隨著外部競爭環(huán)境不斷變化,人才優(yōu)勢在銀行的發(fā)展過程中就顯得尤為重要,如何才能擁有充足的人才儲備,如何提升團(tuán)隊的專業(yè)素養(yǎng),這些問題都與銀行的績效考核體系有著莫大的聯(lián),因此各家銀行對績效考核這項工作都特別重視,做好員工的績效考核不僅能提高人事管理的效率,還能提高金融業(yè)務(wù)的競爭力。盡管不少銀行都重視并優(yōu)化了相關(guān)的績效考核體系,但績效考核在促進(jìn)員工提升自我方面沒有起到足夠作用,激勵和約束的效果沒有被充分發(fā)揮。中信銀行Z分行正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期,由于我國金融市場形勢變化不穩(wěn)定,金融市場競爭十分激烈,Z分行在金融市場中的地位受到威脅,加上分行人事管理方面的缺點愈發(fā)凸顯。因此,本文從中信銀行Z分行的績效考核體系出發(fā),通過對分行績效考核體系問題,為分行的人事改革提供參考建議,也為今后Z分行的績效考核工作持續(xù)優(yōu)化提供有力支持。本研究是在國內(nèi)外績效考核研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,在研究前參考和借鑒了大量的優(yōu)秀研究成果,研究中以績效考核相關(guān)理論為基礎(chǔ),查閱了國內(nèi)、國外與本課題有關(guān)的文獻(xiàn)資料,同時通過問卷調(diào)查得到最真實有效的第一手資料。本研究的整體思路沿著提出問題——分析問題——解決問題的主旨思路進(jìn)行,首先概述了... 

【文章來源】：西安建筑科技大學(xué)陜西省

【文章頁數(shù)】：80 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

研究框架圖

中信銀行Z分行由分行行長統(tǒng)領(lǐng)總體業(yè)務(wù),下設(shè)行長助理和四個副行長,四個副行長分管12個具體職能部門。具體組織架構(gòu)如下圖3-1所示:3.1.3 員工績效考核體系的基本情況

中信銀行Z分行員工績效考核內(nèi)容在整體設(shè)計過程中,未能夠保障內(nèi)容的合理性與可行性,主要集中于兩大層面:一是考核指標(biāo)的設(shè)計過程存在一定的主觀性。這主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)設(shè)計過程中過度關(guān)注企業(yè)內(nèi)部財務(wù)方面的數(shù)據(jù)信息資源,在此基礎(chǔ)上綜合性的分析與設(shè)計,盡管這種設(shè)計方式展現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)管過程中經(jīng)營效益的重要意義,但未能夠高度重視對員工成長與專業(yè)培訓(xùn)方面指標(biāo)的缺失;二是考核內(nèi)容欠缺一定的針對性。對每一個職位和各類員工均所采用的考核方式都是相同的,最終的考核結(jié)果無法客觀全面地呈現(xiàn)出被考核者的綜合能力,且考核結(jié)果的有效性與可信度比較低。如圖3-1可知,只有14.83%的被調(diào)查者認(rèn)為中信銀行Z分行當(dāng)前績效考核指標(biāo)非常全面,有26.18%的被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前績效考核指標(biāo)全面,也有34.38%的被調(diào)查者表示一般,17.98%的表示不全面,6.62%的被調(diào)查者表示非常不全面。中信銀行Z分行在進(jìn)行員工績效考核方案制定的過程中,未能綜合性的分析與評價客戶的基本情況、金融服務(wù)水平、各階段的服務(wù)流程,所執(zhí)行的考核方案最終根本無法發(fā)揮其服務(wù)性作用。如圖3-2所示,當(dāng)前中信銀行Z分行員工的績效考核指標(biāo)并不能很好地反映出員工的工作重點,調(diào)查中只有20.50%的被調(diào)查者表示完全可以反映出他們的工作重點,有高達(dá)65.62%的被調(diào)查者表示基本可以反映出他們的工作重點,也有13.88%的被調(diào)查者表示當(dāng)前的績效考核指標(biāo)不能真實的反映初他們的工作重點。


本文編號：3378591