近些年來，每年一度的“最佳雇主”評(píng)選日漸紅火。越來越多的權(quán)威機(jī)構(gòu)開始關(guān)注此項(xiàng)評(píng)選活動(dòng)。據(jù)筆者所知“智聯(lián)招聘”、“中華英才”、“翰威特”、“《財(cái)富》雜志”等機(jī)構(gòu)都在做自己的評(píng)選活動(dòng)。得到此殊榮者沾沾自喜，沒有得到者羨慕不已（主要是為參評(píng)企業(yè)的員工們羨慕不已）。很多“211”“985”的畢業(yè)生和在職場(chǎng)初露崢嶸的好苗子在選擇發(fā)展平臺(tái)的時(shí)候也都瞄著這些企業(yè)的就職機(jī)會(huì)，哪怕是少掙點(diǎn)，離家遠(yuǎn)點(diǎn)也不做計(jì)較了。

       當(dāng)我向我那些中小民營(yíng)企業(yè)的老板朋友們提及此事的時(shí)候，他們（也包括我現(xiàn)在的老板）大多是一開始不了解有這樣的事情，等我介紹完了之后，，基本上又全都表示那都是大公司玩兒的東西，中小民營(yíng)企業(yè)做不了。為此我陷入了深深的思考。為什么會(huì)不行呢？能否就行了呢？經(jīng)過幾年的思考和小范圍內(nèi)的初步實(shí)踐（利用筆者在公司里的職務(wù)權(quán)利，陸續(xù)實(shí)施了一些增強(qiáng)員工關(guān)系的措施）后，筆者認(rèn)為阻礙三線城市中小民營(yíng)企業(yè)成為“最佳雇主”的障礙不是經(jīng)濟(jì)實(shí)力和操作技術(shù)，而是思維模式的問題，說白了還是“道”與“術(shù)”之間的辯證問題。下面筆者就將自己的實(shí)踐和思考合并起來給各位同行做一個(gè)匯報(bào)。

       首先我們?cè)倩仡櫼幌略谌�城市中的中小民營(yíng)企業(yè)中人力資源的貢獻(xiàn)問題。筆者曾經(jīng)下過一個(gè)不甚嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼摂啵褪牵何覈L(zhǎng)江以北地區(qū)三線城市的中小民營(yíng)企業(yè)獲取股東價(jià)值的途徑還處在資金、技術(shù)、銷售通路和公權(quán)力求租等資源的基礎(chǔ)上，尚未進(jìn)入到管理內(nèi)控的階段，因此人資部門不受重視也是情理之中的。但是這也只是大多數(shù)的情況，對(duì)那些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分，自身處于發(fā)展期和成熟期的企業(yè)而言，內(nèi)控管理的價(jià)值已是逐步提到了管理日程上來了。在資金、技術(shù)、營(yíng)銷、靠山都不能有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手博弈的時(shí)候，內(nèi)部流程的梳理，平均人效的提升、員工凝聚力的打造就成為了企業(yè)發(fā)展過程中保持活力和獲取利潤(rùn)的必經(jīng)之路了。那么，各崗位員工自身素質(zhì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)效的價(jià)值就越發(fā)的明顯了�？墒菃T工的素質(zhì)怎樣得到保證呢？招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、文化等方面的工作就被提高到一個(gè)很高的高度了。但是這些技術(shù)性的專業(yè)工作做了后就能實(shí)現(xiàn)期望了嗎？答案顯然是否定的。因?yàn)槲铱吹胶芏嗟墓咀隽诉@些工作，且是懷著極大的期望去做的，但是結(jié)果卻是令人傷心的。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？答案也很簡(jiǎn)單，就是我們中小企業(yè)的老板們很重視產(chǎn)品品牌在銷售市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度，但是大多忽略了公司品牌在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度。當(dāng)然了單純的思想上的重視也是沒有多大實(shí)用價(jià)值的。這也需要向玩兒營(yíng)銷一樣有一個(gè)正確的工作方向和操作技術(shù)。

       在我們中小民營(yíng)企業(yè)羽翼未滿，實(shí)力欠豐之時(shí)，該怎樣在勞動(dòng)力市場(chǎng)上打造公司的品牌呢？怎樣和華為、百度、BP這樣的大鱷們競(jìng)爭(zhēng)人才呢？且看下面的方法。

