本文關(guān)鍵詞：基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2011/10/14 14:49:02

標(biāo)題: 基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法

內(nèi)容: [摘要]在國(guó)外學(xué)術(shù)界已發(fā)展出十幾種評(píng)價(jià)人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法時(shí)，我國(guó)在這方面的研究還處于起步階段。P-CMM是集人力資源管理系統(tǒng)的診斷與完善于一體的過(guò)程性人力資源管理指南。自1995年問(wèn)世以來(lái)，P-CMM已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、歐洲、澳大利亞和印度得到廣泛的應(yīng)用。它不僅應(yīng)用于大大小小的企業(yè)，還受到政府組織的青睞。本文將介紹P-CMM的概況以及基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，以供國(guó)內(nèi)學(xué)者借鑒。人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)是對(duì)人力資源管理活動(dòng)及效率的測(cè)量，并與組織過(guò)去績(jī)效、類似組織的績(jī)效以及組織目標(biāo)進(jìn)行比較的過(guò)程。人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)有利于幫助人力資源部門發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不足之處，提高人力資源管理工作的質(zhì)量，為企業(yè)高層管理人員的戰(zhàn)略決策提供參考。對(duì)人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，是美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家最近20年來(lái)發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。我國(guó)學(xué)術(shù)界在這方面的研究尚處于剛起步探索階段。一、人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法概述關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，趙曙明總結(jié)了近20年來(lái)國(guó)外的13種人力資源管理評(píng)估方法：人力資源會(huì)計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問(wèn)卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計(jì)、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤(rùn)中心[1]。但是除了以上十三種方法外，至少還有三種未總結(jié)到的國(guó)外人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法：1．組織健康報(bào)告法（OHR, Organizational Health Report）。這種方法由珍妮弗•弗洛利（Joseph S. Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數(shù)選擇了五個(gè)方面作為評(píng)價(jià)的主要因素，這些因素是：1）顧客聯(lián)絡(luò)單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯(lián)絡(luò)情況及對(duì)人力資源管理效率的評(píng)價(jià)，在OHR指數(shù)中該項(xiàng)的權(quán)重是27％；2）離職率，該項(xiàng)指標(biāo)每四個(gè)星期測(cè)一次，記錄每四周自動(dòng)離職的員工比率，在OHR指數(shù)中的權(quán)重是20％；3）監(jiān)察員記錄，監(jiān)察員是公司調(diào)解勞動(dòng)關(guān)系的專門工作人員，為給投訴者保密，監(jiān)察員只提供投訴的頻率，這項(xiàng)內(nèi)容在OHR指數(shù)中的權(quán)重是13％；4）離職率超差（Burnout），衡量組織實(shí)際離職率與離職率目標(biāo)的差距，鼓勵(lì)企業(yè)有一定的離職率，不應(yīng)過(guò)高或過(guò)低；5）員工調(diào)查，占OHR權(quán)重的33％，既進(jìn)行年度常規(guī)調(diào)查也不定期進(jìn)行臨時(shí)調(diào)查。[2]2．人力資源記分卡（HR score-card）。人力資源記分卡由布瑞•貝克，馬克•霍思利德，大衛(wèi)•尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據(jù)他們對(duì)3000家公司的研究創(chuàng)立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序，并依據(jù)這七步程序?qū)ζ髽I(yè)的人力資源管理進(jìn)行評(píng)價(jià)。它們是：1）明確定義公司戰(zhàn)略；2）建立人力資源作為公司戰(zhàn)略資產(chǎn)的情境；3）創(chuàng)立戰(zhàn)略路線；4）明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色；5）使人力資源結(jié)構(gòu)與其在戰(zhàn)略中的角色一致；6）設(shè)計(jì)人力資源管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)；7）通過(guò)評(píng)價(jià)實(shí)施人力資源管理。