主要包括并購后注意戰(zhàn)略的調(diào)整與執(zhí)行;加強(qiáng)海外并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施以及并購后提升財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的措施等。以期能為企業(yè)之后的決策累積經(jīng)驗(yàn),同時(shí)也作為借鑒來為其他企業(yè)的并購活動(dòng)提供參考。
【學(xué)位授予單位】：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類號】：F426.67;F271;F406.7

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號：2749751