       還是讓我們遵從人力資源的常規(guī)管理線路來一步一步的分解述說吧。

       一、招聘

       這里不再贅述招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程了，僅說說我們（限指三線城市的中小民營(yíng)企業(yè)，下同）如何在第一印象中提高應(yīng)聘者對(duì)我們的信心度，落選后還能說我們的好話，將不被錄用視為遺憾。首先我們的接待過程對(duì)應(yīng)聘者給與了充分平等的尊重嗎？常見的情況是以來一大堆，亂嚷嚷的仍在會(huì)議室里，搞得好的在墻角放個(gè)飲水機(jī)（或幾個(gè)暖壺）和紙杯，喝水自己倒，甚至很多連這個(gè)水平都做不到。我們是否可以改進(jìn)一下？學(xué)學(xué)500強(qiáng)的樣子？費(fèi)不了多少事兒，花不了多少錢就能學(xué)的蠻像的。

       首先按照面試的時(shí)間節(jié)奏，不要一下子通知一群人，使得最后一名接受面試的往往要等到2-3個(gè)小時(shí)以后，甚至有的企業(yè)很努力的面試到12:40，而候選人亦須不吃午飯陪同面試官一起餓著肚子玩兒。我們采取分散通知的方式，同一時(shí)間在等候的人選保持在2-4名為宜，多了獲選人就要等很長(zhǎng)時(shí)間，少了又有些冷清，顯得競(jìng)爭(zhēng)度不夠激烈，選上后會(huì)不珍惜這次機(jī)會(huì)。在等候的時(shí)候（等候時(shí)間控制在30-40分鐘內(nèi)）由接待人員給人家遞上一杯水，并事先詢問對(duì)方需要什么，如冷/熱白開水或紅茶/綠茶等（面試的結(jié)束時(shí)間在11:40-13:00之間時(shí)，也應(yīng)在食堂給應(yīng)聘者提供一份午餐，沒有食堂的還可以準(zhǔn)備一份盒飯）。在等候的時(shí)候投影中播放著公司的宣傳片（如果沒有針對(duì)公眾傳播用的視頻，可以用PPS或電子書制作專門針對(duì)招聘用的視頻資料，這個(gè)搞培訓(xùn)的都會(huì)做）將公司日常的與候選人利益較為密切的管理政策打印成冊(cè)，供候選人閱讀。如考勤制度，獎(jiǎng)懲條例，薪酬績(jī)效制度和SOP（這兩個(gè)只提供經(jīng)過節(jié)選的與應(yīng)聘目標(biāo)崗位相關(guān)的信息），1-3年內(nèi)的獎(jiǎng)懲通報(bào)等內(nèi)容。

       我們習(xí)慣了首先讓候選人介紹我們自己，我們有的時(shí)候連面試官的姓氏和職務(wù)都不給候選人介紹，更不要說公司的有關(guān)政策了，更有甚者有的企業(yè)在轉(zhuǎn)正之前都不向員工透露上述內(nèi)容，理由是要保密，防止這些信息流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手里。說實(shí)在的，筆者在才做人事經(jīng)理的時(shí)候，也是這樣做的。但是在前后幾家公司負(fù)責(zé)人資工作及和業(yè)內(nèi)的同仁們時(shí)常的探討管理細(xì)節(jié)的處理之后，才發(fā)現(xiàn)這些所謂的內(nèi)部資料真的是毫無保密價(jià)值可言。

       因此，筆者現(xiàn)在都是將初試候選人在初試之前先集中起來用1天的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)介紹和崗位詳解的講述工作。介紹公司發(fā)展歷史、企業(yè)文化、獎(jiǎng)懲條例、考勤福利制度和目標(biāo)崗位的崗位職責(zé)、績(jī)效制度、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及晉升機(jī)制等內(nèi)容，在講解結(jié)束后所有參加者均會(huì)每人得到一份與公司業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)的小禮品。如果發(fā)生有對(duì)上述內(nèi)容不認(rèn)同的候選者他會(huì)在正式通知初試之前提出退出的意向，因此提高了面試的效率（不接受的人就不用浪費(fèi)面試官的時(shí)間了）和質(zhì)量（大大減少了復(fù)試和通知入職后不到的現(xiàn)象）。且通過前后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)事前告知這些內(nèi)容反而有效的提升了面試后的入職率，經(jīng)過調(diào)查得到的新員工的反饋信息是：感覺公司很好，很人性化，很尊重面試者，這樣的公司值得信賴，感覺心里踏實(shí)。而且提前告知內(nèi)容后的另一個(gè)好處就是減少了入職培訓(xùn)的時(shí)間，因?yàn)橹熬鸵呀?jīng)都講解過了，直接要求他們?cè)谙鄳?yīng)的培訓(xùn)記錄上簽字即可。