[3]3．P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）。P-CMM是由卡耐基•梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對(duì)不同人力資源管理水平的過(guò)程管理指南，特點(diǎn)在于通過(guò)過(guò)程性標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進(jìn)。P-CMM為不同成熟度的每個(gè)人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域提供了目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進(jìn)行關(guān)鍵實(shí)踐活動(dòng)、基礎(chǔ)活動(dòng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對(duì)企業(yè)的人力資源管理過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。下文將著重介紹該模式的框架，以資借鑒。綜上所述，國(guó)外在人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方面的研究已經(jīng)較為成熟，我國(guó)學(xué)術(shù)界在這方面也有一些探索：1、AHP模式。臺(tái)灣的謝煒頻建立了“臺(tái)灣企業(yè)人力資源管理效能衡量模式”。該模式通過(guò)AHP層次分析法建立了一個(gè)四層、64個(gè)指標(biāo)的指標(biāo)體系，每個(gè)層次均測(cè)算了相對(duì)權(quán)重和絕對(duì)權(quán)重。[4]該模式從以下四個(gè)方面對(duì)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行結(jié)果性評(píng)價(jià)：技術(shù)性人力資源管理、策略性人力資源管理、人力資源管理者專業(yè)才能、人力資源管理者經(jīng)營(yíng)才能，忽略了適應(yīng)環(huán)境變化、國(guó)際人力資源管理、企業(yè)倫理、企業(yè)文化與價(jià)值觀塑造等方面的績(jī)效。2、人力資源指數(shù)（中國(guó)）�！叭肆Y源指數(shù)”是由美國(guó)的舒斯特教授1977年開發(fā)而成，由報(bào)酬制度、組織溝通、合作、組織環(huán)境等15個(gè)因素綜合而成。研究者在美國(guó)、日本、中國(guó)、墨西哥許多企業(yè)使用HRI進(jìn)行調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上建立了地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。其中，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)是由趙曙明將HRI的問(wèn)卷中國(guó)化后，在中國(guó)兩千多家企業(yè)調(diào)查后建立的。3、張明輝等（2000）提出了人力資源管理評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程，其中評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為三個(gè)方面，26個(gè)指標(biāo)，這三個(gè)方面是：績(jī)效測(cè)量（總體人力資源管理績(jī)效與人力資源部的成本和績(jī)效），員工滿意度測(cè)量（工作滿意度及對(duì)人力資源管理職能的滿意度），員工績(jī)效的直接測(cè)量（流動(dòng)率，缺勤率，次品率，工作轉(zhuǎn)換要求率，抱怨率，安全事故率）。[5]不難看出這幾個(gè)方面相互包含，如流動(dòng)率，缺勤率幾乎是學(xué)術(shù)界公認(rèn)的測(cè)量人力資源管理績(jī)效的指標(biāo)，因此很難說(shuō)這是一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系。4、馬思宇（2001）提出了中小企業(yè)人力資源管理的指標(biāo)體系，分為六個(gè)方面，26個(gè)指標(biāo)，這六個(gè)方面是：崗位及職務(wù)方面，招聘與組織發(fā)展方面，培訓(xùn)方面，業(yè)績(jī)管理方面，其他方面。[6]這幾個(gè)方面涵蓋了人力資源管理的主要內(nèi)容，但忽略了人力資源管理戰(zhàn)略、人力資源管理者才能等方面的內(nèi)容，，而且沒有將各個(gè)方面集成為一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。 二、P-CMM框架分析[7]眾多的企業(yè)和研究人員意識(shí)到，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)必須在兩個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)：一是產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)，二是人才市場(chǎng)。但是，很多公司卻沒有有效的途徑來(lái)達(dá)到它們的人力資源管理目標(biāo)，更談不上將人力資源管理實(shí)踐發(fā)展為集成系統(tǒng)。在這種背景下，P-CMM應(yīng)運(yùn)而生了。1995年，卡耐基•梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實(shí)施人力資源管理的指南：P-CMM1.0版和P-CMM2.0版。