“博士，我們需要一個關于大數(shù)據(jù)（Big Data）人力資源管理的講座！”這是2014年以來，我聽到來自500強HR們的新需求，同時這也在所有需求中排名Top3。

       可是，雖然很多專業(yè)HR擅長利用數(shù)據(jù)，也有不少HR認為自己已經(jīng)把大數(shù)據(jù)工作方式引入企業(yè)，但事實絕非如此。

       何謂人力資源管理的大數(shù)據(jù)化

       大數(shù)據(jù)有4V特點，即Volume（大量）、Velocity（高速產(chǎn)生）、Variety（多樣性）、Veracity（真實性）。由于它是自動提取，保證數(shù)據(jù)源充分，隨時刷新等特點，在大多數(shù)領域都能夠精準地指導資源分配。

       人力資源管理是關于分配人和相關資源（培養(yǎng)、激勵資源）的工作，如果借助大數(shù)據(jù)，將人和其他資源數(shù)據(jù)化，再用算法進行匹配，顯然有無限的想象空間。那具體該怎么操作？

       首先，應該把人數(shù)據(jù)化，清楚地知道“人是怎樣的”。這包括，他的能力如何？行為特征如何？績效表現(xiàn)如何？

       第二，將崗位數(shù)據(jù)化，明確每個崗位需要什么樣的人，進而使組織機構、業(yè)務流程、崗位系統(tǒng)不再成為員工釋放能力的邊界，員工還能跨崗位擔綱其他角色，以網(wǎng)絡化的方式無邊界協(xié)作，進一步將人用到極致，將人工成本投產(chǎn)比放到最大。

       第三，將培訓資源（培訓內(nèi)容、形式等）數(shù)據(jù)化，便可組織、推送員工最需要的培訓支持，每個人獲得的培訓都是高度定制化的、自己最需要的，且學來能用，用來能好，從學習到實踐產(chǎn)出的過程幾乎沒有損耗。

       第四，將激勵資源數(shù)據(jù)化，每個人獲得的激勵都是高度定制化的、自己最需要的，同樣的成本支出，每個人對于全面薪酬的感知可以放大到極限。

       HR誤會了大數(shù)據(jù)

       事實上，專業(yè)HR都玩數(shù)據(jù)，他們測試員工的勝任力、評估崗位、考核績效，利用數(shù)據(jù)進行決策。用數(shù)據(jù)分析來為自己的崗位建立“技術剛性”，難道這就是大數(shù)據(jù)嗎？

       大數(shù)據(jù)是指一般軟件工具難以捕捉、管理和分析的大容量數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量大到以“TB”為單位。而一個萬人的企業(yè)，即使你把勝任力、績效、崗位、SOP等傳統(tǒng)數(shù)據(jù)完全納入，頂多只能用“GB”為單位，體量相差甚遠。HR們以為數(shù)據(jù)量已經(jīng)足夠龐大，難以處理�？蓪嶋H上，這種數(shù)據(jù)量通過本地軟件的計算能力（甚至直接用excel表）就可解決，根本無須運用到互聯(lián)網(wǎng)上的云計算，這顯然不是大數(shù)據(jù)。

       為何達不到大數(shù)據(jù)的體量？關鍵還在于HR對于數(shù)據(jù)的理解。HR采集數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)思路是“先有思考框架，再收集相應數(shù)據(jù)”。數(shù)據(jù)大多來自數(shù)據(jù)生成之后，才用報表要求基層有選擇地逐級上報，這大大損耗了數(shù)據(jù)量。例如，考核某個員工的績效，HR會在其工作完成之后才要求直線經(jīng)理根據(jù)考核指標進行數(shù)據(jù)收集，而后計算匯總，最后上報人力資源部。

       這種思路使得傳統(tǒng)數(shù)據(jù)具有典型的“非大數(shù)據(jù)特征”，這大大制約了數(shù)據(jù)所能發(fā)揮的威力。

       其一，這些傳統(tǒng)數(shù)據(jù)是“冷備份”而非“熱備份”。冷備份即生成之后再調用，成本極高，收集數(shù)據(jù)的過程已經(jīng)讓HR苦不堪言，他們需要不斷催告業(yè)務部門，還要一遍一遍地付出教育成本，確保統(tǒng)計口徑統(tǒng)一。熱備份則是數(shù)據(jù)隨著工作流無意識產(chǎn)生，只要員工開展工作，自然有數(shù)據(jù)往“云平臺”上跑，而且這些數(shù)據(jù)也能被平臺的計算功能即時處理。