       二、培訓(xùn)與梯隊(duì)培養(yǎng)

       首先說說我們中小企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候，很容易選擇大包辦且一刀切的方法。員工所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都是由人資負(fù)責(zé)人一手安排，不管你愿不愿意都要參加。我們是否可以考慮一下大公司們的做法，增加不了太多的工作負(fù)擔(dān)的。筆者自2010年開始對(duì)公司（一個(gè)300人的小公司）的培訓(xùn)工作就采取了必修和選修相結(jié)合的培訓(xùn)政策。在確定好每一個(gè)崗位應(yīng)該接受的培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)和培訓(xùn)項(xiàng)目后，培訓(xùn)主管會(huì)列出一個(gè)課程清單，其中根據(jù)崗位的不同40%-60%的培訓(xùn)是要求必須參加的必修課程，剩余的為選修項(xiàng)目（自選數(shù)量占總體培訓(xùn)目錄的70%左右），到年底對(duì)每個(gè)員工參加的培訓(xùn)總時(shí)長(zhǎng)和培訓(xùn)項(xiàng)目做一個(gè)統(tǒng)計(jì)，只要達(dá)標(biāo)并通過了檢測(cè)就視為完成了當(dāng)年度的培訓(xùn)任務(wù)。這樣的安排既執(zhí)行了公司當(dāng)年度和該崗位必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目，又給了員工較為靈活的自主選擇權(quán)，強(qiáng)迫學(xué)習(xí)的味道就淡了許多，且也大大的提高了員工接受培訓(xùn)的積極性，對(duì)比而言選修課程的出勤率和課堂參與度及課后的評(píng)價(jià)都高于必修課程的相應(yīng)指標(biāo)。

       再說說梯隊(duì)培養(yǎng)方面的話題。我們總是糾結(jié)在外部成熟管理人才吸引不來，內(nèi)部管理人員能力和數(shù)量又不足以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的尷尬局面下。這里我們僅討論如何進(jìn)行內(nèi)部管理人才的梯隊(duì)培養(yǎng)問題。就筆者二十幾年的管理體會(huì)來講。我們?cè)谂囵B(yǎng)后備力量的時(shí)候總是處于以下的誤區(qū)之中：首先是沒有危機(jī)意識(shí)，現(xiàn)在不需要人就不培養(yǎng)人，總是把“車到山前必有路”掛在最邊上安慰自己。第二是缺乏自主培養(yǎng)的信心，總是看著人家的孩子好，低估自家孩子的能力。第三是把梯隊(duì)的建設(shè)寄期于員工自我成長(zhǎng)的意識(shí)和自學(xué)成才的能力上。然后在用人沒有的時(shí)候憤憤然的“恨鐵不成鋼”。這時(shí)我們忘了鋼都是由外力煅造出來的，哪見過一塊鐵錠擱在那里自己就成了鋼的？第四缺乏必要的耐心，忍受不了前期投入的損失，對(duì)部分骨干做了幾次課堂培訓(xùn)和外部參觀之后發(fā)現(xiàn)沒什么太大的變化，就失去了耐心，就斷定自家的員工們都笨，都不上進(jìn)。然后就慢慢的，甚至在某個(gè)事件過后就停止了梯隊(duì)建設(shè)的工作。每每老板們說起此事還都痛心疾首地說“這幫人太令我失望了”。就筆者這些年成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)來看，自我培養(yǎng)一個(gè)初級(jí)管理人員成功的幾率不超過50%，培養(yǎng)一個(gè)中級(jí)管理人員的成功率達(dá)到30%就是不錯(cuò)的結(jié)果了。這樣看來成功率確實(shí)不高，但是空降管理人員的成活率還達(dá)不到這個(gè)比例呢。