P-CMM既是評(píng)價(jià)人力資源管理系統(tǒng)的工具，同時(shí)也是組織提高人力資源管理水平的指南。本文將著重探討如何應(yīng)用P-CMM評(píng)價(jià)企業(yè)的人力資源管理，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自身的人力資源管理水平，才能明了應(yīng)從哪些方面和如何提高。在此之前需要先了解P-CMM的概貌。P-CMM認(rèn)為，人員能力是組織核心能力的基礎(chǔ)，如圖一所示，人員能力代表了組織的知識(shí)、技術(shù)和過(guò)程能力三者的綜合能力，人員能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。P-CMM用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。P-CMM通過(guò)評(píng)價(jià)把企業(yè)的人員成熟度分為五個(gè)等級(jí)，這五個(gè)等級(jí)是：第1級(jí)，初始級(jí)；第2級(jí)，控制級(jí)；第3級(jí)，已定義級(jí)；第4級(jí)，可預(yù)測(cè)級(jí)；第5級(jí)，優(yōu)化級(jí)。除初始級(jí)外，處于不同成熟度等級(jí)的組織有不同的人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域（如圖二所示）。例如第2級(jí)包括的過(guò)程領(lǐng)域有：薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展、績(jī)效管理、工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備；第3級(jí)包括的過(guò)程領(lǐng)域有：參與的分享的文化、基于能力的措施、職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展、勞動(dòng)力計(jì)劃、能力分析。圖二還標(biāo)明了要將成熟度提升到上一級(jí)要采取的措施。例如一個(gè)企業(yè)的人員能力成熟度是第2級(jí)，那么要提高到第3級(jí)就必須發(fā)展員工能力與團(tuán)隊(duì)，并與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。每級(jí)人員能力成熟度都有圖三所示的結(jié)構(gòu)，即不同成熟度包括若干不同的人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域（圖二標(biāo)明了不同級(jí)別的人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域），這些領(lǐng)域要達(dá)到不同的目標(biāo)，有不同的共同特征。之所以叫“共同特征”，是因?yàn)槊總�(gè)人力資源管理過(guò)程領(lǐng)域的管理標(biāo)準(zhǔn)都從以下五個(gè)方面規(guī)定：1）為達(dá)到目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)；2）為達(dá)到目標(biāo)組織應(yīng)有的能力；3）為達(dá)到目標(biāo)需完成的實(shí)踐活動(dòng)，每一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)又包含了許多基礎(chǔ)活動(dòng)；4）對(duì)這一過(guò)程領(lǐng)域活動(dòng)完成情況的評(píng)價(jià)和分析標(biāo)準(zhǔn)；5）檢查措施。當(dāng)然不同的過(guò)程領(lǐng)域其義務(wù)、能力、實(shí)踐活動(dòng)、基礎(chǔ)活動(dòng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、檢查措施的具體內(nèi)容是不同的。下面我們以第2級(jí)中的“人員配備”（Staffing）過(guò)程領(lǐng)域?yàn)槔齺?lái)說(shuō)明人員能力成熟度的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)在人員管理能力方面處于第2級(jí)，那么它在“人員配備”這一領(lǐng)域的目標(biāo)有是：1）個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任通過(guò)一致認(rèn)可的人員配備活動(dòng)來(lái)平衡每個(gè)工作單元的工作量；2）應(yīng)征者應(yīng)聘的職位是公開的；3）人員配備和工作分派以對(duì)任職資格的評(píng)價(jià)及其它有效的指標(biāo)為基礎(chǔ)；4）個(gè)人通過(guò)有序的方式任職或離職；5）人員配備已經(jīng)制度化，可以確保處于可控狀態(tài)。其“共同特征”如下表：上表中“為達(dá)到目標(biāo)需完成的實(shí)踐活動(dòng)”共有18項(xiàng)，不便一一例下面我們以第2級(jí)中的“人員配備”（Staffing）過(guò)程領(lǐng)域?yàn)槔齺?lái)說(shuō)明人員能力成熟度的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)在人員管理能力方面處于第2級(jí)，那么它在“人員配備”這一領(lǐng)域的目標(biāo)有是：1）個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都有責(zé)任通過(guò)一致認(rèn)可的人員配備活動(dòng)來(lái)平衡每個(gè)工作單元的工作量；2）應(yīng)征者應(yīng)聘的職位是公開的；3）人員配備和工作分派以對(duì)任職資格的評(píng)價(jià)及其它有效的指標(biāo)為基礎(chǔ)；4）個(gè)人通過(guò)有序的方式任職或離職；5）人員配備已經(jīng)制度化，可以確保處于可控狀態(tài)。