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從娃哈哈集團的發(fā)展看企業(yè)的戰(zhàn)略演變——品牌延伸戰(zhàn)略的應用

發(fā)布時間:2015-02-16 08:27

王新媛 張眉 上海大學管理學院

摘要:企業(yè)創(chuàng)建一個新品牌往往耗資巨大,同時又伴隨著巨大的風險,利用現(xiàn)有品牌推出新產品不僅節(jié)省了大量的資金和時間成本,而且更容易接近消費者和占領市場,并且降低了失敗的風險。為了提高新產品的成功率,越來越多地公司采用品牌延伸策略。娃哈哈集團在其24年的成長過程中多次運用品牌延伸戰(zhàn)略并且獲得成功。

關鍵字:品牌戰(zhàn)略;延伸戰(zhàn)略;戰(zhàn)略演變

娃哈哈集團總部位于杭州,是中國最大的食品飲料企業(yè)。 2010年集團實現(xiàn)營業(yè)收入550億元。公司位列2010中國企業(yè)500141位,飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強中,娃哈哈營業(yè)收入居第8位、利潤第1位、納稅第2位。公司董事長兼總經理宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優(yōu)秀企業(yè)家、中國經營大師等榮譽。

1.娃哈哈發(fā)展大事記

時間

事件

結果

1987

宗慶后帶領兩名退休老師代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張

創(chuàng)業(yè)開始

1989

杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立,生產銷售兒童營養(yǎng)液

產品走紅全國,建立兒童品牌

1991

有償兼并杭州罐頭食品廠

娃哈哈集團成立

1995

進入成人飲料市場(純凈水)

打開成人市場,品牌延伸成功

1998

推出“中國人自己的可樂”-非?蓸

與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢

2002

娃哈哈進軍童裝市場

產品類別愈發(fā)增多,銷量不盡人意

宗慶后女兒宗馥莉啟動在河南商丘開建以娃哈哈命名的Shopping Mall計劃

進軍零售業(yè),跳過經銷商,直接面向終端消費群打造品牌

 

 

娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略變化歷程


 

1 娃哈哈企業(yè)戰(zhàn)略變化歷程

1.單一產品戰(zhàn)略。1988年為娃哈哈別人加工口服液,1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠,開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液,產品一炮打響,走紅全國。

2.產品線內外的品牌延伸。其大體分為下面幾個階段:

1)       從營養(yǎng)液到果奶。 1992年,娃哈哈針對兒童市場投放自己的第二個產品——果奶。雖然當時市場已經存在同類產品,當時娃哈哈憑借其營養(yǎng)液的銷售渠道和企業(yè)生產規(guī)模優(yōu)勢,很快占領大量市場份額。

2)       突入純凈水市場。此次戰(zhàn)略延伸跨度較大。1995年,娃哈哈這個兒童市場的品牌首次進入到成人飲料市場,其投入大量廣告,邀請王力宏為其形象代言人,塑造品牌新的青春活力的形象。娃哈哈此次戰(zhàn)略變革雖然當時較受非議,但從現(xiàn)從市場情況看,此次戰(zhàn)略延伸非常成功。

3)       挑戰(zhàn)“兩樂”。1998年,娃哈哈殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場,強勢推出了“娃哈哈非?蓸贰。自投產非?蓸樊愜娡黄, 現(xiàn)年產銷量已超60萬噸,與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。到此娃哈哈的品牌延伸戰(zhàn)略成功的應用了三次。

4)       拓展童裝市場。2002年娃哈哈決心進軍童裝市場,并宣稱在2002年年底在全國要開2000家專賣店,為塑造兒童服裝品牌奠定基礎。但是童裝市場沒有讓娃哈哈再展雄風,其童裝專賣店在頂峰時期總數(shù)也不到800家。此次娃哈哈的品牌延伸受到了市場的拷問。

5)       進入其他市場。娃哈哈也在嘗試進入其他市場,并依托娃哈哈的主牌品牌創(chuàng)建新的品牌,如大廚藝牌方便面、愛迪生奶粉等。

 

娃哈哈產品品牌結構


 

圖2. 娃哈哈產品品牌結構

為了展示娃哈哈產品品牌體系,本文采用主副品牌戰(zhàn)略說明娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略。如上圖所示,,初期娃哈哈采取單一品牌延伸的策略,這樣做是因為可以將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中起來以充分挖掘娃哈哈核心品牌的內在價值。但是隨著戰(zhàn)略擴大,企業(yè)產品種類豐富使得核心品牌形象發(fā)生模糊,因此娃哈哈開始采用主副品牌并舉的戰(zhàn)略,進行市場細分,培養(yǎng)良好的子品牌形象以占領市場份額。主副品牌并舉戰(zhàn)略使得娃哈哈產品體系逐漸完善,為企業(yè)未來發(fā)展奠定良好基礎。