       就筆者多年來做梯隊(duì)建設(shè)價(jià)值的感悟如下：

       在關(guān)鍵崗位做好人才備份可以產(chǎn)生兩個(gè)積極的效果，一是該崗位出現(xiàn)空缺的時(shí)候，可以立即補(bǔ)充，且能最大程度的保證該工作的延續(xù)性和一致性，不會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)期補(bǔ)充不到合適的人選（甚至是走馬燈似的換人）而導(dǎo)致該項(xiàng)工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會(huì)出現(xiàn)重復(fù)工作（例如反復(fù)的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調(diào)整等），導(dǎo)致上一任工作結(jié)果荒廢的情況。二是會(huì)產(chǎn)生狼與鹿的效應(yīng)，可以讓在崗的員工具有一定的危機(jī)感，進(jìn)而激發(fā)其工作的熱情、強(qiáng)化其責(zé)任感和對(duì)工作創(chuàng)新變革的動(dòng)力。這兩個(gè)效應(yīng)的產(chǎn)生所帶來的效益我認(rèn)為完全可以甚至是大大的超過了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。

       另據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍，這雖然是國際上的數(shù)據(jù)，不是我們國內(nèi)中小企業(yè)的數(shù)據(jù)（國內(nèi)目前還沒有這方面的公開數(shù)據(jù)），但是我認(rèn)為道理應(yīng)該是一樣的，只是因?yàn)槲覀兪艿脚囵B(yǎng)理念和能力的限制，效果上沒有國際數(shù)據(jù)那么明顯而已。

       三、薪酬福利

       1. 我們對(duì)薪酬福利政策進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的主要原則就是將預(yù)算內(nèi)的人工費(fèi)用通過科學(xué)的設(shè)計(jì)，進(jìn)行具有體現(xiàn)整體薪酬原則的分解。

       例如：一名三線城市中小民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，其在社會(huì)上的85分位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是年薪9萬元，大多數(shù)的時(shí)候我們都會(huì)采用簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)，薪酬組合一般是每月6000元（也許還會(huì)再拆分為基礎(chǔ)工資4500元+績(jī)效考核1500元）+年底績(jī)效1.8萬元。而在整體薪酬的設(shè)計(jì)下這個(gè)9萬元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績(jī)效1000元+年洗理費(fèi)400元+年學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)金8000元（其中5000元為公司安排，3000元為個(gè)人自主支配）+年家庭和諧金5000元（三八婦女節(jié)直接給配偶2000元，重陽節(jié)直接給父母3000元）+年冬季煤火費(fèi)2500元+年夏季降溫費(fèi)1500元+年家庭旅游資助金3000元。綜上合計(jì)9萬元。這樣設(shè)計(jì)的意義在于：

       （1）月收入略高于社會(huì)水平，就會(huì)給人以滿意的感覺。

       （2）學(xué)習(xí)費(fèi)用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關(guān)的發(fā)票來報(bào)銷的。由此來推動(dòng)自我學(xué)習(xí)的真正的實(shí)現(xiàn)，且通過其自主選擇的學(xué)習(xí)內(nèi)容還可以發(fā)現(xiàn)其職業(yè)興趣和規(guī)劃，為建設(shè)學(xué)習(xí)型組織提供基礎(chǔ)信息。

       （3）對(duì)配偶和父母的和諧金和旅游資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了這種日常的情感維護(hù)，當(dāng)員工與公司發(fā)生隔閡分歧的時(shí)候，在員工的穩(wěn)定性出現(xiàn)了松動(dòng)的時(shí)候，其家人也會(huì)對(duì)其進(jìn)行先期的勸阻的，這個(gè)勸阻的效用要比公司對(duì)其做挽留工作的效用大上幾十倍。

       （4）煤火費(fèi)、降溫費(fèi)、洗理費(fèi)這些項(xiàng)目本是我國原國有企業(yè)傳統(tǒng)的福利項(xiàng)目，近年來逐漸淡出了人們的視野了。用在這里可以降低員工作為民營(yíng)企業(yè)職工的自卑感和提升在朋友、同學(xué)、老同事面前的優(yōu)越感。