其“共同特征”如下表舉，僅列出較為典型的7項(xiàng)。另外每一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)都包含了一系列的基礎(chǔ)活動(dòng)，以“每個(gè)工作單元對(duì)本單元人員配備進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)”為例，這一實(shí)踐活動(dòng)包含的基礎(chǔ)活動(dòng)有“人員配備活動(dòng)基于每個(gè)單元完成指定任務(wù)所需的努力和技術(shù)”、“每個(gè)單元的人員配備活動(dòng)都是有計(jì)劃的，可跟蹤控制的”等等。對(duì)組織人員配備活動(dòng)的狀態(tài)和績(jī)效的評(píng)價(jià)，包括的指標(biāo)有18項(xiàng)，例如： 確立工作任務(wù)花的時(shí)間入選應(yīng)征者占應(yīng)征者總數(shù)的百分比單位招聘成本甄選方法的有效性招聘、選擇所花的時(shí)間加入到人員配備活動(dòng)中的員工占工作單元員工總數(shù)的百分比自愿離職的百分比自愿離職崗位的重置成本對(duì)人員配備活動(dòng)的數(shù)據(jù)搜集和維護(hù)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有：工作單元在人員配備活動(dòng)發(fā)生時(shí)即搜集數(shù)據(jù)。人員配備活動(dòng)維護(hù)的評(píng)價(jià)，例如定期分析以決定工作單元的發(fā)展趨勢(shì)；從整個(gè)組織的角度整合數(shù)據(jù)，發(fā)展組織評(píng)價(jià)的措施、組織發(fā)展趨勢(shì)評(píng)價(jià)等。三、基于P-CMM標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法用P-CMM標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)有四種方法，這四種方法可以分別使用，也可能組合或綜合運(yùn)用。1、P-CMM評(píng)價(jià)方法經(jīng)過(guò)三年的實(shí)驗(yàn)，赫夫利（Hefley）于1998年提出了P-CMM評(píng)價(jià)方法。這種方法描述了實(shí)現(xiàn)基于P-CMM的評(píng)價(jià)方法的技術(shù)和必要條件。它是一種診斷性的工具，可以支持、鼓勵(lì)并使組織能夠吸引、發(fā)展、激勵(lì)、組織和保持人才，這些人才使組織得以穩(wěn)定的提高其能力。這種方法通過(guò)發(fā)現(xiàn)組織在人員管理方面的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，幫助企業(yè)清楚的洞察其人員能力。在明確了組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)有的成熟度水平后，這種方法集中于確定改進(jìn)措施。標(biāo)準(zhǔn)的P-CMM評(píng)價(jià)方法分為四個(gè)階段：（1）準(zhǔn)備階段—為評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備；（2）問(wèn)卷調(diào)查階段—實(shí)施人員管理調(diào)查；（3）評(píng)價(jià)階段—實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)；（4）報(bào)告階段—報(bào)告評(píng)價(jià)結(jié)果。每一個(gè)評(píng)價(jià)階段都包括了各種各樣的任務(wù)，這在《方法描述》（赫夫利，1998）中有具體的說(shuō)明，雖然這四個(gè)階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務(wù)卻有重合之處，這四個(gè)階段的典型安排如圖四所示，方框的長(zhǎng)度并不意味著這一階段需要的所有時(shí)間，而是表明這一階段典型的開始時(shí)間，如現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)階段根據(jù)評(píng)價(jià)的范圍可能是一兩周或是更長(zhǎng)，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工作后才能開始。只有經(jīng)授權(quán)的P-CMM評(píng)價(jià)專家才能主持正式的P-CMM評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)小組包括一名經(jīng)SEI（卡耐基•梅隆大學(xué)軟件工程研究所）授權(quán)的P-CMM評(píng)價(jià)專家和一些經(jīng)過(guò)P-CMM培訓(xùn)的組員，一般不超過(guò)8人。只有小組成員才能評(píng)價(jià)問(wèn)卷的反饋情況，檢查文件，實(shí)施評(píng)價(jià)面談，整理評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，確定成熟度等級(jí)。評(píng)價(jià)小組必須具備以下的素質(zhì)和資格：至少有一人必須是SEI授權(quán)的P-CMM評(píng)價(jià)專家，至少有一人來(lái)自被評(píng)價(jià)的組織，至少有一人有全面豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，所有組員都必須具備評(píng)價(jià)所需的知識(shí)、技術(shù)和能力，經(jīng)過(guò)P-CMM培訓(xùn)。