【摘要】：隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展以及一人多戶的放開,投資者網(wǎng)上開戶和更換服務券商的操作越來越便捷。傳統(tǒng)的券商以營業(yè)部數(shù)量和員工人數(shù)取勝的競爭模式己不適應當下的金融互聯(lián)網(wǎng)時代,不少激進證券公司為了實現(xiàn)彎道超車,在市場上以極低的傭金吸引客戶開戶,從而引發(fā)了券商之間白熱化的傭金價格戰(zhàn),導致了行業(yè)的整體傭金不斷下滑。為了挽回經紀業(yè)務收入的下滑趨勢,也為了提供差異化的客戶服務,不少大型的證券公司紛紛嘗試開展財富管理業(yè)務轉型,以期構建新的盈利模式。財富顧問作為券商開展財富管理的重要載體,也是財富管理轉型的重要突破口。因此,如何打造專業(yè)化和高效率的財富顧問團隊,科學合理的績效考核機制是財富管理轉型成功的關鍵所在。A公司近年來也在不斷地摸索著嘗試財富管理轉型,前海路營業(yè)部作為A公司為數(shù)不多的老牌大型營業(yè)部之一,客戶數(shù)量較多而且營業(yè)部地處黃金地段,輻射南山科技園片區(qū)和前海自貿區(qū),是大批優(yōu)質上市公司和高凈值客戶的聚集地。作為公司財富轉型的先鋒營業(yè)部,如何建立科學合理的考核機制,打造高效的專業(yè)的財富顧問團隊,關乎著營業(yè)部能否成功的完成總部下達的KPI任務,關乎著公司轉型的戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。但是,目前營業(yè)部的績效考核機制卻嚴重地制約了營業(yè)部的發(fā)展,不利于營業(yè)部培養(yǎng)優(yōu)秀的財富顧問人才。落后的績效方案主要體現(xiàn)在:目前財富顧問崗位績效考核只是營業(yè)部的簡單分解下發(fā),未能建立具體的可量化操作的績效考核方案體系;財富顧問的績效指標過于追求財務收益,只注重短期目標的完成;個別指標標準訂立太高,難以實現(xiàn),嚴重的打擊財富顧問的工作積極性;績效考核方案側重短期利益不利于提高客戶的忠誠度和粘性,不利于培養(yǎng)專業(yè)化的財富顧問人才,與公司的戰(zhàn)略轉型目標未能緊密結合。本文采用理論和實踐相結合的研究思路,通過對績效考核方面的理論知識的梳理,以及結合針對財富顧問的訪談提綱和調查問卷等研究材料,發(fā)現(xiàn)A公司深前海營業(yè)部的績效考核方面存在的嚴重問題,比如,財富顧問對績效考核方案的不滿意度、績效考核的指標和內容存在不合理等相關問題,我們對這些問題進行深入剖析,探究形成原因,并運用關鍵績效考核方法逐層分解剖析,通過建立可量化的二級關鍵驅動因素指標,加入非財務類發(fā)展指標,均衡短期目標和長期發(fā)展,梳理績效考核流程,考核周期及績效結果運用,重新構建財富顧問的績效考核方案,達到優(yōu)化改善財富顧問績效考核的目的,激發(fā)財富顧問的工作潛能和積極性,為營業(yè)部完成KPI指標提供可量化操作的方案,為公司的財富管理轉型奠定堅實的基礎。同時,運用360度考核法解決考核主體問題,收集相關評比人對被考核者的的滿意度分數(shù),促使財富顧問扎實做好團隊協(xié)作及服務客戶等工作,促進財富顧問全面發(fā)展。
【學位授予單位】：山東大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2018
【分類號】：F272.92
【圖文】：

圖３－１營業(yè)部人員結構圖逡逑數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公司內部人力資料檔案整理逡逑從以上架構我們可以看出財富顧問的人數(shù)占到營業(yè)部正式員工人數(shù)的一，其屮營業(yè)部的ＫＰ［數(shù)據(jù)也主要靠財富顧Ｈ完成。逡逑現(xiàn)在我們分析財富顧問人員的大體情況：逡逑財富顧問的平均年齡在３０歲左右，其中一名財富顧問４７歲，１０名財富齡在３０－４０歲區(qū)間，其余的財富顧問年齡在２５－３０歲之間。從年齡分布可以富顧Ｈ年齡基本分配合理，老中青三個階段都有，形成了經驗豐富的財富領經驗較少的財富顧問的良好互動循環(huán)模式。逡逑

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本文編號：2796481