       這里僅作一個(gè)簡(jiǎn)單的思路提示，具體的分解比例和項(xiàng)目還需要針對(duì)公司的管理現(xiàn)狀和戰(zhàn)略指向等信息進(jìn)行分析后，才好制定對(duì)公司的穩(wěn)定和發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)作用的設(shè)計(jì)。

       2. 除了在薪酬結(jié)構(gòu)上做出能夠促進(jìn)員工關(guān)系的努力外，還需要其他若干個(gè)方面配合起來，形成一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的員工關(guān)系體系，這個(gè)體系一旦建立將會(huì)對(duì)公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生巨大且長(zhǎng)久的促進(jìn)作用。其價(jià)值的主要表現(xiàn)作用將在如下方面體現(xiàn)：

       （1）提高員工工作的幸福感（在親友面前有面子），這種長(zhǎng)期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩(wěn)定隊(duì)伍的作用

       （2）隊(duì)伍穩(wěn)定了，我們的各項(xiàng)工作的連貫性也就有了。員工之間的長(zhǎng)期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。

       （3）從一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)考察，穩(wěn)定的隊(duì)伍的培訓(xùn)費(fèi)用的性價(jià)比是最高的。而長(zhǎng)期不斷地補(bǔ)充新員工的公司的培訓(xùn)費(fèi)用的使用效率是極低的（員工因?yàn)闆]有長(zhǎng)期穩(wěn)定的想法而對(duì)培訓(xùn)的興趣不大；且培訓(xùn)的價(jià)值具有滯后性的特點(diǎn)，還未等培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)出來，人就已經(jīng)就跑了，錢就白花了。補(bǔ)充了新人還要重新培訓(xùn)。如此反復(fù)的投入培訓(xùn)費(fèi)用而見不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培訓(xùn)上多投入的原因，然而不培訓(xùn)員工又該怎樣保證工作質(zhì)量和促進(jìn)績(jī)效的提升呢？培訓(xùn)價(jià)值的二元悖論由此產(chǎn)生了）。

       四、績(jī)效管理

       我們絕大多數(shù)的時(shí)候都是注重績(jī)效考核而忽略了績(jī)效管理。我們大多被一個(gè)著名的管理觀點(diǎn)給迷惑了，這個(gè)觀點(diǎn)就是“員工只做你考核的，不做你期望的”。再結(jié)合另一個(gè)筆者一直反對(duì)的觀點(diǎn)就是：公司只要結(jié)果，至于怎樣實(shí)現(xiàn)那是你的事情，不然我請(qǐng)你來干嘛？有了上述兩個(gè)觀點(diǎn)的作為理論支持，所以覺得只要在下級(jí)的脖子上栓一根小繩兒就萬事大吉了。其實(shí)這樣的做法筆者給予的評(píng)價(jià)就是：這是一種嚴(yán)重的管理不作為的態(tài)度，是對(duì)工作對(duì)下級(jí)嚴(yán)重不負(fù)責(zé)任的行為。

       我們作為公司領(lǐng)導(dǎo)的，作為經(jīng)驗(yàn)和資源豐富的管理者，理應(yīng)在工作開始之前和下級(jí)們一起審核工作方案并給予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，在工作過程中更應(yīng)該時(shí)時(shí)關(guān)注事情的進(jìn)展，在出現(xiàn)偏差的時(shí)候及時(shí)的予以糾偏，在下級(jí)工作遇到障礙的時(shí)候給予思路上、技術(shù)上、資源上的支持。甚至在遇到重大環(huán)境變化的時(shí)候，不妨修正一下工作計(jì)劃，不要將下級(jí)擠壓在考核和實(shí)際工作困難之間（偶爾的施壓也許會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果，但是連續(xù)不斷的施壓會(huì)把人給壓垮的），為他們創(chuàng)造簡(jiǎn)單、愉快的工作環(huán)境是我們企業(yè)管理者的基本責(zé)任之一。