組織在評(píng)價(jià)—改進(jìn)—再評(píng)價(jià)—再改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程中不斷提高其人員管理水平，從而提高其人員成熟度。2、聯(lián)合評(píng)價(jià)方法�；赑-CMM的評(píng)價(jià)方法可以單獨(dú)進(jìn)行也可以與其他CMM系列（如SW-CMM、SE-CMM、SA-CMM）的模式聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。從內(nèi)容上看，P-CMM集中于組織的經(jīng)營(yíng)單位和部門的人員管理。但P-CMM評(píng)價(jià)方法仍然采用了和其他系列的評(píng)價(jià)一樣的習(xí)慣，如這些評(píng)價(jià)都需要由專門的評(píng)價(jià)小組進(jìn)行，都采用問(wèn)卷調(diào)查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機(jī)密，都與組織不同層級(jí)的員工面談等等。只是在P-CMM評(píng)價(jià)必須做出個(gè)別的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。3、問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)法�；趩�(wèn)卷的評(píng)價(jià)方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不及全面的評(píng)價(jià)那么嚴(yán)格，因?yàn)閮H僅是建立在問(wèn)卷數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而沒有廣泛的面談。這種方法最好是在評(píng)價(jià)的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評(píng)價(jià)時(shí)采用。在正式的P-CMM項(xiàng)目中，問(wèn)卷調(diào)查的參加者都要參加一個(gè)調(diào)查會(huì)議。會(huì)議由授權(quán)的P-CMM評(píng)價(jià)專家為首的，有被評(píng)價(jià)組織內(nèi)的員工參加的評(píng)價(jià)小組來(lái)主持。首先由評(píng)價(jià)小組的P-CMM評(píng)價(jià)專家簡(jiǎn)要的介紹P-CMM，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中的意義。然后問(wèn)卷送達(dá)每位參加者。雖然參加者可以用多種方式回答問(wèn)卷，如在調(diào)查會(huì)議上，會(huì)后自己填，在網(wǎng)上填等，但典型的方式是在調(diào)查會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)填，因?yàn)榇藭r(shí)評(píng)價(jià)小組可以幫助他們理解問(wèn)題的意圖并提供回答方面的指導(dǎo)。問(wèn)卷回收后進(jìn)行評(píng)分并把普通員工和經(jīng)理的問(wèn)卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報(bào)告，每個(gè)問(wèn)題都有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和評(píng)語(yǔ)，但并不在此基礎(chǔ)上對(duì)組織的成熟度評(píng)級(jí)。4、差距分析法。差距分析法就是組織用P-CMM標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對(duì)比來(lái)自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與P-CMM標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點(diǎn)。這種分析可以由一個(gè)經(jīng)過(guò)指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。P-CMM評(píng)價(jià)專家或其他具備P-CMM知識(shí)和群體培訓(xùn)技術(shù)的人都可以領(lǐng)導(dǎo)這樣的工作團(tuán)隊(duì)。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)的結(jié)合，涵蓋了P-CMM培訓(xùn)和組織自我評(píng)價(jià)方面的指導(dǎo)。如圖五所示，差距分析法以P-CMM中各種過(guò)程領(lǐng)域的實(shí)踐活動(dòng)為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐活動(dòng)相比較。四、P-CMM的意義及應(yīng)用縱觀種種人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，不外乎從人力資源管理的結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)。大部分人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法用組織的離職率、工作效率、員工滿意度、組織氣氛、人力資源成本等結(jié)果性的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，這些評(píng)價(jià)方法的通病是：（1）結(jié)果不能完全反映過(guò)程，例如一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)其員工滿意度很低，但卻無(wú)法知道是什么因素導(dǎo)致了這一結(jié)果，也不能有的放矢的進(jìn)行糾正。