       其二，這些數(shù)據(jù)是“報表數(shù)據(jù)”而非“源數(shù)據(jù)”。報表數(shù)據(jù)是經(jīng)過處理后的數(shù)據(jù)，例如某餐飲企業(yè)里，員工某天接待顧客的數(shù)量。而源數(shù)據(jù)則是指未經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，是對于工作流全面的呈現(xiàn)。而員工在某個具體時點接待了某個年齡層的顧客，很大程度上意味著服務難度（如接待時長多少，提供服務次數(shù)）。員工A某天服務顧客數(shù)可能是員工B的兩倍，如果我們僅僅關注這個報表數(shù)據(jù)，可能得出A績效優(yōu)于B的結論。但若關注源數(shù)據(jù)就可能發(fā)現(xiàn)，B服務每個顧客的接待時長是A的三倍，為每個顧客提供的服務次數(shù)是A的兩倍……這些都是有價值的信息！NBA球隊休斯頓火箭隊的總經(jīng)理莫雷正是基于這些源數(shù)據(jù)的分析，從低順位（選秀時靠后的選秀機會）中選出了那些被報表數(shù)據(jù)淹沒的高潛質球員。

       其三，這些數(shù)據(jù)是“樣本”而非“全貌”。由于是在某個時點上針對某些領域提取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)僅僅是樣本，而非全貌。只要是樣本，就可能出現(xiàn)偏差。例如，有的咨詢公司在為企業(yè)進行敬業(yè)度調查時，采用了采樣方式，即使樣本特別龐大，這也不是大數(shù)據(jù)。這種情況下，可能有抽樣偏差，員工可能被問卷帶著走，被訪談的氣氛誘導，，盡管我們可以通過各類技術減少這些干擾。但如果他們在論壇、微博、微信等社交工具上對所有員工的發(fā)言進行關鍵詞的抓取和分析，甚至對于員工的行為進行各種分析（如出勤時間、加班時間、協(xié)作次數(shù)、申請培訓數(shù)量等），那才是大數(shù)據(jù)。這種情況下，幾乎不可能出現(xiàn)偏差。

       HR跨不過的三道坎

       那么，HR能不能推動大數(shù)據(jù)走入人力資源管理呢？

       我認為，很難！這絕不是因為硬件的制約，不少企業(yè)已經(jīng)具備了吸納數(shù)據(jù)的可能。但這些數(shù)據(jù)為何進入不了人力資源管理信息系統(tǒng)？原因有三：

       第一是部門博弈問題。業(yè)務部門將生產(chǎn)數(shù)據(jù)導入人力資源管理信息系統(tǒng)，對于部門來說，意味著權力空間被擠占。以前部門爭取機構、編制、人員都可以保留一定的裕度，可以和HR們談判。我調研的一個企業(yè)，HR意圖建立大數(shù)據(jù)云平臺，這意味著幾個生產(chǎn)信息系統(tǒng)要與人力資源管理信息系統(tǒng)整合，業(yè)務部門幾乎變成透明的了，以致部門領導以安全性為由拒絕了該要求。

       第二是HR的恐懼。讓打籃球的人去踢足球，他們不會愿意。面對龐大的數(shù)據(jù)，HR們對于數(shù)據(jù)的處理能力決定了他們的地位。盡管前景廣闊到可以讓他們成為企業(yè)內(nèi)的“上帝”，但這種角色的轉換也讓他們不安，倒不如固守在自己的“安全區(qū)域”。

       第三是領導思路問題。當前，重視數(shù)據(jù)的老板不多，是源自內(nèi)心對傳統(tǒng)玩法的依賴。即使在最前沿的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也有凡客這樣因為不玩數(shù)據(jù)而使供應鏈失控的企業(yè)。這也難怪，他們過去的成功本來就不是靠數(shù)據(jù)。所以，這些企業(yè)中，一線的業(yè)務尚且不玩數(shù)據(jù)，更何況二線的人力資源管理？但部門博弈和HR的恐懼，偏偏需要一個強勢的老板來做頂層設計，如同亞馬遜偏執(zhí)狂一般的貝佐斯。

       所以，那些主動擁抱大數(shù)據(jù)的500強的HR們，不愧是業(yè)界先鋒，也許，只有當他們用大數(shù)據(jù)把人力資源管理的大未來實現(xiàn)時，人力資源管理才將真正迎來下一站的“云時代”！

       來源：《中外管理》雜志  

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