       五、員工關(guān)系

       我們通�；旧蠈T工關(guān)系工作定義為：勞動(dòng)合同的簽訂和解除，社保關(guān)系的轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，然后就是怎樣和員工打官司。這些確實(shí)也是員工關(guān)系工作中的幾個(gè)基本的內(nèi)容，但是絕不是全部。不能將員工關(guān)系簡(jiǎn)單的定義為企業(yè)與員工之間法律上的勞動(dòng)關(guān)系，而應(yīng)該是企業(yè)與在職（做得再好一些還包括離職的員工）員工之間的物質(zhì)與精神之間的和諧乃至其樂融融的美妙關(guān)系。這是一個(gè)很細(xì)致很復(fù)雜的話題，那些高大上的做法，諸如EAP計(jì)劃之類的也不適于我們，這里就省略不說了。

       我們和員工之間的維系除了勞動(dòng)力與工資之間的關(guān)聯(lián)之外，還會(huì)有別的嗎？尤其是情感上的嗎？有的，我們有的企業(yè)會(huì)時(shí)不時(shí)的請(qǐng)員工吃飯、K歌，甚至成為了制度，將這筆消費(fèi)列入了財(cái)務(wù)預(yù)算和各級(jí)管理者的KPI中。但是每月/季度一次甚至是設(shè)定在某一個(gè)固定日期的吃喝玩樂就能維系員工的情感了嗎？我看是不會(huì)的，老板們認(rèn)為這筆錢是額外的支出，但是員工們已經(jīng)都認(rèn)為那是常規(guī)的給予，被員工們認(rèn)為是理所當(dāng)然了，假如哪一天你不給了還不行呢。就像你在婚前按每月慣例施舍給某一個(gè)固定的乞丐一個(gè)定額的錢，你要是敢拿出一半用于婚后的家庭生活，那是不行的，是要引起乞丐的抗議與憤恨的。

       這里給大家介紹一下筆者的實(shí)踐吧。有一天筆者突發(fā)奇想，如果能利用公司強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)為員工做點(diǎn)事情該多好？在請(qǐng)示了總經(jīng)理的同意后，我立即與辦公室主任一起加大了外聯(lián)的力度。在沒有具體工作上的要求下，這些局長(zhǎng)處長(zhǎng)們很是受用（如果有事兒求人家，就是花3000元吃頓飯與也得不到人家的什么感情，要是光吃飯而不再拿點(diǎn)兒，那么人家給你辦事兒還吃虧了呢。但是在沒有具體的請(qǐng)求之時(shí)吃上一頓幾百元的農(nóng)家飯，對(duì)他們來講是一頓輕松無比的享受，大大的拉近了私人感情）經(jīng)過了大半年的目標(biāo)公關(guān)后，我開始注意員工們?cè)谏钪械睦щy（提前給各部門經(jīng)理放出風(fēng)去，要求他們?cè)谌粘９ぷ髦杏枰躁P(guān)注，并及時(shí)地在摸清情況后悄悄的上報(bào)給我）我為員工輕松的解決了很多他們根本無法解決的事情，例如在本地上學(xué)本地就業(yè)的兩口子的孩子上好幼兒園和小學(xué)的事情，對(duì)我而言也就是請(qǐng)教育局的官員或園長(zhǎng)一頓便飯而已（當(dāng)然飯錢和入學(xué)贊助費(fèi)都需要當(dāng)事人自己負(fù)擔(dān)）；為家里開門臉兒的員工成功免除了城管的罰款；為媽媽生病的員工很快的找到了甲級(jí)醫(yī)院的床位并減免了諸如空調(diào)費(fèi)、氧氣費(fèi)等住院時(shí)的附屬項(xiàng)目的收費(fèi)；為員工打架進(jìn)局子的弟弟減少了處罰款；為家里開小飯鋪的員工順利的通過了防疫站的年檢。這些事情取得了極大的效果。這些被我?guī)椭^的員工都成為了我的線人，基層發(fā)生的事情我會(huì)往往比部門經(jīng)理知道的都早，都全面。他們還會(huì)將此事對(duì)外傳播，在一次招聘店長(zhǎng)的工作中，一名國美的在職的賣場(chǎng)主任也前來應(yīng)聘，問其選擇我們的原因，竟然是在本地沒有社會(huì)關(guān)系，為孩子2年后上小學(xué)能夠選一家理想的學(xué)校做些準(zhǔn)備。老板聽了后樂的是開懷大笑。