娃哈哈在兒童飲料市場上地位不可替代。自從推出兒童果奶,娃哈哈就成功邁出了品牌建設的第一步。此后娃哈哈不斷推出關聯(lián)產品,如含乳飲料系列、果乳系列(其中營養(yǎng)快線深受各年齡階段消費者喜愛)。因為娃哈哈品牌的營養(yǎng)、健康、歡樂形象深入人心,并且其具有完備的營銷體系,娃哈哈推出的各系列產品均能快速占領市場,提升了娃哈哈的品牌知名度和顧客的忠誠度,并且不斷延長娃哈哈品牌的生命周期。

娃哈哈進入成人飲料市場,尤其是純凈水市場也獲得巨大成功。其成功選擇了王力宏作為其形象代言人,將娃哈哈礦泉水青春活力的形象快速傳播出去,確立了娃哈哈在成人飲料市場的強勢品牌地位。

1.核心品牌價值觀的局限性。娃哈哈從開始就樹立了廣大消費者心中的“童趣”形象,所以在后來在休閑類產品市場、醫(yī)療保健品市場等領域無法進行成功延伸。娃哈哈涉及產品行業(yè)過于繁多,各行業(yè)產品間沒有互補,反而相互制約,影響了娃哈哈的整體形象,是其核心品牌價值觀逐漸模糊。

2.成人飲料市場品牌延伸存在問題。娃哈哈在進入成人飲料市場時進行大量努力以改變娃哈哈固有的兒童形象,采取大量營銷手段獲得成功,雖然取得一定成功,但是本質上無法消除最初定位過窄的問題。

3.童裝市場延伸中存在問題。娃哈哈從兒童市場轉入到成人市場,形勢并未穩(wěn)定。在這種情況下企業(yè)就推出娃哈哈童裝,使得消費者對品牌內涵產生錯誤理解,影響其對娃哈哈品牌的忠誠度。同時有可能使消費者掉入心理陷阱,如會讓人誤認為童裝為兒童飲料贈品,大大降低購買意愿。

1.強化娃哈哈在不同市場中的品牌價值觀。如對于成人飲料,要繼續(xù)強化宣傳 “青春、活力”的品牌價值觀。在所有市場中推廣娃哈哈純凈水廣告宣傳的成功經驗。

2.拓展娃哈哈品牌內涵。娃哈哈集團可以繼續(xù)強化兒童市場延伸產品的知名度,同時通過成人市場延伸產品的來賦予娃哈哈品牌的新內涵,最大程度地為娃哈哈產品延伸提供深度和廣度。

3.對于娃哈哈童裝市場進行改造?紤]到兒童不具有購買力,娃哈哈童裝可以將童裝推向家長,根據(jù)家長購買習慣進行改造。在改造過程中要以品牌為基礎,保證娃哈哈品牌的核心價值觀。

娃哈哈集團的戰(zhàn)略變革為廣大企業(yè)提供了發(fā)展思路。品牌延伸是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇之一,企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時應當考慮自身情況選擇是否采用產品延伸戰(zhàn)略。決策的重要參考條件是企業(yè)品牌是否具有足夠的深度和廣度來保證產品的戰(zhàn)略延伸。如果品牌定義過于狹窄則可以考慮采用在有足夠的實力下進行多品牌戰(zhàn)略。

注釋:

1.對于Shopping Mall計劃,宗慶后表示:第一是有shopping mall也就是城市綜合體,老百姓吃喝玩樂的地方。第二是大商場、超市。第三,老百姓富裕起來了,對奢侈品需求比較大,我們也在聯(lián)系,準備開奢侈品的折扣店。第四,開些連鎖超市,以加盟形式。

 

參考文獻:

[1]  Kevin Lane Keller. 戰(zhàn)略品牌管理[M]. 中國人民人學出版社,2003.

[2]  菲利普·科特勒. 營銷管理:分析、計劃、執(zhí)行和控制[M].上海人民出版社,2000.

[3]  雷莉,馬謀超. 品牌延伸中母品牌的作用機制[J]心理科學進展, 2003,(03) .

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本文編號:15018

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