（2）結(jié)果性指標(biāo)只能診斷不能預(yù)防。如果一個(gè)企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中沒有任何標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)其員工歸屬感極低時(shí)，已經(jīng)無(wú)可救藥了。正如一個(gè)人平時(shí)不注意預(yù)防疾病，待病入膏肓?xí)r只能聽天由命。但這些評(píng)價(jià)方法中已有一些得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用，主要是因?yàn)榻Y(jié)果性評(píng)價(jià)方便、快捷，可操作性強(qiáng)，便于橫向比較。基于P-CMM的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法解決了上述問(wèn)題：（1）它不僅僅提供了人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)的基準(zhǔn)、方法體系，而且提供了詳細(xì)的不斷地循環(huán)地改進(jìn)人力資源管理水平的指南，堪稱人力資源管理的寶典；（2）系統(tǒng)性、過(guò)程性、全面性，幾乎可以準(zhǔn)確控制人力資源管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，可說(shuō)是人力資源管理實(shí)踐的百科全書；（3）考慮了組織的成長(zhǎng)性、階段性和改進(jìn)的循序漸進(jìn)性，對(duì)不同階段的企業(yè)給予不同的指導(dǎo)。正因?yàn)槿绱耍琍-CMM已經(jīng)在美國(guó)、加拿大、歐洲、澳大利亞和印度得到廣泛的應(yīng)用。它不僅應(yīng)用于大大小小的企業(yè)，還受到政府組織的青睞。P-CMM也不是完美無(wú)瑕，它的缺點(diǎn)體現(xiàn)在：（1）因?yàn)樽⒅丶?xì)節(jié)和過(guò)程過(guò)于繁雜，瑣碎，光是模式的本身講解就長(zhǎng)達(dá)上千頁(yè)；（2）由于系統(tǒng)、全面、專業(yè)性強(qiáng)，作為一種商業(yè)行為的咨詢服務(wù)，價(jià)格一定不菲，增加了組織，特別是企業(yè)的成本壓力；（3）由于重視人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)，而極易忽視與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性以及對(duì)人力資源戰(zhàn)略本身的關(guān)注；（4）該體系中的部分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)對(duì)中國(guó)企業(yè)不適用。通過(guò)以上分析，P-CMM對(duì)開發(fā)我國(guó)的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法極有借鑒價(jià)值。由于趙曙明已經(jīng)將結(jié)果性評(píng)價(jià)的人力資源指數(shù)中國(guó)化并建立了中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，所以我們的研究重點(diǎn)是：（1）借鑒P-CMM的過(guò)程管理標(biāo)準(zhǔn)，并將其本土化；（2）評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理過(guò)程，比較我國(guó)企業(yè)人力資源管理與國(guó)際水平的差異；（3）比較不同所有制企業(yè)的人力資源管理過(guò)程的差異；（4）探討結(jié)果性評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程性評(píng)價(jià)結(jié)果的相關(guān)性，尋求最佳結(jié)合點(diǎn)�？偟恼f(shuō)來(lái)，如果我們能借鑒P-CMM模式，結(jié)合前面探討的十幾種評(píng)價(jià)方法，采用科學(xué)的方法進(jìn)行深入細(xì)致的研究，便有可能建立適合我國(guó)的人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)體系。參考文獻(xiàn)[1] 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HR. Human Resource Planning, New York; 1998; Vol. 21, Iss. 2; pg. 12, 8 pgs[3] Catherine D. Fyock: Measuring HR’s impact, HR Magazine, June 2001, P211～213.[4] 謝煒頻.臺(tái)灣企業(yè)人力資源管理效能模式之構(gòu)建 中國(guó)MBA論文選[M]. 大連: 大連理工大學(xué)出版社,2001.[5] 張明輝，謝金山，趙曉東. 人力資源管理評(píng)估[J]. 中國(guó)人力資源開發(fā)，2000，（7）.[6] 馬思宇. 淺論中小企業(yè)人力資源管理指標(biāo)體系的設(shè)置[J]. 浙江統(tǒng)計(jì)，2001，（2）.[7] People Capability Maturity Model (P-CMM) Version 2，Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University ., 作者：吳繼紅、陳維政、吳玲（四川大學(xué) 工商管理學(xué)院，四川成都610064）

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