       受到上述工作效果的啟發(fā)，我從去年又開始了關(guān)注員工家庭關(guān)系的工作。因?yàn)榱闶蹣I(yè)經(jīng)常加班，導(dǎo)致了部分門店女經(jīng)理的家庭關(guān)系不大和諧。我們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了工作開放日活動(dòng)，就是邀請(qǐng)他們的老公在周六日的時(shí)候來門店觀摩妻子們一天的工作（每月1次，針對(duì)一名門店經(jīng)理），并在當(dāng)天的晚上由人資部和門店管理部的負(fù)責(zé)人出面請(qǐng)一頓飯。當(dāng)然免不了在飯桌上說些溢美之詞和提出期望。甚至對(duì)一名有家暴傾向的老公實(shí)施了震懾工作，晚上吃飯的時(shí)候邀請(qǐng)了一名家庭關(guān)系咨詢師（公司為此付了350元的出場(chǎng)費(fèi)）和公司的法律顧問同時(shí)出場(chǎng)。這項(xiàng)工作到目前為止取得的效果極好。

       我們這幾年在年度旅游方面也有所改進(jìn)，不再是每年指定一個(gè)地方，員工們沒有選擇，甚至是連不去的權(quán)利都沒有（以前和很多公司一樣的規(guī)定旅游如果不去的照常上班，且沒有任何補(bǔ)償，還美其名曰：這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。你不去就是和公司離心離德）�，F(xiàn)在我們的做法是每年分為春秋兩季的旅游，員工可以任選其一，每次旅游的地點(diǎn)選擇2個(gè)，員工也可以自由選擇。對(duì)選擇不參加旅游的員工給帶薪假一天及家庭建設(shè)費(fèi)150元（旅游需要2-3天，費(fèi)用需要700-800元）。幾年平均下來經(jīng)過統(tǒng)計(jì)有33%的員工選擇了不參加旅游（公司小，預(yù)算有限，大多會(huì)選擇周邊省市的景點(diǎn)，很多員工們自己已經(jīng)去過了），既節(jié)省了旅游經(jīng)費(fèi)，又提高了員工的滿意度（原先因?yàn)榧彝ナ聞?wù)或自身健康等原因不去的員工，大多抱怨的很厲害），效果很好。

       我們還曾經(jīng)花了不少錢請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)公司為我們專門的設(shè)計(jì)了店面員工的工服，穿上后很是漂亮，女孩子們都有點(diǎn)穿著時(shí)裝上班的感覺。在換裝半年后的招聘中，居然會(huì)有因?yàn)榭吹轿覀兊姆b漂亮而從我市一家很有名氣的國有企業(yè)中跳槽過來的女孩子來應(yīng)聘（雖然不是很優(yōu)秀，但我還是堅(jiān)持錄用了她，很具有內(nèi)外宣傳價(jià)值的）。令我們很是面子有光。

       六、企業(yè)文化

       這個(gè)話題太高大上了，筆者也從未真正的全盤操作過，雖有一些思考和設(shè)想，因?yàn)闆]有實(shí)踐過程的支持，這里就不在同行前獻(xiàn)丑了。

       我們做到了上述的這些就可和華為、百度、BP這樣的大鱷去競(jìng)爭(zhēng)人才了嗎？要說：“能”。那純屬是在扯。清醒點(diǎn)吧，這樣的美夢(mèng)想我們從來不想，我們和大鱷們就不在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平面上，也無需去和他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)什么人才。我們會(huì)很客觀知道我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，只要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才爭(zhēng)到我們身邊，而我們身邊的人才又能穩(wěn)定的留在公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，就一切OK了。

       上述策略與方法是很多三線城市的中小民營(yíng)企業(yè)尚未充分認(rèn)識(shí)，或雖有粗顯的認(rèn)知但是既不想做又不愿做的（沒有做過，不知道效果如何），而恰恰這些方面奠定了良好員工關(guān)系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，可以在區(qū)域范圍內(nèi)快速的提升企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的知名度和美譽(yù)度，贏得內(nèi)部員工的喜愛和外部員工的向往。最后祝廣大的中小企業(yè)們一路高歌，逐步發(fā)展，宏途無限。

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